Shared problem solving
輸入知識
Importing Knowledge
實作與整合 Implementing &
integrating 實驗
experimenting
核心能耐
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(5)必備的多樣才能：組織的多樣性，必須能適應外在環境的複雜度，因 此組織成員必須具備應付各種突發狀況的多種能力。
而在知識創造的過程中，Nonaka & Takeuchi 則認為組織知識創造的過程 中，包含了五個階段。
(1)分享內隱知識：內隱知識主要是透過經驗獲得，較難訴諸語言，因此 要與他人溝通或傳遞較為困難。因此，由背景、動機和觀點不同的許多個 體分享內隱知識，是創造組織知識的第一步。
(2)創造觀念：內隱與外顯知識最強烈的互動會發生在此階段。一旦分享 的心智模式在互動的範圍內形成，便可藉著組成小組與進一步的持續性會 談將觀念表達得更為明確。
(3)證明觀念的適當性：個人或小組所創造出的新觀念必須在某一個階段 皆已確認，包括決定新創觀念對於組織及社會而言是否值得，這與過濾的 過程相當類似，在此過程中，個人似乎不斷的、下意識的在確認或過濾資 訊、觀念與知識。
(4)建立原型：在此一階段中，已經確認的觀念將被轉化為較具體的原 型。ex:產品發展過程中，產品模型就是一種原型。
(5)跨層次的知識擴展：組織知識創造是一個不斷自我提升的過程，並非 建立原型就結束，新的觀念經過創造、確認及模型化以後會繼續進行，而 在其他的層次上發展成為知識創造的新循環。在跨層次知識擴展的互動及
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螺旋的過程中知識的擴展會發於組織內部與組織之間。
而在知識創造的流程與組織設計方面，Nonaka & Takeuchi 整理並提出對 三種流程的看法：
(1)由上而下：由上而下的知識創造管理流程基本上屬於傳統層級模式，
該模式隱含只有高階管理者才能創造知識。
(2)由下而上：此轉組織呈扁平狀，高階主管不是發號施令者，轉而成為 富有創業精神的前線人員的贊助者或是導師，而知識的創造成為喜好獨立 工作、能夠單兵作戰的員工的責任。
(3)由中而上而下：此種模式則是由中間主管，通常是身兼小組或特殊任 務小組的團隊領導人主導，透過與高階和一點人員的參與來創造知識。
表格 二-3 知識創造的流程管理模式比較
資料來源：創新求勝─智價企業論，Nonaka &Takeuchi，1995
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而在組織設計方面，Nonaka & Takeuchi 認為良好的知識創造的組織設計 應包含以下三個部分：
(1)知識庫(Knowledge-base)：包括與組織文化、程序有關的內隱知識、
文件、歸檔系統、電腦資料庫等外顯知識。
(2)企業系統(Business system)：此指的是日常業務運作的功能，是透過 正式化、科層組織來達成。
(3)專案系統(project system)：此指的是根據公司願景來創造知識的自 我組織團隊，團隊間會進行鬆散的連結，以達成聯合創造知識的效果。