專業人才與專業型組織

從 Webster 字典的定義來看 Profession 的字義為，要求標準化知識且通常 需要長時間密集的學術準備的職業，或者是(受過良好教育或專門訓練者,如律 師,醫生,教師的)職業。

專業一詞的定義及標準最早是由 Carr-Saunders (1933) 所提出，是指一 群人在從事一種需要專門技術之職業，也是一種需要特殊智力來培養和完成的 職業，目的在於提供專門性的服務。

全美教育協會（ National Educational Association）於 1948 年列出專 業的規準，包含：

1. 應屬於心智的活動 2. 應具有特殊的知識領域 3. 應有專門的職業訓練 4. 應需不斷的在職進修 5. 應為永久的終身事業 6. 應自定其應有之標準 7. 應以服務社會為目的

8. 應有健全的專業組織

陳奎 (1998) 認為一般較為大眾所接受的專業屬性包括：

1. 獨特、確定及重要的社會服務 2. 執行服務時應運用其智識能力 3. 受過長期之專門訓練

4. 執行業務時具有相當大的自主

5. 在專業自主範圍內，須對自己的判斷與行為負責 6. 組成專業團體，遵守專業信條

7. 不斷的在職進修

沈時傑(2000) 認為專業係專門職業的簡稱，是指具有特殊的專門知識與技 術的職業，同時包含以下的專業屬性：

1. 理論系統 2. 社區認可 3. 專業權威 4. 倫理守則 5. 專業文化

小結：

綜合上述，傳統認知上的專業人士大致上是指醫生、律師、會計師、工匠 等需要長時間養成教育且其知識與技能皆為標準化知識的工作者。但是，在高 科技蓬勃發展的時代中，科學發明與產業的發展使得企業對於純粹的勞動人力 仰賴逐漸降低，而對知識工作者或符合上述條件的專業人士仰賴漸升。

符合上述所謂專業條件的人士，已經逐漸普及到一般產業中，而不是只存 在傳統上所認為的醫院、學校、律師事務所或美術工匠坊中。在許多高科技、

創新導向的企業中，專業人士早已成為企業的核心資產，並帶領著企業的研究 與發展工作。

二、專業型組織與企業創投 1. 專業工作者的角色：

Mintzberg(1989)談到專業工作者主動投入的特性，他認為「因為在這樣的 環境裡你可以像『老闆』一樣，而且還能領到穩定的薪水！這樣看似顛倒的組 織(員工看起來好像在指使老闆)在做事的方法是很迷人的。」

專業工作者透過高度的正規教育訓練，來達成使用標準化的作業程序完成 極為複雜的工作任務。專業工作者，例如醫生、大學教授、律師或會計師等，

組織內的溝通協調是透過技術與知識(也就是長時間的養成教育)來進行的。這 些專業工作者價值並不隨著他們離開組織而消失，反而是組織與行政體系為這 些專業人士服務與支援的現象相當普遍。舉例來說，一個大學教授或一個外科 醫生，在轉換服務單位後可以馬上進行授課或進行外科手術等複雜高門檻的工 作。管理處通常是負責行政支援的工作，對於專業人士的工作與決策並無太多 管制的空間。

這樣的看法類似 Drucker(1999)對於知識工作者的詮釋：

「知識工作者通常是專業人士。他必須學有專長，才能成為一個有效率的人」

「知識工作者唯有透過組織，才能施展他的才能。」

「知識工作者的責任就是去承擔決策的責任。」

「知識工作者是資產，其價值不隨著離開公司而消失。」

Drucker 認為，知識工作者是企業的資產。與勞動工作者不同，知識工作 者自己擁有生產的工具。勞動工作者對工作的需要，比工作對他們的需要大；

而組織對知識工作者的需要，是比知識工作者對組織的需要更高。

知識工作者與組織是一個共生、共存，彼此互相需求的平等關係。

他認為，管理的工作是要保存機構內的資產。當個別知識工作者被視為資

產時，這意味著組織必須有適當的環境與制度來留住、吸引知識工作者。將他 們的才能轉換成企業的績效。

大前研一(2005)認為，專業已經無法用職業種類來區分或定義。社會上既 有真正可以稱為專業的醫生、律師，也有一些只不過取得國家認證的業餘醫師 和律師。

他表示，專業脫離不了顧客導向，為了服務客戶，解決問題，需授權讓新事 業有更多施展手腳的空間。

「信任他們自動自發的品行和潛力，可以讓部屬將身上潛藏的力量全部釋放 出來。如果拿聽從命令和依照自己的意思行事來比較，當然是後者更能產生 非作好不可的意志力，這也是人類的通性。

IBM 的 CEO Samuel J.Palmisano 說：『如果只聽從組織或經營群的指揮，要 讓 IBM 全體力量發揮到極限是不可能的；唯一的方法是教導員工正確的方法 做出正確的判斷，然後授權給他們。』

授權應該是為顧客，如果只為滿足自己，這樣是違反專業精神的。

取得授權就開始我行我素、胡作非為的人到處可見。這也是單單強調授權，

卻沒有同時強調另一個輪子—專業，所造成的結果。」--大前研一 專業

小結：

Peter Drucker 所談知識工作者與專業工作者的性質是類似的，也就是意 味著專業工作者在企業扮演著領導組織走向成敗的角色。企業在人力資本的運 用上已經與工業時代有極大的不同，科技產業在上世紀末呈現驚人的爆炸性成 長，知識的累積、技術的精進以及專業的不斷深化，使得專業型工作者與專業 型組織的適用範圍不斷擴大，已經不僅僅侷限在傳統認知上的醫院、律師事務 所、會計師事務所或大學。

成熟企業發展的過程中，標準化與專業化的需求，直接造就了許多新興專

業型組織。不論透過企業創投或新事業部門模式的企業組織擴張，成功的企業 充分的授權機制使得專業工作者的角色越來越吃重，Peter Drucker 所提出知 識工作者的角色，亦有同樣的精神與意義。

2. 專業型組織 2.1. 條件：

Mintzberg(1989)認為「當某個組織的基層作業受到技術性員工的主宰，而 這些員工所運用的技術很難習得但定義又非常明確時，就會出現所謂的專業型 組織。」

大前研一(2005)對於目前專業型組織(醫院、律師、會計師事務所)所發生 的弊病提出的箴言，認為分權的組織固然是專業型組織的特色，然而在授權的 同時必須有專業(知識+顧客導向)的深化，才有實質的效果。而企業發展新事業 時，專業與授權的並進造就許多成功的典範。

2.2. 特性：

專業型組織由於高度的分權造成組織變革創新的力道受阻，整體組織相對 處於一個安定、保守的狀況。而大部分的變革與創新都是從組織內小單位中發 起。

大前研一(2005)認為在專業型組織中「授權可以視為上司對部屬的『投 資』」。

小結：

在看待 CVC 的發展與對於企業進軍風險新事業的意義時，亦可解讀為企業 對於新事業單位的充分授權，並藉著權力的下放與利益的分配機制鼓勵內部創 業。

成熟的高科技集團企業有逐漸走向類似專業型組織的趨勢，藉此實現大集

團希望呈現穩定、保守、沉穩的組織型態，而創新與變革的新發展責任則普遍 落在新事業部門或企業創投組織的身上。集團本身經常成立總管理處來專責進 行行政事務、資源分配或協調溝通的任務。從這個方向來看，許多高科技集團 事業看起來也像是專業型組織一般，也像是企業創投一樣，對於新事業單位的 充分授權，並藉著權力的下放與利益的分配機制鼓勵內部創業。

產業觀察：

i-mode

NTT DoCoMo 在 3G 事業發展的過程中推出 i-Mode 加值服務，為全球電信業 者樹立了典範。i-Mode 的經營模式是採取類似創投及專業型組織的模式。

由於 i-Mode 的核心業務在於數位內容的經營，與 NTT 電信集團的核心能力 差異頗大，NTT 為了避免集團僵化的思考模式壓抑了網絡創意的自由特性，所 以推出與網路內容創意提供者合作經營的模式。

NTT 大膽任用了看似電信專業外行的出版業專業人才松永真理來推動 3G 的 應用服務業務，由 NTT 提供技術、資源甚至資金的協助，讓創意提供者自主的 經營 i-Mode 內容，最終營收 90%歸於創意經營者、10%歸於 NTT。

NTT 對創意經營者的投資就類似創投的方式，以 portfolio 的投資方式分散 風險，並期待少數成功經營者產生爆炸性的流行風潮。同時，就如同專業型組 織一樣，許多經營策略與創新構想的形成是由下而上，行政體系只提供資源與 協調的服務，專業人士的事業發展就仰賴 i-Mode 這個資訊平台來達成。

--i-Mode 縮短夢想與實際的距離