外國銀行業電子商務之發展

第一項 分行減少及轉型

在過去的年代，成立銀行分行，主要的核心業務為存提款服務，

也就是提供現金給客戶；但過去幾十年間，因為自動提款機的出現、

客戶使用現金的行為模式已有不同、行動銀行和網路銀行通路的價值 大增，分行存在之重要性面臨極大的挑戰。大部分的人可能每月會登 入行動銀行和網路銀行處理銀行業務，相較之下，每年以客戶身分親 臨實體分行的次數則變得屈指可數，且大多是迫於主管機關的監管政 策或銀行規範的手續而去實體分行，也因為相對地沒有效率，所以經

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常去實體分行處理銀行業務的人已是少數。

美國的實體銀行分行總數在 2010 年達到高峰之後就不停衰退，

2011 年美國銀行宣布關閉 10%達 600 間的分行；匯豐銀行把 195 家 分行出售給第一尼加拉瓜金融集團(First Niagara)之後又被轉賣出一 半；摩根大通銀行(JPMorgan Chase)整併華盛頓互惠銀行(Washington Mutal)後關閉 300 間分行。英國從 1990 年至 2013 年，每天都有分行 關閉，過去 20 年已有 7000 間分行關閉，蘇格蘭皇家銀行(Royal Bank of Scotland)、北岩銀行(Northern Rock)、駿懋銀行(Lloyds)和匯豐銀行 都在縮減分行數。澳洲在 2007 年共有 13,000 多家分行，到了 2011 年已減少 7%⁸⁴。各國各大銀行關閉實體分行已成趨勢，因為越來越 多客戶的交易決策是在網路上蒐集資料和互動，能在網路上完成的事 就不到實體分行完成，客戶不會因銀行實體分行是否眾多，而決定是 否和該銀行往來，卻會為了想要使用某銀行的行動銀行和網路銀行而 決定換銀行。

銀行的核心就是提供金錢使用的功能性，管理資產以及保障價值 等功用，銀行對客戶的價值應該是所提供的銀行服務，如客戶買的是 房子而不是房貸，客戶買的是旅遊或禮物而不是信用卡，以前只能透 過實體分行提供的這些銀行服務，而現在有約 15~25%的客戶需要申 辦房貸或信用卡時，行動平台才是他們的首選通路。至於實體分行未 來的定位與是否該保留實體分行，其實是成本效益的考量。無暇進入 實體分行，但獲利貢獻較高之客戶，似乎已多傾向使用數位通路；但 另一方面，若想顧及收入較低且較少使用數位通路客戶之需求，或讓 客戶對品牌保有安全感，就必須負擔相對的成本。因此銀行應在迎合 老客戶和吸引正確客戶間取得平衡，以分配妥適之成本。許多純網路 銀行或非銀行業者無須負擔龐大的實體分行成本，銀行若要維持其競

84  參閱孫一仕譯，同註 6，頁 73‐74。 

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爭力和成本效益，仍應朝縮減分行數量方面去規劃⁸⁵。

另一方面，銀行業保留實體分行存在的同時，應思索分行的轉 型，以改善客戶對分行的體驗，因為即使是對使用數位通路上癮的 人，仍然會有需要踏入實體分行與人互動後作成重大決策或取得財務 建議，分行未來會更像客戶服務及建議中心⁸⁶。目前已有一些銀行正 發展可促進與客戶互動的創新分行，如美國烏普誇銀行(Umpqua Bank) 把「服務」當成與其他銀行之品牌區隔優勢，在改造實體分行之營業 點時，聘請麗池飯店的客服團隊去訓練該銀行的第一線服務人員；把 分行視為店面(Shop)或商店(Store)，把傳統交易場所改為像舒適購物 的空間，鼓勵客戶選購商品；另外將商店一部分當作社區可運用空 間，以增加品牌忠誠度。對分行的績效評估指標，除衡量貢獻多少營 業收入外，更聚焦於客戶造訪頻率、客戶滿意度，以及服務人員花多 少時間解決客戶問題等軟性指標。烏普誇銀行從 1994 年僅有 4 家分 行與 1.5 億美元資產，到了 2013 年，已擴增至 170 家分行以及約 120 億美元資產之規模⁸⁷。

丹麥的日德蘭銀行(Jyske)推出的概念商店，商品以盒子的型態陳 列，並設有便利行員和客戶互動之諮詢「吧台」(AskBar)；奧地利的 本迪戈與阿得萊德銀行(Bendigo and Adelaid Bank)所設計的「吧台」，

甚至結合了基本出納功能的提款機；西班牙的桑坦德銀行(Banco Santander)在企業總部設有一面多媒體數位牆，並提供機器人助理；

印度的 YES 銀行(YES Bank)和香港的匯豐卓越理財，都能在客戶一 踏進分行時立刻辨識客戶身分；未來銀行業亦可能運用目前尚在發展 中的數位牆，透過生物辨識功能，或以手機定位功能辨識地理位置，

更精準的為客戶提供專屬銷售訊息⁸⁸。        

85  參閱孫一仕譯，同註 6，頁 76‐81。 

86  See John Ginovsky, Rethinking the Branch Experience, 106 ABA BANKING JOURNAL 24, 24 (2014). 

87  參閱孫一仕譯，同註 6，頁 87‐90。 

88  參閱孫一仕譯，同註 6，頁 92‐95。 

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在美國，因為有些人居住的地方距離銀行分行很遠，或是因為有 許多商店不再接受紙本的支票等原因，消費者被迫調整使用金融服務 的途徑，預付轉帳卡(Prepaid Debit Card)是其中一種很經典的類型，

而這塊重要的市場同時被傳統存款機構和非銀行業者所瓜分⁸⁹。有一 種 提 供 預 付 轉 帳 卡 及 基 本 存 款 功 能 的 機 構 ， 被 稱 為 新 銀 行 (Neo-Banks)，如 Moven、Simple、GoBank 以及 Bluebird，這些新銀 行已經從傳統銀行那裡搶走 9%的市占率，相較於傳統銀行，其間的 差異為，新銀行強調完全數位化導向所以沒有實體分行，客戶完全透 過線上開戶故不需要開戶印鑑卡，提供遠端存款、電子帳單支付功能 以及創新的付款方式，其核心價值是擁有非常強大功能的應用程式以 強化客戶每日使用體驗，另外著重於簡單的使用模式、與社群媒體整 合，並強調對客戶服務的承諾。目前雖然還沒有一個特別大的新銀行 能像 Amazon 對傳統零售業與書籍出版業一樣，為銀行業帶來鋪天蓋 地的風暴，但新銀行的確已經從傳統主流銀行那裡帶走一些客戶，創 造一個全新的銀行類型⁹⁰。

第二項 利用社群媒體與巨量資料

臉書(Facebook)的用戶已超過 10 億，Instagram 和推特(Twitter) 的用戶皆超過 4 億，顯示企業善加利用這些社群媒體的重要性。許多 銀行常年以來，仍為是否應經營社群媒體，以及經營社群媒體是否有 投資報酬率而爭論不休，甚至有銀行忽視社群媒體，而任由客戶詆毀 其品牌。銀行若能透過社群媒體傳達訊息並與客戶直接對話，如即時 回應客戶回饋的意見，或告知產品訊息、提供建議與協助等，就能把 社群媒體作為支持客戶與推廣品牌的平台，並建立信任關係和品牌忠 誠度⁹¹。

89  See Catherine L. Wilson, Making Prepaid Safe for Consumers: A Framework for Providing Deposit  Insurance and Regulation E Protections, 17 U. PA. J. BUS. L. 925, 925‐28 (2015). 

90  See BRETT KING, BREAKING BANKS: THE INNOVATORS, ROGUES, AND STRATEGISTS REBOOTING BANKING, 165‐66,  173, 193‐95 (2014). 

91  參閱孫一仕譯，同註 7，頁 107‐10，2014 年 10 月；See Jean Feingold, Meeting Customers Where 

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目前澳洲聯邦銀行(Commonwealth bank of Australia)、花旗銀行 (Citibank)及荷蘭國際集團(ING Direct)是少數由高階主管負責社群媒 體的金融機構。在各國主要銀行中，社群媒體的相關預算仍相當少，

也不會是企業內部的優先處理事項，銀行在還是不太了解社群媒體雙 向對話特性的情況下，大多只會把傳統廣告和公關手法直接放在社群 媒體上面，甚至有禁止員工以銀行內部管道使用社群媒體的情形。

2012 年，澳洲西太平洋銀行(Westpac)調升房貸利率，客戶在 Westpac 的臉書專頁發表不滿，希望被傾聽及被了解，但 Westpac 沒有就調升 利率的理由加以討論與解釋，反而選擇在臉書上直接刪除客戶的負面 評論，試圖去控制社群媒體，Westpac 被外界批評的原因不是調升利 率事件本身，而是在臉書上回應客戶的方式，造成銀行品牌形象之嚴 重傷害。

根據顧問公司 Bain & Company 在 2011 年的研究報告指出，透過 社群媒體與企業互動的客戶，比其他客戶多花費 20%~40%，對企業 的情感認同也較其他客戶高出 33%。銀行業無庸置疑地需要擁護者，

而利用群眾外包(Crowdsourcing)來設計新產品和服務，則是運用群眾 力量而獲得客戶擁護的好方法，但前提是銀行必須有強大社群媒體價 值，並且有與客戶積極互動的品牌，如英國的 First Direct，是第一個 推出群眾外包平台與社群定期進行互動的銀行，First Direct Lab 是其 每月更新有關產品設計、服務創新等內容的社群平台，參與者可以評 論該平台內容，以作為未來產品或新版本的參考意見，客戶不旦會感 受到意見被重視，另一方面銀行又能以更便宜的方式獲得創新。在社 群網路給予客戶應有的尊重與期待，巧妙的運用溝通技巧，就能獲得 客戶的信任及擁抱⁹²。

客戶以及其所在環境的資料通常涉及龐大的商機，但資料要如何 運用及資料有何價值，才是問題的所在。巨量資料(Big Data)和資料        

They Are, 107 ABA BANKING JOURNAL 28, 28 (2015). 

92  參閱孫一仕譯，同註 6，頁 246‐81。 

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內容管理並不相同，巨量資料是要在龐大的資料中找出趨勢和商業洞 見，要解決的難題是要如何有效率的去挖掘與分析資訊，以及資訊要 用在何處，這又稱為挖掘故事(Story Extraction)。銀行手上雖握有客 戶的交易和行為資料，但卻常常忽略這些資料，如能與零售商、網路 業者等協同合作，利用巨量資料，把銀行融入於智慧感知(Intellisense) 價值鏈之中，根據消費者先前消費紀錄、客戶行為模式、及其所在位 置等資料建置相關系統，提供預測式、主動式的行銷，以提前掌握銷 售機會向客戶推展商品，在客戶需要相關服務及商品的時間和地點，

精準地發送個人化且符合其需求的銷售訊息，消費者將在虛擬與實體 世界中被這些企業所智慧感知，進而被即時發出之各式優惠資訊所打 動，這樣的銀行服務已經跳脫了制式的廣告內容，除可維持銀行競爭 力、建立客戶對銀行之品牌忠誠度外，更能為銀行帶來實際營收外⁹³。

第三項 行動支付、電子貨幣及儲值市場

行動支付係指現金及信用卡等傳統支付方式以外，由行動設備所 進行之支付服務，可由金融機構及新興替代付款供應商(Alternative Payment Providers)提供。前揭替代付款供應商之行動支付模式，又包 括 使 用 非 金 融 機 構 帳 戶 供 處 理 及 清 算 買 方 和 賣 方 間 之 交 易 ， 如

行動支付係指現金及信用卡等傳統支付方式以外，由行動設備所 進行之支付服務，可由金融機構及新興替代付款供應商(Alternative Payment Providers)提供。前揭替代付款供應商之行動支付模式，又包 括 使 用 非 金 融 機 構 帳 戶 供 處 理 及 清 算 買 方 和 賣 方 間 之 交 易 ， 如