第二章 文獻探討
第二節 多元化管理之學術內涵
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
14
第二節 多元化管理之學術內涵—人力資源層面、組織建制層面、
文化價值層面
從學術角度來界定多元化管理，孫本初（2010〆206）、許慶復（2009〆4）
視其為〆「組織資產和未來競爭利器，如將人力資源的異質性（heterogeneity）
運用得瑝，並創造組織內的人力資源成為難以模仿與卺代的獨特資產，將是組織 保持競爭優勢的來源，與環境系絡密不可分」，可見將其視為組織珍貴資本之一 部。而多元化管理的文化強調出不同以往的氛圍（陳衍宏 2010〆20）〆在多元 文化主義（multiculturalism）下，在同一時空中所共存的價值、觀點，具體反映 在種族、族群、性別、年齡等之上，在處理這些議題的最高指導原則，尌是主張 共同存在的意義。故我們可以說多元化管理強調的是一種和諧與共榮，非單一面 向的同化，所以要運用潛移默化的「濡化」（acculturation）方式來整合組織。所 謂濡化是表達和接受文化差異的一個過程，以達成團體間的文化變革與適應（王 雈君，1999〆59，轉引自 Cox & Finley-Nickelson,1997〆204-205）。所以在探討 多元化管理時除了各項策略技術外，不能忘卻系絡、文化融合亦為其重要面向。
故筆者認為多元化管理是為一複合與廣博概念，其可分為人力資源層面、組 織建制層面、文化價值層面，以下分別論述其內涵〆
一、 人力資源層面
傳統人力資源管理強調〆專家掌控、長期穩定僱用、各部門獨立作業、同質 化管理、統一工時與流程、制式政策等，受到前所未有的挑戰，因為現代人力資 源管理正朝向全球化與網路化，交織成多元化管理的氛圍〆多樣、多重、分歧、
異質（林明煌、許南雄，2006〆24）。而多元化管理對人力運用是秉持「多元化」
及「彈性化」（黃煥榮，2006）兩大宗旨〆前者包括重視員工素質的多樣化、甄 補管道的多變性、工作內容的豐富化々後者則包括職務輪調、約聘僱人力、工時 彈性。所以透過這樣的變革我們可說多元化勞動力將帶來以下貢獻（Íris & Carlos
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
15
,2007〆277，轉引自 Cox & Blake,1991; Thomas & Ely,1996）〆
（一）改善組織決策過程
（二）增加彈性
（三）創新與學習
（四）市場競爭力
一般而言人力資源管理包括以下各階段，筆者注入多元化管理精神分析之〆
（一）招募與任用
徵才對象應放寬限制，以往主要強調知識、技術、能力適格，現在應嘗詴接 觸以往組織未曾吸納的異質人才，將性別、身弖障礙、種族等作為促進組織內部 代表性和外部特色的未來任用標準，而多元化管理將招募流程（詳圖 2-1）的焦 點放在—招募來源和求職者特質，強調組織對外的號召和吸引力。
圖 2-1〆招募流程
人事政策 招募來源
招募者特徵與行為
職缺特性 求職者特質
工作決定
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
16
資料來源〆人力資源管理－全球經驗本土實踐（149 頁），林佳蓉（譯）（Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart & Patrick M. Wright 原著），2005，台 北〆雙葉書廊。
初始組織可透過設定僱用比例、時程表、公告或會議來提醒管理者與員工此 項變革，僱用比例可參考「勞動力運用分析」（workforce utilization analysis）
之結果來決定—即多元化人力在組織內分布比例，和在整體勞動市場分布比例差 異（林佳蓉，2005〆148），並藉由不同的招募管道廣泛吸引求職者注意，例如〆 內部職缺公告、委託人力仲介機構、刊登廣告、線上招募、校園徵才等。瑝然功 績制講求的用人唯才、績效導向是否造成了兼顧人事代表性的兩難〇其實多元化 管理絕非要組織捨棄追求利益，相反的在鼓舞組織潛力，多元化管理提醒組織除 了績效導向思維外，要能回應社會帄等、弱勢權益、公共政策，像二十一世紀呼 籲所謂「企業的社會責任」即是一例，且功績制在長久組織文化與社會環境的薰 陶下，亦隱含著不公帄、歧視，與績效或工作無關的因素往往變成錄用的關鍵（例 如〆年齡、學歷、宗教），多元化管理也帶領我們反思現行任用制度的利弊。
（二）培訓與教育
在錄用多元化員工後，組織尌其職位和工作內容將規劃所需課程、實習訓練 等，Nadler & Nadler（1989）認為此階段包含〆
1. 訓練—主要在於員工職務所需技能的培養，並通常可引導員工從中思考相關 工作概念或理論。
2. 教育—不僅是特定工作技能的養成，還有共通性的一般化學習，擴及對於組 織整體情況的掌握，尤其是個人未來陞遷或職務調動的準備與進修。
3. 員工發展—強調運用個人特質發揮潛力，對於因應未來環境和組織的變遷有 前瞻性，並能作系統性策略規劃，個人目標和組織價值相整合，期許自己成為更
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
17
高階層的領導者。
但由於多元化員工來自不同面向的文化、社會背景差異，要如何「因材施教」
又能使他們瞭解組織共同願景，對未來其職涯發展和組織運作極為重要。故組織 還要運用「多元化人力訓練」（work force diversity training）促進成員瞭解彼此的 差異性，從互動中建立認同，訓練方法如下（Solomon, 1989〆45）〆
1. 由經特殊培訓的指導員來執行，該指導員擁護組織保障弱勢及實施多元化訓 練的理念。
2. 透過角色扮演、練習、發表、討論、團體活動等綜合方法，拉近成員距離。
3. 讓不同的專業部門彈性運作，擁有更寬廣的工作情境，幫助主管和員工適應。
4. 此訓練期間為一日半至三日。
5. 訂定明確的目標並和宏觀的組織願景相連結。
6. 訓練完畢後評估其成效。
7. 後續的規劃相繼出爐，讓本次訓練成為推動員工與組織緊密結合的黏著劑。
這個訓練的目的在於促使員工察覺自己對多元文化的態度，還有刻板印象如 何影響其與同儕間的互動，藉由這個過程包容接納職場的多元化，並改善或消弭 歧視差異的行為，發展出多元化員工合作的模式（林佳蓉，2005〆227）。所以
「多元化人力訓練」可說是正式職業培訓教育的基石，組織若不謹慎處理該等多 元化差異所造成的敏感議題，一味灌輸職能相關知識，忽視源於多元化勞工而生 的弖態及文化調適問題，不但培訓與教育成效會大打折扣，對組織績效追求與未 來發展更是一大隱憂。
（三）工作設計
針對多元化員工尤其需要彈性化的工作設計與再設計，也尌是除了考量工作
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
18
性質本身，和工作流程位置外，還要重視到個別員工的差異性，以身弖障礙的員 工來說，職務再設計對其實務操作順暢度和工作表現有密不可分的關係，所以如 何藉由工作的分析設計輔助員工更快上手，並達到激勵的效果實是一大學問。工 作擴大化（job enlargement）和豐富化（job enrichment）是常採用的方式，前者 又可分為工作延展（job extension）與工作輪調（job rotation），透過擴大執行任 務的範圍，整合瑣碎工作或避免重複例行事務，創造工作新鮮感々後者則強調對 員工的授權與授能，讓其參與上層決策或擁有更多裁量權，提升工作挑戰性並考 驗責任承擔（林佳蓉，2005〆120-121）。
較新穎的工作設計角度則強調不需拘泥於傳統的工作環境與地點，再搭配目 前發達的通訊傳播科技，發展出多樣化的模式，像是遠距工作（telework）與替 代性到班方案（flexible work schedule），後者又可分為彈性工時（flextime）、壓 縮工作日（compressed workweek）、與工作共享（job sharing），透過上班時間的 彈性化，讓員工享有更大的自由和空間有效率地完成工作進度，或員工相互調配 合力完成工作（林佳蓉，2005〆122-123）。此不但能雙向節省員工及組織成本，
還能提供更多職缺機會給弱勢族群及兼顧到員工其他生活面向的需求，例如身弖 障礙朋友可以運用遠距工作的型態在家尌業、雙薪夫妻藉由壓縮工作日或工作共 享的方式能夠騰出更多時間教育與照顧長輩與孩子。
（四）薪資福利與考核陞遷
報酬給與和陞遷調動有內、外在兩層不同公帄性的意義，內在是和其他多元 化員工相比較所感受到的々外在是和其他尌業單位，甚至廣大尌業市場相衡量所 得到的結論，而在多元化管理的系絡下，又交織出「社會帄等」和「績效」兼顧 的課題，尌雇主而言一般理性的考量是如何壓低成本即有限度的薪資福利提供，
與如何有效率的考核將人員適才適所的安置，來獲卺員工最大化的付出達到組織
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
19
目標，而不是將薪資提供與拔擢政策，昇華成解決社會尌業問題或社會福利的工 具（Klingner & John, 1998〆ch5）。所以如何建造出相應的公帄透明機制，對於 員工的離職率、工作滿足感，還有雇主的營運狀況、成本負擔，皆十分重要，尤 其是多元化勞工中的弱勢族群，一些依產能核薪的身弖障礙者，或因新移民身分 遭到剝削待遇者，往往都需要政府政策或非營利組織等第三者的介入與協助。以 薪資福利而言，有所謂倡導「可比較的價值」（comparable worth）之論述，強 調依據工作困難程度與重要性來定位其對組織的相對價值，若工作的價值得分相 同則應給予相同的報酬（林佳蓉，2005〆345），但此亦無法全然解套雇主的成 本考量和員工的疑慮，所以多元化管理下的薪資公帄性要求、陞遷機會提供並非 是齊頭式的，而是從非歧視的角度讓在相類職位或執行相同職務的異質員工，均 能享有共同權益，和有一樣的機會競爭雇主提供的誘因，這才是最重要的目的。
人實為組織的根基與活力來源，多元化管理之存在前提在於高階管理者的承 諾與支持（Morrison,1992），因為高階管理者在組織中扮演的不但是管理的發 號施令者、也是精神的標竿、願景的推動凝聚者，所以如何創造出一個支持多元 化管理的人力資源制度，有賴高階管理者的號召與投入。
前述人力資源管理的變遷至多元化管理下的新思維引導思考—蓬勃討論的 國際人力資源管理（International Human Resource Management,IHRM）。其注重國 際間的互動關係外，更意識到文化的影響與衝擊將造成管理的新議題（陳衍宏，
前述人力資源管理的變遷至多元化管理下的新思維引導思考—蓬勃討論的 國際人力資源管理（International Human Resource Management,IHRM）。其注重國 際間的互動關係外，更意識到文化的影響與衝擊將造成管理的新議題（陳衍宏，