企業知識管理機制探討─ 以管理顧問公司為例 - 政大學術集成

全文

(1)國立政治大學商管碩士專業學程碩士論文. 企業知識管理機制探討─ 以管理顧問公司為例. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 sit. y. Nat. io. n. al. er. 指導教授：邱奕嘉博士. Ch. engchi. i n U. 研究生：黃培祐. 中華民國一 o 四年. v.

(2) 謝詞如果可以的話我希望沒人看到這份謝詞，因為那表示我的論文曝光了，不是說我不想要感謝誰，只是相較於我優秀的學長姊/學弟妹/同學們，我認為─整份論文唯一沒被「本研究」取代的三個字─這份論文應該鳥的跟渣一樣(遮臉)，除了文獻整理可以在野中郁次郎的書絕版後讓你可以找到原著的蛛絲馬跡外，並不具備引用/參考價值(再遮臉)。好吧，當你看到這行表示你真的很想看完我的謝詞，那我只好認真的說「要感謝的人太多了，那就謝天吧」，不要笑，我就不信你沒有過這樣的念頭只是你有沒有種像我這樣寫出來而已，科科。. 政治大. 你還真的看到這邊了，那我只好來認真的感謝一下：首先要感謝我的指導老師，若不是他的幫助我可能還在一望無際的學海裡掙扎；再來感謝柯文哲市長，因為他都可以在被那麼多人不看好的狀況下選上市長，讓我覺得我應該沒道理寫不完；然後我要感謝嘉農棒球教練近藤兵太郎─a.k.a：永瀨正敏─因為他說「現在就放棄，那我又輸給了自己。」在我屢戰屢敗的人生中，至少有件事情沒有輸了。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 我還要感謝我的同學們，感謝你們的鼓勵、刺激(像是那個一直在我臉書問我啥時畢業的威爾哥，還有不斷問我論文進度的王宛如)，不斷的給我寫論文的動力來源。感謝學長林君龍，身為念書時期的室友，我們也共享了論文的時程與命運，我絕對不是在牽拖我是學你，才讓論文拖那麼久的(推眼鏡)。當然還有論文最大功臣陳老闆要伶，在我論文的路上給予我的協助和鼓勵，沒有你我不可能完成這份論文。. Ch. engchi. i n U. v. 最後，不管怎樣，給深陷在論文地獄的朋友們，論文只是人生中的某個關卡，頭過身就過，但是頭不過也不會過身，論文過不過對我們的未來都不會有決定性的影響；而我私以為所有的碩士論文最大的成果不是在於表達出自己的能力有多好，思考有多精闢，而是在於是否能夠幫助另一個人完成他的論文，所以用輕鬆的心情完成你的論文吧。因此，最後如果我的論文對你們有一絲一毫的幫助，讓你們在這看似無盡頭的隧道中往前邁進一步的話，對我來說就是莫大的榮幸。. 黃培祐 2015/4/14.

(3) 摘要 20 世紀末人類開始進入知識經濟時代，相關書籍如雨後春筍般發表出來，學者們開始研究知識管理的重要。台灣自 1980 年代經濟起飛後，當時的高階管理人在進入 21 世紀後亦開始離開原本工作而轉進入顧問產業服務，以延續自己職涯的第二春，然而，如何將顧問的知識轉移到公司內部或產品化，避免「人走茶涼」的情況發生，即是本研究的主要動機。本研究希望從檢視個案公司目前的管理機制出發，輔以該公司目前執行的. 政治大的知識螺旋為基礎，探討個案公司公司知識管理機制的現況與挑戰，並給予相立. 知識管理專案成效為討論個案，並以野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)(1995)提出. 1. 個案公司如何將顧問師的知識轉化為內部的知識，. y. Nat. 3. 針對個案公司的知識管理系統，提出具體建議. ‧. 2. 如何將內部知識擴散給公司的其他員工。. 學. ‧ 國. 關改善建議，並且希望能從知識管理的角度出發來回答以下問題：. er. io. sit. 本研究採用個案分析的方式，以質化訪談針對個案公司內部人員進行一對一的訪談後，將其資料訪談資料以野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)的知識螺旋作. al. n. v i n 為分析工具，了解顧問公司知識流動的模式與知識管理專案成敗的因素。 Ch engchi U. 本研究發現在顧問公司內，研究員與專案經理是公司內部負責知識的主要. 樞紐，而由於顧問知識的傳遞方式複雜，因此專案經理與研究員的經驗多寡對於知識傳遞的效果有舉局輕重的地位。另外在知識管理專案的成效，要特別注重知識工作者的參與，以及事前的期望管理，對於提升專案成功率有很大的幫助。具體建議如下：提升顧問師對個案公司的黏著度、降低顧問團隊人員的流動率、以及專案人士明確的溝通與參與. 關鍵字：管理顧問、知識管理、知識螺旋、專案管理、野中郁次郎 i.

(4) 章節目錄第一章緒論 ........................................................................................................................ 一-1 第１節研究動機 ............................................................................................................ 一-1 第２節研究目的 ............................................................................................................ 一-3 第３節研究範圍 ............................................................................................................ 一-4 第二章相關理論與文獻探討 ............................................................................................ 二-5 第１節知識的意義與分類 ............................................................................................ 二-5. 政治大. 第１項知識的意義 .................................................................................................... 二-5. 立. 第２項知識的分類 .................................................................................................... 二-7. ‧ 國. 學. 第２節知識管理 ............................................................................................................ 二-9 第１項知識管理的定義 ............................................................................................ 二-9. ‧. 第２項知識的蓄積與創造 ...................................................................................... 二-11. sit. y. Nat. 第３節知識螺旋 .......................................................................................................... 二-19. io. er. 第三章研究方法 .............................................................................................................. 三-24. al. 第１節研究方法 .......................................................................................................... 三-24. n. v i n Ch 第２節分析工具─知識螺旋 ...................................................................................... 三-25 engchi U 第３節問卷設計與訪談對象 ...................................................................................... 三-25 第四章個案公司介紹 ...................................................................................................... 四-30 第１節管理顧問業背景與產業現況 .......................................................................... 四-30 第１項產業定義 ...................................................................................................... 四-30 第２項產業特性 ...................................................................................................... 四-30 第３項產業沿革 ...................................................................................................... 四-31 第４項人力結構 ...................................................................................................... 四-31 第５項營業額及支出 .............................................................................................. 四-33 第６項顧問公司面臨的問題 .................................................................................. 四-34 ii.

(5) 第２節個案公司背景 .................................................................................................. 四-38 第３節現有知識管理機制 .......................................................................................... 四-39 第４節 KM 專案執行之狀況與挑戰 ............................................................................. 四-48 第５節小結 .................................................................................................................. 四-52 第五章結論與建議 .......................................................................................................... 五-55. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iii. i n U. v.

(6) 圖表目錄表格二-1 知識的分類與內涵整理........................................................................二-8 表格二-2 內隱知識與外顯知識的分類................................................................二-9 表格二-3 知識創造的流程管理模式比較..........................................................二-18 表格三-1 研究流程..............................................................................................三-24 表格三-2 訪談問卷，本研究設計......................................................................三-27 表格三-3 受訪者與背景，本研究整理..............................................................三-29 表格四-1，100 與 99 年管理顧問業專職員工人數分佈..................................四-32 表格四-2 管理顧問業 97~99 年營業額暨增減狀況..........................................四-33. 四-2 個案公司服務項目............................................................................. 四-39 四-3 個案公司組織圖................................................................................. 四-41 四-4 階段一知識互動................................................................................. 四-42. ‧. 四-5 階段二知識互動................................................................................. 四-44 四-6 階段三知識互動................................................................................. 四-45 四-7 階段四知識互動................................................................................. 四-46 四-8 B 專案流程圖..................................................................................... 四-51. n. al. er. io. sit. y. Nat. 圖圖圖圖. 政治大二-5 知識的螺旋(二)................................................................................. 二-23 立四-1 管理顧問業營來源分布(N=1,127)................................................... 四-34. 學. 圖圖圖圖. 二-1 知識建構及維持模型......................................................................... 二-12 二-2 知識轉化與核心能耐......................................................................... 二-16 二-3 知識互動的四種模式......................................................................... 二-21 二-4 知識的螺旋(一)................................................................................. 二-22. ‧ 國. 圖圖圖圖圖. Ch. engchi. iv. i n U. v.

(7) 第一章緒論第１節研究動機二十世紀末人類開始進入知識經濟時代，相關書籍與文獻如雨後春筍般發表出來，管理大師彼得杜拉克(1993)曾指出「知識在未來不只是企業競爭優勢的來源之一，更將是競爭優勢的唯一來源」。日本學者野中裕次郎 (1995)則研究日本企業的成功模式，認為新時代的企業必須要成為一個「創造知識的企業」才能夠在瞬息萬變的時代中持續的生存、成長。因此. 政治大. 如何將知識進行管理並且創造能夠成為企業競爭力的知識，將會是企業在. 立. 新時代勝出的方式之一。. ‧ 國. 學. 1980 年代開始號稱是台灣的黃金時期，當時台灣因為內外在因素的支持. ‧. 下，經濟開始高速成長。台灣股市正式於 1980 年代末開始大量交易，隨即. sit. y. Nat. 在兩三年內就上到了萬點，在當時也出現了「台灣錢淹腳目」的俗語；緊. al. er. io. 接著 1990 年代台灣利用當時科學園區與國內充沛的人力資源，搭上了全球. v. n. 的 IT 熱潮，帶領台灣邁入另一個階段的產業轉型與國際化。在這 20 年. Ch. engchi. i n U. 間，由於台灣消費力道興起，許多外商企業開始將注意力放在台灣的市場與人才上，像是 IBM、惠普電腦等大型 IT 公司開始大舉招募並訓練台灣本土人才成為企業內的中堅幹部，甚而是成為高階管理者，在這樣的過程中這些本土人才亦從公司學到西方實務的管理技術、策略經營與品牌經營等知識。. 時光飛逝，這一群在黃金時期發光發熱的高階經理人也到了從工作岡位上退下尋找事業第二春的時候，而有不少人便選擇了投身管理顧問業將自己在實務界的經驗與技能用在輔導其他企業上。而對於以「知識本體」作為一-1.

(8) 產品與服務的管理顧問公司來說，這些高階經理人或高階顧問的知識是非常寶貴的資產，也是影響公司未來成長的重要元素之一，如何將這些高階經理人的經驗與技能運用在服務客戶上，是顧問公司的重要能力。. 然而，經濟部中小企業處管理顧問產業調查(2011)報告指出，台灣本土管理顧問公司在管理工具的開發上有其難度，大部分的顧問業者是將外商所導入的新管理手法運用成熟之後，再投入顧問產業，並將其管理手法及工具擴散輔導於台商及大陸業者。這樣的現象對於顧問公司的長期成長與發. 政治大商協助開發一樣；另外，顧問公司的人力流動快速若是無法將顧問師的知立展來說這樣是不太健康的，就好像一家公司的產品創新與研發是依賴供應. 識轉化為公司內部的競爭優勢，很快地在顧問師離開後，輕則該競爭優勢. ‧ 國. 學. 消失，較嚴重的很可能就因此而轉投其他公司懷抱，增加己身競爭壓力，. ‧. 因此如何將「知識仲介」轉型為「知識創造」行的顧問公司，是顧問公司. n. al. er. io. sit. y. Nat. 在永續發展與成長中需要面對的挑戰課題。. Ch. engchi. 一-2. i n U. v.

(9) 第２節研究目的本研究希望從檢視個案公司目前的管理機制出發，輔以該公司目前執行的知識管理專案成效為討論個案，並以野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)(1995) 提出的知識螺旋為基礎，探討個案公司公司知識管理機制的現況與挑戰，並給予相關改善建議，並且希望能從知識管理的角度出發來回答以下問題：. 政治大 2. 如何將內部知識擴散給公司的其他員工。立. 1. 個案公司如何將顧問師的知識轉化為內部的知識，. ‧. ‧ 國. 學. 3. 針對個案公司的知識管理系統，提出具體建議。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 一-3. i n U. v.

(10) 第３節研究範圍本研究選擇的個案為本土的管理顧問公司 A 公司，第一個原因是該公司的顧問背景全部是以外商公司高階主管退休人員為主要執行顧問；第二，該公司成立至目前為止已經 10 年，在這期間也累積了不少專案經驗，也進而開始思考如何將這些高階顧問的知識，藉由知識管理的方法轉換成組織內部的知識以增強公司的服務能量；而最重要的是筆者本身在該公司也參與了公司內部的知識管理專案並在該專案擔任主要的專案管理師，一方面希. 政治大制，另一方面是希望藉由本次研究能夠對公司的知識管理有實質的效益。立. 望藉由本研究讓大家了解本土個案公司在執行知識管理時的實際狀況與限. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 一-4. i n U. v.

(11) 第二章相關理論與文獻探討第１節知識的意義與分類第１項知識的意義長久以來諸多國內外學者對知識提出了許多的見解與定義，最早在柏拉圖的《Meno, Phaedo, and Theaeteus》一書中就對知識提出了，「知識是合理、可接受的真實信仰」的定義，此一定義在一定程度上影響了後世學者的研究與理論，例如 Wiig 在其著作中就提到知識包括了「事實、信念、觀. 政治大 Nonaka 則在其著作中強調知識是「有充分根據的信仰」而且還是一種「個立. 點、觀念、判斷、期望、方法論、實用知識」(Wiig 1993)，而日本學者. ‧. ‧ 國. 1995)。. 學. 人以『真相』為目標不斷調整個人信仰的動態人文過程」(Nonaka，. sit. y. Nat. 而如果和資訊與資料相比較，學者認為知識更具有「行動」的意義，例. al. er. io. 如：Beckman(1997)認為知識是「對於資料與資訊的判斷與整理，藉以主動. v. n. 引發績效產生、問題解決、決策、學習與教導能力」。 Devenport 與. Ch. engchi. i n U. Prusak(1999)提到的『資料→資訊→知識』層級觀念中也提到，相較於資料與資訊，知識是「一種流動性質的綜合體，其中包括結構化的經驗、價值、以及經過文字化的資訊」。在組織中，知識不僅存在於文件與儲存系統中，也蘊藏在日常例行工作、過程、執行與規範中。知識來自於資訊，而在資訊轉換為知識的過程中均需要人的參與。也因為知識更接近行動，所以 Devenport 將知識的位階放在資訊與資料之上，同時為了讓知識的概念更加清楚，Devenport(1999)提出知識的六大構成要素： (1.)經驗：過去曾經做過或曾經經歷過的事情，最大的好處是能夠鑑往知來。自經驗獲取的知識能夠幫助人們認出熟悉的模式，並找出當前發二-5.

(12) 生的事情和過去有什麼關聯。 (2.)有根據的事實：有根據的事實能夠讓人知道哪些事情行的通，那些行不通。透過有根據的事實，人們能夠敘述在現實生活中所獲取的豐富知識。 (3.)複雜性：「經驗」與「有根據的事實」所佔有的重要性，突顯出知識能夠處理複雜事務的事實。知識並非排除異己的僵硬結構，他能夠以複雜的形式來處理複雜的事物。 (4.)判斷：有別於資料與資訊，知識本身包括了判斷的成分。知識不但能. 政治大以因應新狀況的發生。立. 夠透過以往的經驗，來判斷新狀況和資訊，也能夠自我審視與琢磨，. 則與直覺就能協助找出解決方法的途徑。. 學. ‧ 國. (5.)經驗法則與直覺：當心問題與前人所處理過的舊問題相似時，經驗法. ‧. (6.)價值觀與信念：人們的價值觀與信念，對組織的知識具有極大的衝. y. Nat. 擊。組織是由人所組成，其想法與行動會受到組成人員價值觀和信念. er. io. sit. 的影響。. 而對於人員參與的這點，國內有學者認為，知識產出是一種包括「比較、. al. n. v i n 結果、關聯性與交談」的過程。知識之所以比資料與資訊價值更高的原因 Ch engchi U. 是因為它更接近「行動」，也因此，知識是不容易結構化、不易經由機器設備所取得、通常為內隱地且不易轉換。也因此在資料→資訊→知識的轉換過程中，人員與時間的投入也會逐漸增加。(林尚平、謝榮禧，1999). 總之，知識具備以下的三種特性，而這也是和資訊與資料兩者最大的不同：第一，知識牽涉到信仰和承諾。知識關係著某一種特定的看法與承諾。第二，知識牽涉到行動。知識通常含有某種目的。第三，知識牽涉到某種意義。知識和特殊情境相呼應。(Nonaka，1995) 二-6.

(13) 第２項知識的分類學者們對於知識的分類與內涵提出許多不同的見解，例如有以「內隱與外顯」、「知識的專屬性」、「可移動性」、「決策支援的角度」、「組織核心能耐」「知識轉移過程階段」、「依專業智慧在組織運作的重要性」「依資源策略的角度」等來做分類(詹定邦，2003)，如下表：. 知識的分類與內涵. 提出學者. 知識的外顯性與內隱性分類. Polanyi(1967)、Hedlund(1994)、. 治政 Nonaka&Takeuchi(1995)、大 2. 內隱知識(tacit knowledge) Howells(1996) 立 1. 外顯知識(explicit knowledge). ‧ 國. 李仁芳(民 79). 學. 依知識的專屬性分類 1. 系統性知識. Badaracco(1991). al. n. 2. 嵌入組織的知識. er. io. 1. 可移動的知識. sit. Nat. 依知識的可移動性分類. y. ‧. 2. 非系統性知識. 依組織核心能耐分類：. Ch. i n U. v. e n gLeonard-Barton(1995) chi. 1. 實體系統 2. 管理系統 3. 員工的技能與知識 4. 價值與規範依知識的轉移過程階段分類：. Harem，Von Krogh&Roos(1996). 1. 了解缺乏的知識 2. 知道他人知識的知識 3. 行為表現的知識二-7.

(14) 4. 工作導向的知識依專業智慧在組織運作的重要性分. Quinn(1996). 類： 1. 實證知識 2. 高級技能 3. 系統認知 4. 自我創造的激勵依策略資源的角度分類： 1. 獨特性 2. 專屬性. 立. 3. 模糊性. 吳思華(民 85). 政治大. ‧ 國. 學. 依智慧資本分類：. y. io. sit. 3. 顧客資本. Nat. 2. 結構資本. ‧. 1. 人力資本. Thomas Stewart(1997). n. al. er. 表格二-1 知識的分類與內涵整理. i n U. v. 資料來源：知識管理在顧問業發展加盟連鎖之應用探討，詹定邦，2003. Ch. engchi. 本研究主要欲探討如何將各專案的經驗轉化為組織內的知識，因此針對「內隱與外顯知識」做一說明：學者 Polanyi(1966)首先提出內隱知識與外顯知識的區分。他認為內隱知識是個人的，與特定情境有關，同時較難以形式化和溝通。而外顯知識指的是可以形式化、制度化與用語言傳遞的知識。(Nonaka，1995) 而學者 Hedlund(1994)則將內外隱知識分為： (1.)外顯知識(articulated knowledge/information)：為一種可以詳加敘二-8.

(15) 述或用文字、電腦程式、專利或圖形來加以表示的知識。 (2.)內隱知識(tacit knowledge/information)：為一種非口頭、直覺且不清晰(unarticulated)，無法明確比達的知識。而日本學者 Nonaka & Takeuchi(1995)則認為，外顯知識是關於過去的事件或涉及非此時此地的對象，與特定情境較無關聯。另外，外顯知識有規則也有系統可循，且容易藉具體的資料、科學攻勢、標準化的程序或普遍的原則來溝通和分享。(詹定邦，2003). 政治大和技巧。而認知的元素偏重所謂的心智模式(mental models)，亦即人們由立而內隱知識則包含認知和技能兩種元素。技能元素包括具體的技術、工藝. 內在新制製造和處理類比以創造出「真實世界工作的模式」。心智模式可以. ‧ 國. 學. 協助個人理解並界定他們所處的世界，也是一種個人對真實和未來遠景的. ‧. 意象，亦即「是什麼」與「應該是什麼」。Nonaka 認為心智模式也是創造. y. Nat. 新知的關鍵因素，其將內隱與外顯知識做以下兩種分類：. 經驗的知識(實質的). . 同步的知識(此地此時). . 類比知識(實務). . n. al. Ch. er. io. . 外顯知識(客觀的). sit. 內隱知識(主觀的). 理性的知識(心智的). . iv n 連續的知識(非此時此地的) U. . 數位知識(理論). engchi. 表格二-2 內隱知識與外顯知識的分類資料來源：創新求勝─智價企業論，Nonaka &Takeuchi，1995. 第２節知識管理第１項知識管理的定義知識的分類可得知，知識的概念很廣泛，在不同領域的中也有不同的解二-9.

(16) 釋，林東清(民 92)在期著作中整理三位主要學者的定義：. 1.Petrash(1996)：知識管理是將適當的知識(right knowledge)在適當的時間(right time)給適當的人(right person)，使其能做出適當決策 (best decision). 2.Wiig(1997)：知識管理是指組織有系統、明確地對其知識資產 (Knowledge asset)進行充分探索與運用(Explore and exploit)，以提升組織內知識相關工作的績效，並達到報酬的極大化。此定義強調知識. 政治大 3.Beckman(1997)：知識管理是組織利用正式的管道獲取有用的經驗、知立資產的充分探索、利用與開發，並傾全力提升與知識相關工作的績效。. 識與專業能力，使其能幫組織創造新能力、提升績效、促進研發與強化. ‧ 國. 學. 顧客價值。此定義強調知識管理的管理標的及對組織的目的。. ‧. 林東清總結以上學者說法，提出知識管理是「組織為了提升存活能力與. y. Nat. 競爭優勢，對於存在組織內外部的個人、群組或團體內有價值的知識，. er. io. sit. 進行有系統地定義、獲取、儲存、分享移轉、利用與評估工作謂之」。著名的 Arthur Anderson 事務所在其住版品「知識管理的第一本書」(民. al. n. v i n 89)中，則提出一個公式來闡明該公司對知識管理的了解： Ch engchi U. 。其中 P 是組織內部人員，也是知識主要的運載者；「+」指的是資訊科技，而 K 指的是知識；S 指的是交流。也就是藉由資訊科技整合組織內部人員與知識，並且藉由互相交流來將這樣的能量擴大就是知識管理，此公式在某種程度上亦代表著 Arthur Anderson 對知識管理上的定義。 IBM(1999)則認為「知識管理為擷取與公司營運及競爭者有關資訊與知識，將其統整儲存在他人可以取得的地方，並依照需求傳遞給所需人員。其目的在提升組織生產力、應變力、工作效能以及創新能力」，在另二-10.

(17) 一份該公司的文件中也提到知識管理是組織創造新知識、發現、獲取、共享和利用現有知識以實踐競爭優勢的能力。知識管理使公司能夠更有效地定位、創造、分享和再利用他的員工、客戶、合作夥伴和其他關鍵要素的知識。. 由以上的定義可以得知，知識管理的主要重點就是在於整合內部各方的知識，運用某種方式或工具加以處理後，能夠用在組織內外以創造價值或利潤。. 第２項知識的蓄積與創造政治. 立. 大. Bonora & Revang(1991)對知識蓄積的構面、建構、維持模式及策略等有. ‧ 國. 學. 深入的見解，其分為 1.知識蓄積的構面；2.知識建構及維持方式與維持策略等幾個方向來進行探討。. ‧. 1.知識蓄積的兩個構面：Bonora & Revang(1991)提出知識儲存方式及知. y. sit. Nat. 識的協調程度兩個構面來說明知識的建構和維持：. al. er. io. (1)知識儲存的方式：Bonora & Revang 引用 Popper(1973)的方式，將知識. v. n. 的儲存方式分為「機械式」與「有機式」兩種。根據 Popper 的定義，「機. Ch. engchi. i n U. 械式」指儲存命題的、客觀的知識；「有機式」則為個人的、主觀的知識。組織必須決定其儲存方式中機械與有機的比例。主觀的知識是隱藏的知識或技能，他是公司成或生存的關鍵，例如知識工人將理論轉化為實務應用的能力。克觀的知識是對每個人開放的，但可以利用專利權的形式將其所有權歸於某一個人。 (2)知識的協調程度：Bonora & Revang 將知識的協調程度分為「整合」與「分散」兩種形式，例如儲存在個人身上為分散，團體中則為整合。 2.知識建構及維持模式：若將「知識儲存方式」分為「機械式及有機式」而「知識的協調程度」分為「整合及分散」，將此兩個構面交叉，則形成二-11.

(18) 一個知識建構及維持模式，如圖：. 圖二-1 知識建構及維持模型. 政治大. 資料來源：Bonora and Revang, 1991. 立. (1)有機的、整合的(第一象限)：. ‧ 國. 學. 以團隊及專案小組為核心，每個團隊及專案小組有著個別或特殊化知識的. ‧. 成員。知識一旦專業化或個人化，則可利用專案或團隊將知識整合在一. y. sit. io. n. al. er. 效。. Nat. 起。在此象限中，個人知識的可取得性較高，並可藉合作的方式取得綜. Ch. (2)機械的、整合的(第二象限)：. engchi. i n U. v. 以科層體制為核心，強調控制、職權、規則、程序及標準化，但同時也強調達成組織目標的各種努力間的協調。此象限對個人的依賴是最小的，藉由制定作業規章、成文化的標準或手冊，使組織結構的作業成為知識。. (3)機械的、分散的(第三象限)：以文件、檔案為核心，而此一機械儲存體並不具有認知的主體。幾乎所有的組織都保存備忘錄、文件、傳票、報告……等，並使用電腦儲存使組織得以記錄更大量的資訊。二-12.

(19) (4)有機的、分散的(第四象限)：以獨立的專業人士為中心，專業人士的知識不僅是有機的，也是特殊化及個人化的，其技能係透過所受的專業訓練與教育來標準化。然而，標準化雖然存在，但專業人士卻很少以完全相同的方式來應用其技能，因為其中存在著許多個人的判斷。在此象限的優勢是利用這些分散的、零散的知識為公司創造利益。. 政治大 Bonora & Revang 認為知識的建構及維持有兩大策略類型: 立 3.知識的建構及維持策略. (1)減少依賴的策略：將知識建構在組織而非個人身上，減少對個人的依. ‧ 國. 學. 賴，主要有下列作法:. ‧. y. Nat. a.知識擴散：將知識擴散到整個組織之中，順著圖 2-8 的縱軸由下而上，. er. io. sit. 可藉著團隊工作過程及內化，將組織知識分散到各成員身上。組織可採取一系列的行動以避免對單一關鍵資源的依賴，例如存貨緩衝、控制供給需. n. al. 求等。. Ch. engchi. i n U. v. b.萃取知識與技能：將個人的知識轉變為客觀知識，即順著水平軸，從有機的知識移動到機械的知識，這是一種快速建構技能的程序。. c.機構化：將知識儲存於組織結構之中，藉由組織結構及日常作業的正式化來減少對個人的依賴。. (2)減少不確定性的策略：有系統地使用物質利益及社交關係，以降低核心二-13.

(20) 知識工作者的變動性。此一策略有兩種層次:. a.增加員工對物質的依賴知識密集的公司，由於知識在員工身上，對這些知識工作者而言，市場的存在提供其許多不同形式的利益與資源，因此公司常需利用各種方法，以留住人才及其知識，其中最常用的便是合夥。合夥關係的功能是增加知識工作者對於公司所給予物質的依賴，使其退出的機會成本增加，而成為合夥人亦為激勵員工繼續留在公司的一項激勵因子。. 政治大 b.增加員工對於社會資本的依賴立. 因為組織是一個集合體，可以集體行動，因此可將專業人員集合起來彼此. ‧ 國. 學. 學習，產生更大的效果。管理的任務在於使人可以發揮長處且避免弱點，. ‧. 這也正是組織化的過程。. y. Nat. er. io. sit. Leonard-Barton(1995)認為，知識創造的活動有以下四項： (1)共享解決問題(Share problem solving)：隨著問題的複雜度增加、專. al. n. v i n 業教育的興盛與國際化的腳步加快，越來越多的新產品需要跨專業、認 Ch engchi U 知、地理與文化的隔閡，以共享的方式來解決問題。. (2)實施與整合新技術流程及工具( Implementing & Integrating )：透過使用者的參與以及 mutual adaption 的方式可以促進跨越組織的知識流通、整合與實施創新流程工具。. (3)實驗與原型(Experimenting & Prototyping)：藉由此類組織學習的方式，公司可以在原本的發展方向上改善其能耐，例如：二-14.

(21) a.塑造一個允許及鼓勵實驗的組織氣候，正是失敗所帶來的正面助益，鼓勵「intelligent failure」的產生。. b.以 Quick & Dirty 的方式，實際執行許多實驗與原型。. c.設立組織的學習機制，透過專案審查及流程檢修的方式進行組織學習。. (4)從公司外部輸入與吸收技術知識(importing knowledge)：當公司無法. 政治大取知識，以增強核心能耐，外部的知識很多，公司必須培養吸收知識的能立產生重要的策略性資產時，「能耐落差」即出現，此時公司必須從外部獲. ‧. ‧ 國. 學. 力，判別可移轉性與可用性，而且必須有管理學習的能力。. 藉由以上四種活動，創造出現在、未來、內部、外部等知識並將其結合並. n. al. er. io. sit. y. Nat. 轉化成為內部的核心能耐。. Ch. engchi. 二-15. i n U. v.

(22) 現在共享解決問題 Shared problem solving. 外部輸入知識. 內部實作與整合. 核心能耐. Implementing &. Importing Knowledge. integrating 實驗. 未來. 圖二-2 知識轉化與核心能耐. 學. ‧ 國. 立. 治政 experimenting 大. 資料來源：詹定邦，知識管理在顧問業發展加盟連鎖之應用探討(2003). ‧ y. Nat. sit. 而 Nonaka & Takeuchi 認為適合組織知識創造的環境需具備五個特性，. n. al. er. io. (1)意圖：知識螺旋的推動力來自組織的意圖，也就是想達成組織目的的企圖心。. Ch. engchi. i n U. v. (2)自主權：情況許可下，所有組織的個別成員均應被賦予自主行動的權利。. (3)波動及創造性混亂：刺激組織和外界環境互動的波動以及有創意的混沌。. (4)重複：存在著超越組織成員作業上立即所需的資訊，刻意使有關企業活動、管理職責及整體公司的資訊有所重疊。二-16.

(23) (5)必備的多樣才能：組織的多樣性，必須能適應外在環境的複雜度，因此組織成員必須具備應付各種突發狀況的多種能力。. 而在知識創造的過程中，Nonaka & Takeuchi 則認為組織知識創造的過程中，包含了五個階段。 (1)分享內隱知識：內隱知識主要是透過經驗獲得，較難訴諸語言，因此要與他人溝通或傳遞較為困難。因此，由背景、動機和觀點不同的許多個. 政治大. 體分享內隱知識，是創造組織知識的第一步。. 立. (2)創造觀念：內隱與外顯知識最強烈的互動會發生在此階段。一旦分享. ‧ 國. 學. 的心智模式在互動的範圍內形成，便可藉著組成小組與進一步的持續性會. ‧. 談將觀念表達得更為明確。. y. Nat. er. io. sit. (3)證明觀念的適當性：個人或小組所創造出的新觀念必須在某一個階段皆已確認，包括決定新創觀念對於組織及社會而言是否值得，這與過濾的. al. n. v i n 過程相當類似，在此過程中，個人似乎不斷的、下意識的在確認或過濾資 Ch engchi U 訊、觀念與知識。. (4)建立原型：在此一階段中，已經確認的觀念將被轉化為較具體的原型。ex:產品發展過程中，產品模型就是一種原型。. (5)跨層次的知識擴展：組織知識創造是一個不斷自我提升的過程，並非建立原型就結束，新的觀念經過創造、確認及模型化以後會繼續進行，而在其他的層次上發展成為知識創造的新循環。在跨層次知識擴展的互動及二-17.

(24) 螺旋的過程中知識的擴展會發於組織內部與組織之間。. 而在知識創造的流程與組織設計方面，Nonaka & Takeuchi 整理並提出對三種流程的看法： (1)由上而下：由上而下的知識創造管理流程基本上屬於傳統層級模式，該模式隱含只有高階管理者才能創造知識。. (2)由下而上：此轉組織呈扁平狀，高階主管不是發號施令者，轉而成為. 政治大工作、能夠單兵作戰的員工的責任。立. 富有創業精神的前線人員的贊助者或是導師，而知識的創造成為喜好獨立. ‧ 國. 學. (3)由中而上而下：此種模式則是由中間主管，通常是身兼小組或特殊任. ‧. 務小組的團隊領導人主導，透過與高階和一點人員的參與來創造知識。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 表格二-3 知識創造的流程管理模式比較資料來源：創新求勝─智價企業論，Nonaka &Takeuchi，1995. 二-18.

(25) 而在組織設計方面，Nonaka & Takeuchi 認為良好的知識創造的組織設計應包含以下三個部分： (1)知識庫(Knowledge-base)：包括與組織文化、程序有關的內隱知識、文件、歸檔系統、電腦資料庫等外顯知識。. (2)企業系統(Business system)：此指的是日常業務運作的功能，是透過正式化、科層組織來達成。. 政治大 (3)專案系統(project system)：此指的是根據公司願景來創造知識的自立我組織團隊，團隊間會進行鬆散的連結，以達成聯合創造知識的效果。. ‧ 國. 學 ‧. 第３節知識螺旋. sit. y. Nat. 「知識螺旋」是 Nonaka & Takeuchi 於 1990 年代提出，他們將知識分為. al. er. io. 「內隱與外顯知識」，而將接受與傳遞知識的分為「個人與群體」並且藉. v. n. 由「共同化」「外化」「內化」「結合」這四種模式不斷的交互累積與傳. Ch. engchi. i n U. 遞，最後成為組織內部的知識能量並且成為創新的基石。. 根據 Nonaka & Takeuchi 的研究，他們認為知識的創造是經由外顯與內隱的知識互動而來，而在這樣的互動過程中則會產生出四種不同的模式：. (1)共同化：由內隱到內隱的過程，主要是藉由經驗的分享來達到創造內隱知識的過程，心智模式和技術性技巧亦為同一類。而個人可以不透過語言而學習到該知識，例如透過模仿、觀察和練習來獲得相關知識，ex:學徒制度與 on-job training。二-19.

(26) (2)外化：由內隱到外顯的過程。由於內隱知識多為一種想法，而要將這些想法意象化的時候，便需要透過多種方式，像是「隱喻、類比、觀念、假設或模式」來表達，而通常在這個過程中會將內隱知識的精隨訴諸語言，像是書寫或其他能以語言文字表達知識的行為。. (3)結合：外顯到外顯的過程。此為將觀念系統化後而形成知識體系的過程，在這個過程中，牽涉到的是不同的外顯知識體系。例如個人透過文. 政治大分類、增加和結合來重新組合既有的資訊，並且將既有的知識加以分類以立件、會議、電話交談或是電腦化的溝通網路交換並結合知識。然後再經由. 發展出新的知識。例如正規的學校教育多半採用這樣的方式。. ‧ 國. 學 ‧. (4)內化：由外顯到內隱的過程。當經驗透過「共同化、外化和結合」的. y. Nat. 方式最後內化成為個人的內隱知識時，知識即成為有價值的資產。以語. er. io. sit. 言、故事等方式傳達知識，或將其製作成文件手冊，均有助於外顯知識轉化為內隱知識，文件幫助個人將經驗內化進而豐富其內隱知識，再者第三. n. al. Ch. 者也能夠間接的經歷他人的經驗。. engchi. i n U. v. 每個知識轉換模式所創造出來的知識各不相同，共同化產生共鳴的知識，例如共享的心智模型；而外化產生觀念性知識，例如：Nonaka & Takeuchi 於著作中提到的本田開發人員用球體形容車用空間的例子；內化產生專案管理、製造流程、新產品使用及政策執行等操作性知識，而結合則是產生出系統化的知識。. 二-20.

(27) 圖二-3 知識互動的四種模式. 政治大. 資料來源：Nonaka Ikujiro & Hirotaka Takeuchi ,1995,"The. 立. knowledge creating company",Oxford University Press,New York.. ‧ 國. 學. 而內隱與外顯在互動的過程中，其採用的是不同的機制：. ‧. (1)共同化：該模式常由設立互動「範圍」開始，此範圍促進團隊成員經. y. Nat. n. er. io. al. sit. 驗和心智模型分析。. i n U. v. (2)外化：則通常由「對話或集體思考」開始，利用適當的隱喻或類比協. Ch. engchi. 助成員說出難以溝通的內隱知識。. (3)結合：該模式的功力來自於結合新創造的以及組織其他部門已有的知識，使他們具體化為新的產品、服務或管理系統。. (4)內化：內化的動力則是來自邊做邊學。. 二-21.

(28) 政治大資料來源：創新求勝─智價企業論，Nonaka &Takeuchi，1995 立圖二-4 知識的螺旋(一). ‧ 國. 學. Nonaka & Takeuchi 認為，組織知識創造的基礎來自於個人，組織本身並沒有能力創造知識。因此，組織必須動員個人層次所創造和累積知識，並. ‧. 將此動員的個人知識藉由四種轉換模式在組織內部加以擴大，從個人擴散. y. Nat. sit. 到團體、組織甚至組織之間。過程中會不斷的透過共同化、外化、結合與. n. al. er. io. 內化這四種方式將知識進行整合。這樣一種類似螺旋的創造過程，即是所謂的「知識螺旋」。. Ch. engchi. 二-22. i n U. v.

(29) 政治大. 圖二-5 知識的螺旋(二). 立. 資料來源：創新求勝─智價企業論，Nonaka &Takeuchi，1995. ‧. ‧ 國. 學. 最後，在人員的層面 Nonaka & Takeuchi 認為，在知識創造的過程中，需. sit. y. Nat. 要一線人員、中階管理者與高階經理人三者的互動。一線員工對於某項技. al. er. io. 術、產品或市場的細節有較深的了解，但是缺點則會是不知道如何將這些. v. n. 資訊轉換成有用的知識；而高階經理人則能夠提供概念性架構協助基層人. Ch. engchi. i n U. 員將這些資訊表達出來，Nonaka & Takeuchi 在著作中提到「高階經理人藉由創造宏觀概念來定義公司的特質，並將公司一些看似不相關的活動結為一體。」並藉此概念來導引出公司方向。例如書中提到，本田於 80 年代提出的「讓我們賭一下」的口號，讓當時公司內部負責專案的人員退掉許多概念保守的提案。而中階經理人則肩負著兩者之間的橋樑，協助將高階人員的遠大理想和基層人員務實但卻混亂的資訊進行結合。因為這樣的特性，Nonaka & Takeuchi 認為在其理論中，中階管理者於知識創造的過程中扮演著關鍵性的角色。二-23.

(30) 第三章研究方法第１節研究方法本研究擬以知識螺旋理論為架構，探討個案公司於進行內部知識管理專案時的現況與成效，並且比較與理論異同之處，提出可以改善的地方。。. 本研究內容針對目前的知識管理制度與之前兩個知識管理專案進行研究，首先將會以知識螺旋的四個階段設計問卷，訪談方式將會於事前提供訪談. 政治大對兩位高階主管、兩位專案經理與兩位基層研究員為主，藉此了解在不同立. 提綱並採用電話或 e-mail 邀約以進行一對一深度訪談。訪談人員預計針. 的階層的知識管理機制與知識管理專案的執行狀況。. ‧ 國. 學. 在問卷內容回收後，將會以知識螺旋理論中主導人員、知識分享、知識累. ‧. 積的角度探討其知識管理系統並提出改善建議。. 確認研究主題. n. al. er. io. sit. y. Nat. 研究流程如下：. Ch. 問卷設計. engchi. i n U. 選擇訪談對象約訪. 進行訪談訪談資料編碼與分析發現與結論表格三-1 研究流程三-24. v.

(31) 第２節分析工具─知識螺旋本研究欲以知識螺旋的操作工具檢視與探討個案公司內部的知識管理機制，其中亦包含人員扮演之角色、以及兩個知識管理專案的操作方式與分析，除了解內部知識管理的機制外，亦希望探討在知識創造專案上的之成敗的原因為何。因此在問卷的設計上，將問題分為「共同化、內化、外化與結合」以及知識管理專案的問題。. 第３節問卷設計與訪談對象政治大 1.問卷設計立共同化 (1.)專案執行中，如何學習顧問執行專案的技巧?. ‧ 國. 學. (內隱內隱). (2.)關於以上的知識，一般都會怎麼與其他同事分享？ (3.)公司內部提供那些關於專案上的職能訓練？. ‧. (4.)公司目前有無固定合作顧問？或者有無劃定產業別或服務. y. Nat. n. al. er. (1.)在專案的部分有哪些資料會予以文件化保留？. io. 外化 (內隱外顯). sit. 別的方式來提供服務？. i n U. v. (2.)在顧問的輔導知識中過程中公司會如何將相關內容予以保留？. Ch. engchi. (3.)您認為在目前的文件化過程中，記錄下多少比例的資訊或知識? (4.)您認為目前還有那些知識是應當被文件化但公司還沒有能力或還沒做到的？內化 (外顯內隱). (1.)執行顧問案件時，是否有需要用到公司內部過往的文檔或資料庫來協助？ (2.)以往的專案資料對於在專案執行是否有幫助？若無，則您在專案上的所需知識主要是從哪何處學習而來? 三-25.

(32) (3.)公司在專案執行上有無明定的 SOP 或流程，讓新人可以快速的了解公司業務與執行專案上的相關規定？. 結合. (1.)在工作上是否有過將過去的經驗結合後應用到新專案的機. (外顯外顯). 會？ (2.)公司是否有機制(研討會或是專案小組等)協助結合過往的專案知識已建立新的服務或知識？ (3.)目前公司推展新服務的模式為合?. 執行此專案? 立. 案. 學. 發 (2.)如何與現有的知識管理機制做一搭配或整合？起 (3.)專案人員的挑選背景與原則?. ‧. 人 (4.)專案執行過程中，如何與專案成員溝通預期成果或目. y. sit. Nat. 標？. io. (5.)專案執行中主要的困難為何？題當時如何解決?. n. al. er. 專案. 政治大. 專 (1.)本專案的執行方式為何？為什麼想要用這樣的方式來. ‧ 國. 知識管理. i n U. v. (6.)本專案依照您的角度，是否有達到您預期的成果？或. Ch. engchi. 是有達到哪些您原先預期的目標？專 (1.)您對於專案發起人的發起原因、目的與期望產出的瞭案. 解為何?. 管 (2.)對於本專案你擔任的角色與工作內容為何? 理 (3.)在您的工作範圍內的知識管理機制為何? 人 (4.)本專案的管理方式為何?為何採用這樣的管理方式? (5.)專案執行中主要的困難為何? (6.)呈上題當時如何解決? (7.)本專案依照您的角度，是否有達到專案的預期的成三-26.

(33) 果？或是有達到哪些原先預期的目標？專 (1.)您對於專案發起人的發起原因、目的與期望產出的瞭案. 解為何？. 人 (2.)對於本專案你擔任的角色與工作內容為何? 員 (3.)專案執行中主要的困難為何? (4.)呈上題當時如何解決? (5.)本專案依照您的角度，是否有達到專案的預期的成果？或是有達到哪些原先預期的目標. 政治大. 表格三-2 訪談問卷，本研究設計. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 三-27. i n U. v.

(34) 2.訪談對象受訪者 A1：專案發起. 年資. 簡介. 10. 為共同創辦人之一，於該公司服務期間已達 10 年。. 人暨公司高管. 曾於科技業與公部門擔任領導階層主管、個案公司創辦人與首席顧問。專精於跨國企業管理、組織布局與策略規劃、數位行銷通路策略與管理。. A2：專案管理. 2. 國立政治大學 AMBA，國立台北大學公共行政系，主. 師. 修策略管理與行銷管理，於個案公司服務期間曾參. 政治大立臺灣大學商學研究所碩士，臺灣大學圖書資訊學系與企品牌行銷、企業發展策略等專案. 4. 學. 學士暨資訊管理學系學士。專長於策略管理及知識. ‧ 國. 管理領域。曾於個案公司實習，實習期間協助公司. ‧. 建立知識管理系統，並負責協助專案執行以及資訊. 行銷管理、顧客滿意度、人才資產規劃等專案. a 私立元培科技大學企業管理系學士，除專案上的工 iv l C n hengchi U 作內容外，亦協助公司拓展新竹市場。於個案公司. n. 3. sit. io A4：專案成員. y. Nat. 之收集與統整。於個案公司服務期間，曾參與品牌. er. A3：專案成員. 期間曾參與過市場行銷專案、與新創事業發展專案。 A5：專案成員. 1. 台灣大學商研所，於個案公司廈門實習期間參與過許多專案，曾參與過品牌行銷管理、新事業策略、內部知識管理等專案。. B1：專案發起人暨公司主管. 8. 台灣大學化學研究所碩士暨政治大學企業管理研究所碩士。曾任美商科技公司資深製程工程師及專案經理。進入個案公司服務之後，曾經擔任跨國製造三-28.

(35) 公司流程改善暨成本降低專案以及台灣大型資訊軟件機構組織改造專案之專案經理(Project manager)，同時擔任多起行銷品牌專案之專案管理，具備豐富專案管理之實務經驗。 B2：專案經理. 4. 同 A3. B3：專案成員. 2. 同 A2. B4：專案成員. 3. 同 A4. B5：專案成員. 1. 同 A5. 政治大. 表格三-3 受訪者與背景，本研究整理. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 三-29. i n U. v.

(36) 第四章個案公司介紹第１節管理顧問業背景與產業現況第１項產業定義依「國際管理顧問組織委員會(International Council of Management Consulting Institutes, ICMCI)的定義，管理顧問是「在企業經營管理上提供管理流程的建議及協助」；「美國職業管理顧問師協會(Association if Consulting Management Engineer, ACME)」的定義則是「一群受過特. 政治大析做出客觀判斷，以協助企業解決所面臨之難題，並改進其經營管理」；立. 殊訓練而富有經驗的專家提供專業服務，藉由專業知識、技巧及系統性分. ‧ 國. 學. 我國行政院主計處所編纂之「中華民國行業標準分類」(第九次修訂，100 年 3 月)，將「管理顧問業」歸類在「專業、科學及技術服務業」大項. ‧. 下，分類編號為 7020，並將其定義為「從事提供企業或其他組織有關管理. sit. y. Nat. 問題諮詢及輔導之行業，如財務決策、行銷策略、人力資源規劃、生產管. n. al 第２項產業特性. er. io. 理等顧問。提供公共關係服務亦歸入本類。」. Ch. engchi. i n U. v. 管理顧問業兼具「服務」及「知識」兩大產業之特性，除了一般服務業之無形性(intangible)、產品異質性(heterogeneous)、即時及不可分割性 (simultaneous / inseparability)、無法保存性(perishable)外，也是知識密集、資訊密集的產業。依我國行政院主計處之分類，管理顧問業屬於專業性服務業，鄭婷芳(1997) 歸納專業性服務業的主要特性包含：服務以人員為主，提供服務者多屬專業人士、服務過程中之勞力密集程度高、服務人員運用個人判斷程度高、顧客接觸程度高、與顧客互動程度高、服務之顧客化程度高。由此可知，管理顧問業與其客戶間的互動關係十分緊密。何正卿(1993)歸納出台灣管理顧問業之產業特性如下：進入障四-30.

(37) 礙低、因應顧客需求提供服務、服務標準化程度低、勞力密集度高、知識密集度高、顧客參與之重要性高、品質界定困難、內部顧問為主要替代品。. 第３項產業沿革 1950 年初，我國各產業正處於萌芽階段，為了協助產業提高生產力，經濟部成立中國生產力中心，其主要目標在於傳播現在工業新知，推行併發管理科學，提供管理及技術服務，是台灣第一家管理顧問公司。為提高國民工作技能，適應經濟建設需要，政府於 1972 年頒布「職業訓練. 政治大問業的市場大為擴張。1974 立年因全球經濟不景氣，政府取消了職訓基金，. 金條例」，准許管理機構登記辦理有關職業訓練之相關事宜，也使得管理顧. ‧ 國. 學. 致使管理顧問業家數銳減。. 隨著景氣逐漸復甦，企業對管理顧問公司的需求不僅限於原有「訓練」的. ‧. 階段，企業對管理顧問的需求漸增且更多樣化。加上環境的快速變化，使. sit. y. Nat. 企業經營者更加體認管理的重要性，使企業益發重視專業管理顧問的質與. al. er. io. 量，因此我國管理顧問公司大量設立，業務內容亦包羅萬象。. v. n. 自 1998 年起台灣面臨一連串的經濟問題，許多產業紛紛外移，市場的競爭. Ch. engchi. i n U. 度提高，許多經營不適的管理顧問公司慘遭淘汰，此外，大量製造業的外移亦造成以製造業為主的管理顧問業面臨再一次的結構性調整。. 第４項人力結構依經濟部中小企業處<<100 年度管理顧問產業供需調查與研究報告>>中指出，刪除實際營業項目非管理顧問業或未正常營運之業者後，合格之業者名單約有 1703 家，為求能真實呈現台灣管理顧問業發展現況，以下內容援引此報告之數據。. 四-31.

(38) 專職員工人數. 99. 100. 兼職員工人數. 99. 100. 4人(含)以下. 45.70%. 45.02%. 無兼職人員. 54.21%. 50.45%. 5~9人. 30.40%. 34.14%. 4人(含)以下. 26.80%. 31.41.%. 10~19人. 14.60%. 13.90%. 5~9人. 8.87%. 0.93%. 20~49人. 6.60%. 5.14%. 10~19人. 5.41%. 0.54%. 50~99人. 1.80%. 0.91%. 20~49人. 2.48%. 0.27%. 100~199人. 0.60%. 0.91%. 50人以上. 1.15%. 0.06%. 政治未填大 1.06% 0.00% 表格四-1，100 與 99 年管理顧問業專職員工人數分佈立資料來源：經濟部中小企業處<100 年度管理顧問產業供需調查與研究報告 0.40%. 0.00%. 學. ‧ 國. 200人以上. >. ‧. 由上表可知，管理顧問公司規模普遍較小(專職)，以 4 人以下為主，佔. y. Nat. io. sit. 45.02%，其次為 5~9 人所組成的公司，佔 34.14%，50~99 人與 100 人以上. n. al. er. 較具規模者最少，僅佔 0.91%，另外，管理顧問公司為經營成本考量，除. Ch. i n U. v. 了專職顧問外，會增加兼職顧問以增加輔導能量，調查結果顯示有 49.55%. engchi. 的公司有兼職人員的僱用，詳細請參表 2-5-1。而根據表四-1 顯示，可以看出在人員分佈上，4 人(含)以下以及無兼職與專職人員的百分比都略下降，而五人以上的分佈百分比都略上升，可見在管顧業的景氣上，可以顯示出未來管理顧問業在業務需求上明顯增加，使得人員需求上會有上升的趨勢。. 四-32.

(39) 第５項營業額及支出 97~99年營業額. 家數. 百分比. 500萬以下(不含). 186. 56.19%. 500萬~1000萬(不含). 69. 1000萬~3000萬(不含). 家數. 百分比. 負成長. 46. 13.90%. 20.85%. 沒有明顯成長或減少. 160. 48.34%. 47. 14.20%. 成長少於5%. 39. 11.78%. 3000萬~5000萬(不含). 11. 3.32%. 成長6~10%. 31. 9.37%. 5000萬~1億(不含). 6. 1.81%. 成長11~20%. 25. 7.55%. 1億~3億(不含). 2. 0.60%. 成長21~30%. 12. 3.63%. 3億~6億(不含). 1. 6. 1.81%. 12. 3.63%. 立9. 6億以上. 97~99營業額增減. 政0.30% 治成長31~50% 大 2.72%. 成長50%以上. ‧ 國. 學. 表格四-2 管理顧問業 97~99 年營業額暨增減狀況. ‧. 資料來源：經濟部中小企業處<100 年度管理顧問產業供需調查與研究報告>. sit. y. Nat. io. er. 由表四-2 公司營業額分佈狀況來看，以每年 500 萬以下者為主，佔. al. 56.19%，其次為 500 萬~1000 萬者，佔 20.85%；97~99 年帄均營業額成長. n. v i n Ch 狀況以沒有明顯成長或減少者為最，佔 48.34%，有正向成長者佔 engchi U 37.76%。此外，若以. 業務的分佈狀況來看，97~99 年均營業額較高與成長較多的管理顧問業多數國內外業務均有，且國內外業務皆有者佔 40%以上。進一步分析管理顧問業營收結構，如圖四-1 所示，整體而言以「企業諮詢診斷/輔導」為最大宗，佔 76.74%；其次為「教育訓練」，佔 43.50%；再者為「企業投融資 /稅務/財務服務」，佔 30.21%。. 四-33.

(40) 政治大. 圖四-1 管理顧問業營來源分布(N=1,127) 資料來源：經濟部中小企業處<100 年度管理顧問產業供需調查與研究報告>. 立. ‧ 國. 學. 第６項顧問公司面臨的問題. 目前由學術論文、政府單位的研究與實務界，探討台灣本土管理顧問業面. ‧. 玲的許多挑戰，而這些挑戰從 1993 年何正卿的研究提出後，有不少問題仍. sit. y. Nat. 然出現在民國 100 年經濟部的產業報告與 2013 年實務界的觀察中，像是組. al. er. io. 織規模過小(何正卿，1993；100 年度管理顧問業供需調查與研究報告)、. v. n. 台灣市場對顧問業的認知與使用服務的成熟度不高(何正卿，1993；徐瑞. Ch. engchi. i n U. 廷，2013)、顧問公司本身管理能力的缺乏(何正卿，1993；100 年度管理顧問業供需調查與研究報告)，以及知識管理的困境(何正卿，1993；100 年度管理顧問業供需調查與研究報告)，這些調查也說明了台灣本土管理顧問業的產業困境一直都沒有改變。以下為詳細的問題說明：何正卿(1993)的研究指出的八種挑戰： (1.)人才缺乏：人才是管理顧問業最重要的資產，目前國內專業企管顧問人才缺乏且培訓不易。業者受限於人才不足，無法全力拓展業務，為了克服缺乏人才問題，又不願投入經歷從事人員培訓，多採向同業挖四-34.

(41) 角的方式來取得人才。 (2.)缺乏顧問師訓練機構及場所：目前過內提供企管顧問訓練的單位非常少，只有經濟部中小企業處、中國生產力中心及中華民國企業經營管理顧問協會等少數團體。然而，管理顧問的專長很多，這些少數的訓練單位無法滿足大多數顧問師的需求。 (3.)顧問師流動率大，經驗無法累積：管理顧問業除聘任少數專任顧問師外，大多是聘請兼任顧問師，已按件計酬或承包的方式委託兼職顧問來輔導客戶。同時因顧問師流動大，加上業者本身標準化及制度化未. 政治大 (4.)管理顧問水準參差不齊：國內管理顧問水準差距大，部分管理顧問並立做好，至經驗常難累積。. 沒有真才實學，導致顧問專案失敗的情況時有所聞，影響企業聘用管. ‧ 國. 學. 理顧問的信心及意願。. ‧. (5.)規模過小：國內管理顧問的規模一般來說都非常小。也由於規模小，. y. Nat. 難以找到優秀的管理顧問，專業人才相對缺乏，以至於其服務水準無. er. io. sit. 法滿足企業的需求，更形成企管顧問業之無力感。綜合而言，若具特殊專精之能力，則規模過小能成為優勢而非問題，但多數小廠商並非. n. al. 如此。. Ch. engchi. i n U. v. (6.)顧問公司本身缺乏管理制度及正確的經營觀念：部分管理顧問公司，特別是規模小的公司，由於人員精簡，往往忽略了本身管理的重要性，這種短視的現象在顧問業中相當普遍。不少顧問公司由於接案不易，因而有接一筆算一筆的心態，而沒有深慮本身的能力是否能勝任，造成往後經營更加困難。 (7.)管理顧問功能未被社會廣為接受：國內企業經營者觀念尚屬保守，不願接受外力協助。尤其是中小企業經營者管理顧問功能尚未能予以肯定。一般企業尚未普遍建立正確經營理念，使受聘雇問難以深入了四-35.

(42) 解，影響指導績效。此外，管理顧問業者中非法經營者甚多，更進一步阻礙管理顧業之發展。 (8.)缺乏法定規章的約束：除加拿大外，大部分先進國家沒有特別的法令來約束顧問施漢顧問公司的設立。在國內也一樣，任何人只要願意，都可以設立管理顧問公司。中小企業處在<<100 年度管理顧問業供需調查與研究報告>>中提到了四種近期的挑戰： (1.) 管理工具的開發：台灣管理顧問業少有自行開發新產品的能力，很多. 政治大商所導入的新管理手法運用成熟之後，再投入顧問產業，並將其管理立新管理工具的輔導服務，都是透過有外商服務經驗的專業人才，將外. 手法及工具擴散輔導於台商及大陸業者。就算有些顧問業者有能力自. ‧ 國. 學. 行開發新的管理工具或服務，但對企業端而言，這些新服務常因為沒. y. Nat. 問業在升級轉型的過程中所遭遇到的困難點。. ‧. 有實際輔導實務成效，也很難讓顧客願意買單進行輔導。這是目前顧. er. io. sit. (2.) 顧客的深耕經營：企業經營講究策略，但其實很多顧問業者很少關注己身企業要如何進行策略規劃，大多都以自己的專長或實務經驗作為. al. n. v i n 主要產品進行輔導服務。但這樣的經營模式其實只會把市場越做越 Ch engchi U. 小。因為企業會隨著環境的變化而成長或者遇到瓶頸，一個有經營思維的顧問業者除了要提供協助企業解決現行的問題的輔導方案之外，還要幫企業預視到未來可能的瓶頸，以及提出可行的輔導方案。要有陪著客戶一起成長的概念，這樣企業經營才會走的穩健。尤其是近年來大陸企業飛快成長，其對於輔導的需求也是精益求精。如果顧問業沒有辦法走在客戶的需求前面，那就會很快地被顧客淘汰。 (3.) 策略聯盟的共利結構：每一個顧問或顧問公司其實他的專長能量有限，但企業客戶的管理問題卻是千奇百怪，透過個別顧問的專長結合四-36.

(43) 來提供整體的輔導服務會是未來重要的趨勢。然而如何讓顧問業者可以敞開心胸站在互信共利的基礎上互相合作，卻是重要的議題。這也是台灣顧問產業未來能否蓬勃成長的關鍵因素。此外，除了管顧產業的策略聯盟之外，應該積極開發跨業的策略聯盟（如會計審計、法律諮詢等），以提出更多元化的服務方式。 (4.) 市場行銷的輔導服務開發：近年來管理理論的盛行及管理教育的普及化，業者在經營管理面的需求可以從多元的管道取得，管理顧問業並非是唯一可以取得管理輔導協助的管道。但對於市場如何開發，如何. 政治大長，如何建構品牌、佈建通路？是目前業者最迫切之需求。除此之立. 取得商機這樣的需求卻是一直存在著。尤其是大陸內需市場的大幅成. 媒合，以擴大彼此間的競爭力及商機。. 學. ‧ 國. 外，顧問業亦可將其輔導之客戶連結組織成聯盟網絡，來進行商機之. ‧. y. Nat. BCG 董事經理徐瑞廷則從市場的角度提出台灣管理顧問業的三大挑戰(BCG. er. io. sit. 董事經理徐瑞廷：不是職缺少，是準備好的學生少，2013)： (1.)不熟悉：成熟市場的企業大量借重顧問公司的資源，也非常了解怎麼. al. n. v i n 運用顧問。當公司發展到一定的規模時，如何去管理、如何運用外部 Ch engchi U. 的資源其實是很重要的，而公司的規模越大，經營者所做的決策也會造成越大的影響。這個時候，許多歐美國家的企業習慣請顧問提供客觀的第三方意見，以減少決策上的風險。但台灣的企業多半傾向相信經營者的經驗或直覺。 (2.)誤解：有些人對顧問的產業還停留在很早以前的概念，認為管理顧問就是「借我的手錶，告訴我現在幾點」。也許是因為這些人在過去曾經有過不愉快的經驗，導致他們對顧問業產生了不好的印象。 (3.)環境動態：台灣有許多高科技公司，身處在動態（Dynamic）的環境之四-37.

(44) 中，市場格局在短時間內可能面臨巨大的變遷，因此認為顧問提出的建議難以致用。他們對顧問的觀念也許還停留在埋頭寫報告的年代，在他們眼中，等到兩三個月的專案結束後，報告的結論早已不合時宜。. 第２節個案公司背景個案管理顧問公司於 2003 年創立，現為台灣本土領導品牌顧問公司之一，服務範圍包括策略規劃、組織職能提升、業務提升方案、全面品牌管理…等. 政治大. 企業經營管理層面的議題，目前在台北、新竹、上海、廈門均設有辦公室。. 立. ‧ 國. 學. 董事長當初創辦該公司的契機是創辦人在外商科技公司公司、政府部門科技發展小組與財團法人服務的期間內，觀察到許多台灣廠商雖有研發及製造生. ‧. 產的專長，卻缺少行銷與品牌經營的經驗及能力，因此董事長與其他創業同. y. sit. n. al. er. io. 際市場。. Nat. 伴們希望可以藉由該管理顧問公司的成立，協助台灣企業建立品牌、開創國. Ch. engchi. i n U. v. 依董事長所言，該公司原先之定位為利用遍及大中華、美國以及歐洲之研究與顧問網絡，在資訊及高科技領域中，提供全球營運及行銷顧問服務之領導品牌。並深入了解企業面臨的挑戰，與顧客形成夥伴關係，提供客製化的解決方案。. 而在服務方面，主要著重協助客戶解決在行銷、組織與策略面等管理面的挑戰與機會，請見下圖：. 四-38.

(45) 政治大立資料來源：本研究整理圖四-2 個案公司服務項目. ‧ 國. 學. 在個案公司成立的十年間，該公司已經服務超過 100 家企業，其中有 3 家更. ‧. 是名列天下雜誌調查最佳聲望標竿企業。雖然創立之初公司定位為服務資訊. sit. y. Nat. 與高科技企業，然後續因為業務的拓展，也將觸角延伸到如金融、消費品、. io. er. 機械、化學與石化工業等其他產業上。目前個案公司的合作顧問群散布在全球四十多的國家，而資深顧問皆具有十五年以上的產業經驗，經驗相當豐. n. al. 富。. Ch. engchi. i n U. v. 第３節現有知識管理機制本研究針對個案公司現有的知識管理機制將分為兩部分說明，分別是組織設計與知識互動的模式。. 1.組織設計： Nonaka & Takeuchi 認為良好的知識創造的組織設計應包含以知識庫、企業系統與專案系統三方面，茲就以上三點分述如下：四-39.

(46) (1)知識庫(Knowledge-base)：目前個案公司的知識庫包含： a.新員工訓練教材：用來協助新任員工快速融入並且學習公司知識的主要資料，包括公司的相關規定、公司的出版品、內部企業文化文宣、專案的流程、與財務上的作業要求等。 b.企業內部雲端硬碟 NAS：這是個案公司主要的知識儲存系統，其中儲存的資料包含：合約書、專案成果、提案資訊、顧問的專長與特長、執行專案的影音檔案、工作報表等。在專案執行前、中、後的相關資料都會儲存. 政治大 c.圖書庫：個案公司本身有一座小型圖書庫，除了用來存放管理類、經濟立在這個內部硬碟中。. 類的圖書外，也會將過往執行過的專案的內容以及公司的出版品存放在圖. ‧ 國. 學. 書庫中，以備人員閱讀與參考之用。. ‧. d.外部資料庫：包含各種需要額外付費的資料庫，像是 MIC、Gartner。這. y. Nat. 個部分的資料庫分為兩部分，一部分以專案需求為主，會視專案的需求選. 群以及未來可能開發的產業方向來進行訂閱。. n. al. Ch. (2)企業系統(Business system)：. engchi. er. io. sit. 擇性的購買需要的資料；另一部分則是長期訂閱，主要會視過往服務的客. i n U. v. 個案公司的內部企業科層組織主要分為三大塊： a.顧問事業群：主要的人員有研究員、專案管理師與執案顧問，此部門主要工作為執行專案與確保專案的品質，其中包含市場研究、產業調查、策略產出、訪談等工作內容，而由於該部門身處公司的服務核心，主要的知識產出單位、同時也是最大的知識需求單位，因此負擔較多的知識管理的相關事務，同時也負責管理公司的知識庫(Knowledge-base)。 b.業務部門：以業務人員與行銷人員組成，負責的工作為業務開發、客戶管理、市場資訊蒐集、舉辦服務研討發表會、網路行銷與各種行銷活動規四-40.

(47) 劃，該部門主要接觸到的是市場與客戶端的資訊；另一方面在提案時候也會需要參考過往的專案內容，因此在內部知識與文件的使用需求上也較高。 c.一般行政庶務：主要人員有人資、總務與財務人員。該部門主要負責像各種合約與文件的管理、相關硬體設備的管理以及書籍與雜誌的管理等；以及新進人員在工作流程、內部流程與組織文化的 orientation。個案公司的組織採扁平式的管理，組織圖如下：執行長. 治政協理大. 行政部門. 立. ‧ 國. 學. 顧問事業群. 業務行銷部. ‧. 圖四-3 個案公司組織圖. Nat. al. er. io. sit. y. 資料來源：本研究整理. v. n. (3)專案系統(project system)：個案公司的專案系統為本研究欲探討的. Ch. engchi. i n U. 內容之一，詳細內容會於下一小節進行詳細的介紹，茲在此簡短說明，個案公司的專案系統有兩種，一種是由高層主管發起，由基層人員自願加入；另一種為由中階主管與基層人員共同發起後，指定人員參與並指派工作。. 2.知識互動的模式：策略顧問公司提供服務的模式，是由顧問師與內部專職的專案經理和研究員組成專案團隊，依照客戶的需求，交付(deliver)與專案有關的知識與資訊。而專案團隊的人員在過程中會因為互動而產生學習與交流，並且在四-41.

(48) 專案結束後藉由有形與無形、制式與非制式的方式將知識擴散出去，藉由訪談的整理與相關研究結果，在此將用個案公司的流程來說明個案公司的知識互動模式：. 階段一：個案公司在一開始接獲客戶的需求後，會先由業務人員依照過往的經驗組成一個前期團隊，包括預計執行專案的主持顧問師與專案經理，在業務人員簡報完客戶需求後，會由三方討論並著手準備一個提案。於此階段，業務人員需要憑藉對客戶的了解與過往的經驗，提供團隊成員「客. 政治大案意見；而專案經理此時將會提供：「公司內部資源」的知識，這部分包立. 戶需求與輪廓」的知識，顧問則會針對客戶的偏好或屬性，給予不同的提. 括了：是否有足夠的知識庫、人員的工作量是否還可承擔、有哪些資源可. ‧ 國. 學. 能需要額外尋求；整合以上的資訊後，業務人員才能估算出本專案需要耗. ‧. 費的資源並進而對客戶提出報價。此時主要的知識互動是在外化與結合方. n. al. Ch. 顧問師. er. io. sit. y. Nat. 面，並不牽涉太多知識的組合與互動的過程。. v. 初步諮詢意見. engchi. i n U. 客戶需求與輪廓. 業務人員. 專案經理公司資源現況. 圖四-4 階段一知識互動. 階段二：個案公司獲得客戶委託後，會組成一顧問團隊專責處理專案的交付任務(delivery)。在此階段，通常是由有相關經驗的顧問師，搭配專案經理和研究員一起共同合作。四-42.

(49) 顧問師在此階段的職責是「找出與提供可能的解決方案」，而專案經理的職責則是資源與程序的掌控，研究員則是接受以上兩者的指令，將所需的資訊與內容交付給整個專案團隊，在這個時候，顧問師會提供部分的書面資料，來告訴團隊專案團隊的工作與研究方向為何，而其他成員除了接受交付的任務，也會和顧問師討問交流，以了解顧問師下達工作指令的邏輯和哲學思考為何；同時，專案經理會運用過往執行專案的經驗，並且在和客戶討論後提供一個流程表，以此做為與團隊溝通的工具，確保專案時. 政治大用各種文字、圖檔和語言表示，再藉由各式的會議進行「結合」的過程，立程。於此階段，團隊成員會先將自己的知識「外化」，將想要表達的內容. 後續會因為結合時候看到的資訊，進行「內化」與「共同化」的工作，這. ‧ 國. 學. 樣的工作會一直持續到專案結案後才會告一段落並開始下一階段。. ‧. 在這個階段，此四個步驟會不斷的循環，以確保二手資料的收集、與客戶. y. Nat. 的互動和資訊與專案方向與產出的一致姓並建立團隊的共識，而若專案管. er. io. sit. 理師和顧問已經有過合作經驗，且新專案的經驗與舊專案的特性有越多的重複則在「外化」與「結合」這兩個階段的時間與效率會增加得更快，而. al. n. v i n 由於專案工作常常是有時效性的，因此當「外化」與「結合」這兩個階段 Ch engchi U 消耗的時間越短，表示有越多的時間進行「內化」與「共同化」，而學者. Nonaka & Takeuchi 在其著作中提到，當知識「內化成為個人的內隱知識時，知識即成為有價值的資產」，亦即專案經理與研究員有較充裕的時間吸收顧問的知識並且將其轉換到實際專案的內容上。. 在此之前的兩個階段，根據訪談的內容年資較淺者(兩年內者)，認為資料庫對專案的幫助較大，而年資較深者則傾向從其他方式去尋找能夠協助提案或執案的相關資訊與內容。四-43.

(50) 而在提到將過去經驗結合到新專案的部分，大多認為在流程上的助益較大，而在實際執行的時候則會跟顧問師討論後才決定是否可以運用到新的專案內容上，因此能否結合過去經驗有時候是受制於主導的顧問師的想法。. 找出與提供可. 顧問師. 立. 政治大專案經理掌控資源與程序. 學. 專案研究員. ‧. ‧ 國. 提供專案所需資訊與內容. 能的解決方案. 圖四-5 階段二知識互動. y. Nat. sit. 階段三：在第二階段結束後，顧問師的工作已經告一段落，由於個案公司. n. al. er. io. 和顧問師暫時沒有了合作關係，顧問師也沒有義務繼續提供知識，因而完. i n U. v. 全退出知識管理的工作而進入第二階段，此時知識的管理的工作將會由專案經理延續下去。. Ch. engchi. 此階段主要是專案團隊將知識擴散到企業其他部門的過程。在結案後，專案經理和業務人員會一同拜訪客戶進行最後的結案成果調查，客戶會與業務敘述專案執行過程中對顧問、專案人員、專案流程與專案成果的評價，此時主要是由客戶將相關資訊藉由外化的過程回饋給業務人員，同時業務人員也會適時針對相關的疑問與客戶的想法給予立即的回應。於此階段獲得的相關回饋(feedback)會再帶回公司與專案團隊討論該專案的執行過程與成效，業務人員則會將這樣的結果內化後，以作為後續與客戶談下一年四-44.