第５節小結

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第５節小結

一般企業界藉由核心產品協助客戶解決問題並傳遞價值，例如手機解決了 通訊的問題，而該產品的知識主要集中在研發與市場人員身上；相較於 此，顧問業是藉由顧問師的知識來協助客戶解決問題並產生價值，因此顧 問師的知識是產生價值的主體，也是核心產品。

對於顧問公司而言，雖然外聘的顧問對公司營運能夠帶來一定的彈性與優 勢，但長期而言還是會希望能夠自己訓練一批能夠獨當一面的顧問師，而 如果要將顧問的知識萃取出來，知識螺旋的四種互動模式主要是發生在個 案公司的顧問團隊與顧問之間，因此對個案公司而言，顧問團隊在「萃取 顧問知識」中扮演著極為重要的角色。

然而，在萃取顧問知識的這個階段如果沒有良好的互動，效果常常是會打 折扣的，也會影響到後續的合作意願，而通常萃取顧問知識此一工作並非 一朝一夕可以完成，常常是需要與同一個顧問師持續合作類似專案達一定 的時數後才會有初步的成效出現；再加上顧問公司多半採用「專案

(Project)」的模式提供服務，這也表示不管是在任務的時間的壓力與客戶 的滿意度上都比一般常規性的工作更具挑戰性，因此若都將精力放在處理 時間與客戶的反應上，勢必會影響到學習顧問知識的效果，因此一個有經 驗的專案經理在團隊中便扮演很重要的角色。對外，在專案開始後，公司 內最常與客戶互動的是專案經理，若客戶對於專案執行的品質出現疑義或 是客戶公司內部發生任何問題可能會影響到專案執行時，便需要緊急轉達 給公司內部，並且盡快擬定解決方案以免風險擴大；對內，專案經理需要 和顧問師合作，在時間壓力下協助顧問師產出並且傳遞知識給客戶，專案 經理也是與顧問師互動最為密切的人員，不管是文字、語言、行為的觀察

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等，專案經理皆能獲得最原始的資訊。而在整個專案結束後，後續不管是 資料建檔、專案分享等都可以看到專案經理的影子，甚至其他幕僚單位或 經營階層在制定決策或分析市場狀況時，有不少資訊都是從顧問團隊而 來，因此我們可以說在整個知識從顧問轉換到公司的過程中，專案經理是 主要的核心，因此也不難理解為什麼個案公司的兩個知識管理專案皆要求 專案經理為必要出席與參與的人員了。

而在個案公司執行過的兩個知識管理專案的部分，在公司內部同仁的觀點 中，績效上有明顯的差異，經由訪談後的歸納，可以發現至少有以下兩點 的不同。

首先是在主導者的不同，A 專案的主導者是公司的經營階層，而 B 專案的主 導者是中階主管與基層幹部，這樣的差異主要產生在與團隊的溝通上。

在 A 專案上高階主管提供給團隊的是一種願景式的目標，雖然立意很好，

但是在實際溝通時卻一直無法轉換成實際的實行方針，再加上團隊的成立 方法有點半強迫的方式，因此導致專案的期限內，有一半的時間是在觀念 的溝通與釐清上，且實際執行效果也不好。而 B 專案是由中階主管與基層 幹部合作，使用的語言與溝通模式與基層執行者的認知較為相近，因此花 較少的時間在觀念溝通上而有較多的時間在處理專案的內容上。

第二點則是溝通，A 專案的模式是在建立好團隊後才開始進行觀念與需求的 溝通，因此為期六個月的專案有一半的時間花在釐清概念與確立方向上，

造成了後續執行時間的不足，而另一個隱藏的問題是，由於團隊成員是在 自願加入團隊後才了解本專案的內容，因此在實際執行時後其實產生了不

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少能力上的落差。

而 B 專案則是在專案開始前與基層人員進行完整的面訪與溝通後，才開始 執行，先和基層仁同討論過取得共識，並且在真正執行前也找了所有的同 仁先確認每個人的需求與想法後，才開始推動專案。因此後續執行時後其 實大多數的團隊成員已經能夠了解 B 專案的方向與內容，讓團隊成員可以 將大部分的心力放在執行上面，讓效率提升不少。因此在最後的評價上，B 專案的績效是比 A 專案要好很多的。

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