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二-19
而在組織設計方面，Nonaka & Takeuchi 認為良好的知識創造的組織設計 應包含以下三個部分：
(1)知識庫(Knowledge-base)：包括與組織文化、程序有關的內隱知識、
文件、歸檔系統、電腦資料庫等外顯知識。
(2)企業系統(Business system)：此指的是日常業務運作的功能，是透過 正式化、科層組織來達成。
(3)專案系統(project system)：此指的是根據公司願景來創造知識的自 我組織團隊，團隊間會進行鬆散的連結，以達成聯合創造知識的效果。
第３節知識螺旋
「知識螺旋」是 Nonaka & Takeuchi 於 1990 年代提出，他們將知識分為
「內隱與外顯知識」，而將接受與傳遞知識的分為「個人與群體」並且藉 由「共同化」「外化」「內化」「結合」這四種模式不斷的交互累積與傳 遞，最後成為組織內部的知識能量並且成為創新的基石。
根據 Nonaka & Takeuchi 的研究，他們認為知識的創造是經由外顯與內隱 的知識互動而來，而在這樣的互動過程中則會產生出四種不同的模式：
(1)共同化：由內隱到內隱的過程，主要是藉由經驗的分享來達到創造內 隱知識的過程，心智模式和技術性技巧亦為同一類。而個人可以不透過語 言而學習到該知識，例如透過模仿、觀察和練習來獲得相關知識，ex:學 徒制度與 on-job training。
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二-20
(2)外化：由內隱到外顯的過程。由於內隱知識多為一種想法，而要將這 些想法意象化的時候，便需要透過多種方式，像是「隱喻、類比、觀念、
假設或模式」來表達，而通常在這個過程中會將內隱知識的精隨訴諸語 言，像是書寫或其他能以語言文字表達知識的行為。
(3)結合：外顯到外顯的過程。此為將觀念系統化後而形成知識體系的過 程，在這個過程中，牽涉到的是不同的外顯知識體系。例如個人透過文 件、會議、電話交談或是電腦化的溝通網路交換並結合知識。然後再經由 分類、增加和結合來重新組合既有的資訊，並且將既有的知識加以分類以 發展出新的知識。例如正規的學校教育多半採用這樣的方式。
(4)內化：由外顯到內隱的過程。當經驗透過「共同化、外化和結合」的 方式最後內化成為個人的內隱知識時，知識即成為有價值的資產。以語 言、故事等方式傳達知識，或將其製作成文件手冊，均有助於外顯知識轉 化為內隱知識，文件幫助個人將經驗內化進而豐富其內隱知識，再者第三 者也能夠間接的經歷他人的經驗。
每個知識轉換模式所創造出來的知識各不相同，共同化產生共鳴的知識，
例如共享的心智模型；而外化產生觀念性知識，例如：Nonaka &
Takeuchi 於著作中提到的本田開發人員用球體形容車用空間的例子；內化 產生專案管理、製造流程、新產品使用及政策執行等操作性知識，而結合 則是產生出系統化的知識。
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二-21
圖 二-3 知識互動的四種模式
資料來源：Nonaka Ikujiro & Hirotaka Takeuchi ,1995,"The knowledge creating company",Oxford University Press,New York.
而內隱與外顯在互動的過程中，其採用的是不同的機制：
(1)共同化：該模式常由設立互動「範圍」開始，此範圍促進團隊成員經 驗和心智模型分析。
(2)外化：則通常由「對話或集體思考」開始，利用適當的隱喻或類比協 助成員說出難以溝通的內隱知識。
(3)結合：該模式的功力來自於結合新創造的以及組織其他部門已有的知 識，使他們具體化為新的產品、服務或管理系統。
(4)內化：內化的動力則是來自邊做邊學。
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二-22
圖 二-4 知識的螺旋(一)
資料來源：創新求勝─智價企業論，Nonaka &Takeuchi，1995
Nonaka & Takeuchi 認為，組織知識創造的基礎來自於個人，組織本身並 沒有能力創造知識。因此，組織必須動員個人層次所創造和累積知識，並 將此動員的個人知識藉由四種轉換模式在組織內部加以擴大，從個人擴散 到團體、組織甚至組織之間。過程中會不斷的透過共同化、外化、結合與 內化這四種方式將知識進行整合。這樣一種類似螺旋的創造過程，即是所 謂的「知識螺旋」。
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二-23
圖 二-5 知識的螺旋(二)
資料來源：創新求勝─智價企業論，Nonaka &Takeuchi，1995
最後，在人員的層面 Nonaka & Takeuchi 認為，在知識創造的過程中，需 要一線人員、中階管理者與高階經理人三者的互動。一線員工對於某項技 術、產品或市場的細節有較深的了解，但是缺點則會是不知道如何將這些 資訊轉換成有用的知識；而高階經理人則能夠提供概念性架構協助基層人 員將這些資訊表達出來，Nonaka & Takeuchi 在著作中提到「高階經理人 藉由創造宏觀概念來定義公司的特質，並將公司一些看似不相關的活動結 為一體。」並藉此概念來導引出公司方向。例如書中提到，本田於 80 年 代提出的「讓我們賭一下」的口號，讓當時公司內部負責專案的人員退掉 許多概念保守的提案。
而中階經理人則肩負著兩者之間的橋樑，協助將高階人員的遠大理想和基 層人員務實但卻混亂的資訊進行結合。因為這樣的特性，Nonaka &
Takeuchi 認為在其理論中，中階管理者於知識創造的過程中扮演著關鍵性 的角色。
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三-24