組織文化關係

企業風險新事業在發展的過程中，自身的核心競爭力的發展是關鍵且迫切 的，絡達能在明基手機事業的策略轉折的時候，毅然發展走出自己的產品新策 略，這種靈活、彈性的決策，是不讓自己未來的命運掌握在別人手上的關鍵因 素。

Drucker(1973)認為，「如果一個新事業無法組織自己來因應不確定的市 場；如果它不是完全的市場導向；如果它不是由市場來驅動；那它不過只是在 幫競爭對手創造機會而已。」

企業風險新事業在任何的角度來看，都應該是市場導向或是客戶導向的，

而不是集團導向的。

以絡達為例，身為明基集團的創投公司，絡達在決策的訂定上是從下而上 的。呂向正在被問及有關公司政策形成的過程以及明基集團對公司干預狀況 時，他表示：

「決策形成過程中，會採納由下而上的意見，當然自已還是要有定見，知 道要往哪個方向，這個過程中溝通是相當重要的，再獲得其他部門的認同 背書。例如公司轉向專業 RF 的過程就是這樣。

工廠要有效率所以決策過程要從上而下(top-down)而設計公司是沒有工廠 的，人就是工廠，所以要把他們伺候的好好的，不然到時候機器就罷工或 跑掉了。所以不同的公司策略形成的方式就不同，top-down 的決策模式在 我們這邊是不可以的。

絡達跟明基的關係也是一樣，雖然董事會大多是明基的人，策略轉變是要 明基認同，但是 daily operation 是不會干涉的，給我相當大的主導空間，

他們更重要的是財務方面的關切。事實上 03 年底我自己主導了 2nd round 的募資所以明基也沒什麼好說話的。畢竟拿人家的錢還是要受到干涉。如 果他知道你可以 survive 也可以找到錢，他的干涉就不會這麼大。」

談到分權或充分授權的經營方式，許文龍對企業採取無為而治的經營哲學 是眾所皆知的。同樣的，在面對企業風險新事業的投資時，奇景光電就像是專 業型組織一樣，就算是離開集團，也是一個體質健全、頗具競爭力的創新導向 公司。

在安排與風險新事業的關係以及彼此合作的默契，投資吳炳昇的奇美集團 創辦人許文龍先生在今週刊上有一段談話：

問：你的事業不斷在擴大，你如何管理這麼多人？你一直都能找到最好的 人才，像奇美電子的吳炳昇、奇美通訊的池育陽等人，能不能談談你是怎 麼選擇人才的？

答：原則與細節不同，如果分不清楚就會很忙，我只管原則的事，其他的 就讓能力好的人來做，大事情決定完，要做的事情就很少了。就像戰略和 戰術，戰略上要先決定戰不戰，決定後才能定戰術，看要怎麼戰，如果大 小事都要管，當然做不來。就像太太煮飯，如果讓你吃得好又吃得飽，只 要在預算裡面花，就不必管她去菜市場怎麼買。

吳炳昇和池育陽都是很優秀的人才，他們主動來找我，我和他們吃飯，覺 得他們都是腳踏實地的人，所以我就讓他們負責技術，我負責資金，現在 事業做起來都是他們的功勞。--今週刊 374 期

研究個案中，針對集團與新創風險事業之間的組織文化關係，我們依據權 力關係與策略屬性歸納出以下的關係圖：

本研究的個案多是在充分授權的基礎下進行近似創業型組織一般的發展，

在權力關係上是相當分權的。我們給予這樣的組織「專業創新組織」的稱呼，

而領導人則稱為「專業創新者」。

圖：4-2 組織特性與權力關係圖 資料來源：本研究整理

我們從企業組織特性與權力關係兩個面向來看成功的企業風險新事業應 該與母公司處在什麼樣子的對待關係中：

1. 企業組織特性：

1.1. 部門：企業以成立新部門的方式來發展新事業，部門組織顧名思義就是屬 於母公司內部的一部門，由公司的管理階層來管轄。屬於母公司組織樹狀 圖中的一個分支。

1.2. 新事業體：企業以成立新事業體(Venture)的方式來發展新事業。新公司 有其獨立的董事會以及經營階層，母公司與新事業體的關係主要是投資股

專業創新組織 Prof. Innovation Organization

紀律創新組織 Disciplinary

分權

集

權

權力關係

組織文化特性

部門 新事業體(venture)

權關係。

2. 權力關係：

2.1. 集權：企業採取由高層直接集中管理的新事業開發決策模式，由高層指派 主管指揮協調所有研發與製造的相關事宜。

2.2. 分權：企業將新事業開發的決策主導權交由個別發展單位來決定，例如企 業如有五個新事業單位，那就會有五個領導人或團隊來擬定自己的發展策 略。

本研究觀察研究個案，發現成功的企業風險新事業在與母公司之間的組織 文化特性與權力關係上具有具有新事業體以及分權化的特色，我們將這類成功 發展的風險新事業稱為專業創新組織。

以下將以專業創新組織與一般企業在內部進行創新活動所常運用的紀律型 創新組織來做比較。

一、專業創新組織

企業風險新事業在獲得充分授權的環境下，可以說是為專業創新者提供了 一個「理想」的創業環境與條件，這與一般的創業型組織承受著風險與資源不 足的狀況有著天壤之別。

企業風險新事業的組織安排與專業型組織有著類似的精神，也就是尊重專 業、充分授權以及資源配合。Henry Mintzberg 在專業型組織的研究開宗明義 就提到，「因為在這樣的環境裡你可以像『老闆』一樣，而且還能領到穩定的薪 水！這樣看似顛倒的組織(員工看起來好像在指使老闆)在做事的方法是是很迷 人的。」

風險大部分由出資的集團企業承擔，又讓創業者享受經營樂趣與利潤的條 件，是吸引專業創新者且讓他們一展所長的組織文化與環境。本研究所舉出的 個案皆是此類專業創新型的組織，也同時都有一個專業創新者來領導。

二、紀律型組織

企業的事業部門或是功能部門，在企業高層較為專權的管理下，要求的是 紀律與效率，並且要對於企業的核心事業有直接的幫助或貢獻。這與專業創新 組織透過新創事業並給予充分授權的特色是截然不同的。

紀律型組織就像是機械型組織講究的是效率而不是創新，通常這樣的組織 是出現在企業發展至一定規模時，需要正式化的作業程序以及不同的輔助功能 部門來輔助時。Mintzberg 觀察機械型組織所處的情境，常見於量產形式的企 業組織，而且通常是大型、比較成熟的組織。這些組織對於控制、安全是比較 講究的。

紀律型的組織面對諸多的繁文縟節，雖然呈現穩定的作業環境，但是從企 業的生命週期來看，一旦組織受制於過度正式化、集權化的僵化程序時，也是 企業走向衰敗死亡的前兆。