第二章 文獻探討
第一節 專案管理
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第二章 文獻探討
第一節 專案管理
一、專案管理的定義
專案管理（Project Management）一詞從古自今流傳已久，中國兵法專家孫子 即曾提出專案管理策略。自二十世紀開始，隨著人類進入知識經濟的科學化時代，
愈來愈多資訊、資源及概念都讓專案管理變的更加複雜化，使專案管理者開始思 考如何做才能讓專案系統化，才能讓愈趨複雜的專案從起始到專案的結束都能有 良好的控制，以致最終獲得圓滿的結果。因專案管理一詞自人類的史前時代已經 存在，且在二十世紀後廣泛運用在各大產業中，因此諸多學者站在不同的角度對 專案管理的定義抱持著不同的見解，以下就此說明過去學者們給予專案管理的定 義。
Archildbald（1981）認為專案管理是經由規劃好的技術與工具來對專案進行 控制，而專案管理者必須承擔專案成敗的責任，其負責將不同部門與專長的人組 織起來，在專案規劃的期限與預算等規範內共同完成專案目標，並在完成專案後 解散。
Cleland & King（1983）認為專案管理是以系統化的途徑來從事相對複雜的工 作，藉此達到專案管理界定的目標、時間、成本等。
Kerzner（1984）主張專案管理經由計畫、組織、控制來運用資源，以從事相 對短期的工作，進而達成專案期望的目標，專案執行的過程中，專案管理者會進 行系統性的管理，將不同部門的人員指派特定的專案工作。
Munns & Bjeirmi（1996）認為，專案管理為在不影響企業例行性業務的情況 下，為了控制達成專案的流程，專案成員將組織的資源透過工具與技術運用在專 案執行中。
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Charles & Gareth（1998）從企業功能性組織的面相來界定專案管理，其認為 專案管理是企業創新過程的全面管理，專案管理從最初的概念產生到最終的生產 及運送，或達成目標，需要三種能力來建立組織的競爭優勢，包括激發創意想法 產生的能力、在短時間內上市的能力，以及在發展初期讓最可行之專案取得資金 資助的能力或盡速將專案中導致失敗的因素消除的能力。
Whitten & Bentley（1998）認為專案管理是一個持續不間斷的活動，由專案 管理者負責計畫、組織、領導、控制，以在特定的時間與有限的預算內完成一項 工作。
2013 年，由美國「國際專案管理學會」（Project Management Institute，PMI）
編訂的《專案管理知識體指南》給予專案管理這樣的定義，專案管理是一專門的 科學，其期許專案小組成員運用特殊的工具、方法、技術或知識來達成或超越專 案利害關係人所期望的專案目標。
Mathur, Jugdev & Shing Fung(2013)於一專案管理資產與專案管理績效的相關 研究中發現，組織對專案管理協調、溝通，與整合的支持有助於將專案管理的執 行融入公司文化的結構中。
Mathur, Jugdev & Shing Fung(2014)也於另一與專案管理流程與績效結果的相 關研究中發現組織支持對專案管理流程的重要性，若公司高層給予支持，專案經 理人就可以擁有許多公司經營管理與競爭優勢的資源，對專案進行策略性的投資，
提升專案最終的達成目標的機率。
綜合過去不同學者給予專案管理一詞的定義，本研究認為專案管理可由以下 的特性來加以界定：
(一) 專案管理為一相對短時間的工作
(二) 工作範疇橫跨不同部門，如研發、生產、行銷、財務、人資、物流等 (三) 專案管理者負責組織不同部門的人協同合作
(四) 專案成員在不影響組織正常運作的情況下，運用組織資源，來達成專案設定
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的目標，包括工作目標、績效、經費預算、工作期限等。
二、專案管理的流程
「專案管理流程是指：在專案的生命週期中，不同管理階層人員，所必須共 同從事的一系列專案管理活動。」(賴志宏，2015）專案生命週期是指專案成立到 結案的期間，而專案管理活動則具有連續性的特徵，包含可分為起始、規劃、執 行、監控、結案等五個階段，以下就五個階段分別做說明。
(一) 起始(Initiating)：一般來說，利害關係人認為某一工作項目無法透過企業正 常的業務流程完成運作或達成工作目標時，就會開始協議創立專案，此時就 開啟了專案的起始階段。利害關係人指的是在一個組織中會影響該組織目標 或被組織影響的團體或個人。在專案的起始階段，專案負責人會與專案利害 關係人共同討論專案欲完成的目標、專案進行的流程、業務的需求內容、理 念、預期達成成果、專案限制與假設、專案執行期間、執行規範、最終評估 條件與做法等。當專案經理人與利害關係人在各項目中達成共識後，專案負 責人即會開始在各部門中尋找專案執行所需的人才，以組成專案小組，並給 予各小組成員權力執行各項工作的細項規劃，接著，專案管理即進入下一階 段的生命週期－規劃。總結來說，專案的階段即為專案負責人與利害關係人 為整體專案建立概念性的架構，便於小組成員在未來有一個清晰的藍圖進行 專案執行。
(二) 規劃 (Planning)：專案規劃的工作分為兩個部分進行，一為高階規劃，另一 為細部規劃，兩部分規劃工作不重疊，先由專案主管進行高階規劃，再完成 細部規劃。高階規劃階段，專案主管會透過討論釐清客戶所有的需求，為工 作界定原則、範疇以及工作時間表，也同時找出成功的因素與訂定工作完成 標準，使成員了解需做到怎樣的程度才表示工作已經完成；在細部規劃步驟，
專案主管會運用先前完成的高階規劃結果為依據，著手更細節的規劃內容，
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如在高階規劃對專案進行諸多假設，細部規劃階段則須對這些假設進行驗證，
再根據驗證結果決定假設是正確或是應捨棄。另外，在細部規劃階段，專案 負責人也需考量到在專案執行的過程中，需要使用到的資源，包含設備、金 錢、時間、人力等，專案負責人在專案規劃階段考慮的完整度愈高，愈能降 低專案小組在執行工作時的困難度。
(三) 執行 (Executing)：專案執行是將對專案口頭與書面的抽象預期成果帶入實際 工作階段的轉捩點。執行是一個小組成員依照計畫一一將事先規劃好的內容 付諸行動，是一個在規劃、行動與執行結果間反覆循環的過程，主要目的在 於確保專案小組能按計劃來交付必要的工作產出，而工作分配與執行期間管 理的工作由各工作小組的組長來負責。在專案執行階段，小組成員除了需在 規劃、行動與執行結果間反覆循環外，執行過程還包含許多重複及不重複的 流程，重複的流程如溝通等，包括與小組成員間的溝通、與客戶的溝通，以 及與專案負責人間的溝通；不重複的流程如資源的取得等，為了讓後續的工 作執行更順暢，執行工作一開始即會完成資源取得的流程，且如非必要，不 會在後續階段中重複出現。簡言之，專案執行是將抽象概念實體化的過程，
在規劃、執行、控制與評估中循環，通常是專案時程中歷時最久的階段。
(四) 監控(Controlling)：此階段的活動包括收集與分析目前現況的資料，同時製作 檢討報告，若有需要則召開會議進行管理議題的變更。小組成員會將執行結 果與事前的規劃做比較與對照，評估出差異後，討論應採取什麼樣的修正方 案才能讓執行成果更趨近專案整體的目標，或是經由評估後，發現應修改事 先規劃的內容，則應與專案負責人進行更深入的探討。此專案控管的工作主 要交由專案經理人及專案團隊成員共同負責，另與專案相關的利害關係人則 負責指導與審核的工作。控管的目的在於確保執行專案過程中的進度以及問 題能有系統地被記錄，並在分析、評估與檢討後估調整執行規範或探討議題。
(五) 結案 (Closing)：在專案執行階段末段，入執行成果經評估後發現結果與計畫
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相符，已經達成專案目標，即可進入專案結案階段。當專案結案時，專案小 組需將最終交付標的、產品及資源等轉移給其他領域部門或其他專案小組，
而不論執行結果是否讓利害關係人感到滿意，都需將專案從起始至結案階段 所有的過程紀錄下來，其中也包括小組成員執行專案的建議、利害關係人的 滿意程度、未來可改善的項目等，以作為提供給未來相關專案小組的參考資 料。
三、專案管理的關鍵因素
Pinto & Slevin（1987）對專案經理人進行調查，發現 10 個專案管理的關鍵 成功因素，依重要性排序如下:
(一) 專案之任務，指明確定義出專案的目標與方向。
(二) 高階管理人員對專案的支持，包括提供資源及給予權力。
(三) 對於專案的執行過程是否規劃明確的規範與步驟。
(四) 提供因專案而受影響的人員或團體一個諮商或彌補的管道。
(五) 專案團隊人員的選擇與訓練。
(六) 對於特定技術性的工作，所需的專業與資源之有效性。
(七) 專案客戶或最終使用者對專案成效的接受度。
(八) 在專案執行的各階段是否有監控與回饋的機制，以縮小執行與規劃間的差異。
(九) 在專案執行的過程中，專案小組成員是否有適當的溝通網絡以及資訊提供的 管道。
(十) 是否有能力發現及處理專案執行過程中不可預期的錯誤與危機。
Song & Parry（1996）以日本多家公司為研究對象，從產品開發的面向歸納 出三個影響產品和專案是否成功的關鍵因素，包含產品力、專案事前規劃，以及
Song & Parry（1996）以日本多家公司為研究對象，從產品開發的面向歸納 出三個影響產品和專案是否成功的關鍵因素，包含產品力、專案事前規劃，以及