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師，但該主管認為應該能夠發揮類似的協助與能力。
專案的發起人主要的工作是進行理念與目標的溝通，並且指派工作給專案 管理人，由專案管理人分派工作給其餘專案成員並監督執行狀況，而專案 執行人員在執行時候遇到的困難會在平日的溝通中或是正式發信回饋給專 案管理人，並且由專案管理人統整後在每周一次的會議一併與發起人溝 通，平時成員間也會私下交流工作心得與討論工作的內容。
由於本專案的發起人在公告該專案之前與團隊內的成員並沒有太多的共識 與了解，因此專案發起人花費了許多的時間在與團隊成員溝通觀念上，且 實際執行時候也會遇到一些問題，例如像是名詞的定義、分類等等。根據 訪談內容，根據訪談的內容，該專案有一半的時間是用在溝通觀念上，
專案發起人在訪談時後表示：
「定義本身是整理知識的一個重要起始點，專案在一開始的時候花了很多 時間在這上面，像是「品牌權益」這樣的概念很難描述，我們做了很多討 論，同仁有時候也不太清楚，顧問雖然在簡報檔案中用了很多圖像來解 釋，但仍不具體。」「...對於比較資淺的人，進行過程中會對許多概 念性文字提出文字，最難了解的就是在教科書與實務上的框架。.... 有 次花了大概 30 分鐘去解釋框架的意思，並且用圖像來補充表達。」
而同樣的挑戰也存在於團隊成員的訪談意見中，像有團隊成員就認為：
「....最大的困難在於了解專案主持人的期望，無法發展出來，或是了解 主持人後續實際上的用意。主持人與成員之間有個 GAP，雙方無法去縮短 這樣的代溝。」「...每個人對於專案的想法了解的面向都不同，因此在此 專案的過程中，我們應該擷取的要素為何? 專案的服務對象為何?也因此
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整體專案的成果是比較可惜的」「A 專案中只有每周的例會中來消弭雙方 的認知差異，但是在最前端因為沒有事先溝通，所以實際執行都帶有各自 的想法。」
專案人員雖然採取自願報名的方式，然而卻也遇到了經驗與程度不一的問 題，而且既使是在專案結束後，成員間仍然對專案發起人的想法有不同的 解讀。有的成員認為是希望能夠「淬鍊顧問的知識進而成為公司的方法 學」、有的成員認為是為了能夠「加快公司提案的速度與準確度」、有的則 是認為主要是「協助行銷業務部門的效率。」
該專案歷時約半年的時間，本專案還有其他專案承接後續成果，因此就結 果而言雖然部分專案成員認為效果不彰，自評本專案約只達到原本預期效 益的 20%，但是發起人卻認為約達到原本預期的效果 80%。
2.知識管理專案 B：本專案是在專案 A 結束後約半年，由公司的專案經理 所發起，該專案的目的是希望能夠藉由解構與建構的過程，重新整理過往 的專案知識、圖書庫、NAS 資料庫、外部資料庫與顧問師專長等資料，協 助公司內部強化搜尋資料庫，降低成員的資訊蒐集成本與學習成本。
和專案 A 不同的是，本專案並非由專案經理擔任專案的發起人，而專案經 理和個案公司協理溝通過想法後，由協理擔任發起人，專案經理則是本專 案的管理者。而在專案的成員人選上則是採用指定方式，人員背景主要是 由顧問部門與行銷業務部門一同參與。
本專案於實際執行前約花了一個月的時間與公司內部成員進行訪談，主要 是了解目前公司內部成員對於公司的資料庫的使用需求與希望改善的地 方，這個部分的工作在往後的專案執行時候起了很大一部分的作用，成員
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