企業風險新事業領導人才能研究

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(1)國立中山大學企業管理學系碩士班碩士論文. 企業風險新事業領導人才能研究. 研究生：劉建昌撰指導教授：劉常勇博士程一麟博士. 中華民國 95 年 6 月.

(2) 謝. 詞. 今年是我人生重要的一年，論文可以說是我在學習上重要的成果，也是對於終生學習更深刻的體認。在中山的這段時光中，尤其是論文的研究，我首先要感謝劉常勇老師、程一麟老師以及黃振聰老師的啟發與指導。老師不僅是我在研究領域上的啟蒙恩師，對於生命與信仰的人生態度上更有著巨大的影響，開拓我生命的視野。老師這兩年來對於論文悉心的指導與鼓勵，讓學生得以順利的完成研究，並在此過程中對於學術的鑽研與探究有更深刻的執著。此外我也要感謝口試老師黃北豪老師對於初稿的逐頁逐字指正與建議，並提供完整與寶貴的建議，老師認真治學的態度更令學生感佩。最後，我要感謝我的家人與太太，在年底迎接我第一個孩子之際，能給予我精神與經濟上的支持與鼓勵。沒有家人的鼓勵，沒有我今年完成論文與初為人父的重要人生成就。感謝、感謝、感謝劉建昌于中山企研所 2006 年 6 月. II.

(3) 摘. 要. 本研究針對企業風險新事業領導人提出專業創新者與專業創新組織的觀念。專業創新者具有專業、創業精神與網絡關係三項才能特點，而企業以強調分權、獨立的專業創新組織發展其新事業能達到最佳的成果。研究的目的在於提供企業在發展風險新事業時遴選人才的準則與組織安排方式。研究所得結論為：企業在運用風險新事業發展來尋求成長的新契機時，對於專業人才的培養與遴選是至關重要的因素，而給予新創事業與專業人才充分施展才能的空間是企業必須體認的原則，過度的關切與干預常是新創事業夭折與發展受限的主要原因。集團事業若能妥善運用其網絡及產業資源提供新創事業體，對於集團與新創事業體當可創造雙贏的局面。研究所得命題為：命題一： 1.. 企業風險新事業領導人具備專業特質. 2.. 領導者的專業特質影響風險新事業的發展. 命題二： 1.. 企業新事業領導人具有創業家精神. 2.. 企業風險新事業具有以領導人為核心的特色. 命題三：網絡關係影響企業風險新事業的發展研究所得管理意涵為： 1.. 企業發展風險新事業以發展優秀領導人才為出發點. 2.. 企業發展風險新事業運用創業投資的精神. 3.. 企業發展風險新事業運用專業型組織的模式. 4.. 企業反璞歸真找回創業精神以求永續發展. 5.. 培養發展專業創新人才 III.

(4) 6.. 找出可能跳槽的優秀人才. 7.. 專業的深化是企業創新的基石. 8.. 人才的發展需要組織文化與環境的配合. Abstract This study is to propose the idea of professional innovator and professional innovation organization. The professional innovator is a corporate venture leader who has professional, entrepreneurship and networking competency, and corporate which deploy decentralized and independent organization will achieve the best outcome of a venture development. The purpose of this study is to provide disciplines for corporate to choose venture leaders. The conclusions of the study are presented as follows: It’s extremely important for corporate to select and develop professional talents when corporate intends to invest in new ventures as an approach to search for new market opportunities. New ventures and its leader should have its own management control, and not to be influenced by the mother corporate, which usually a major reason why new corporate ventures become short-lived and ill-developed. Corporate can manage a win-win solution for the new venture and its established business, as long as corporate can leverage networking and industrial resources to help new ventures.. The propositions generalized in the study are presented as follows Propositions: 1.. Professional competency is the characteristic of an effective corporate IV.

(5) venture leader. 2.. The professional competency of the corporate venture leader influences the development of the venture.. Proposition II: 1.. Entrepreneurship competency is the characteristic of an effective corporate venture leader.. 2.. Leader plays a core role in a corporate venture.. Proposition III: Networking relationship influences the development of a corporate venture.. The management implication of the study presented as follows: 1.. Developing talents is the threshold of a corporate venture development.. 2.. Corporate venture is similar to entrepreneurial investment.. 3.. Corporate ventures apply professional organization mechanism.. 4.. The corporate eternity relies on the revival of entrepreneurship.. 5.. Developing professional innovator is important for corporate.. 6.. Find the talents who might leave the organization.. 7.. Professionalism is the foundation of corporate innovation.. 8.. Leadership development should coordinate with the organization culture and environment.. V.

(6) 目錄第一章緒論 -------------------------------------------------- 1 第一節研究背景 -------------------------------------------- 1 第二節研究動機 -------------------------------------------- 2 第三節研究目的 -------------------------------------------- 4 第四節. 研究問題 -------------------------------------------- 4. 第五節. 論文架構與研究流程 ---------------------------------. 5. 第二章文獻探討與產業初探 -----------------------------------. 7. 第一節企業風險新事業--------------------------------------. 7. 第二節領導才能 ------------------------------------------- 13 第三節. 專業人才與專業型組織 ------------------------------- 21. 第三章研究方法 --------------------------------------------- 27 第一節理論架構 ------------------------------------------- 27 第二節研究工具-------------------------------------------- 34 第三節個案選擇與分析方式---------------------------------- 35 第四章個案分析 --------------------------------------------- 37 第一節個案介紹 --------------------------------------------37 第二節企業風險新事業領導人特質分析------------------------ 40 第三節組織文化關係 --------------------------------------- 53 第四節研究命題 ------------------------------------------- 58 第五章結論與建議 ------------------------------------------- 60 第一節管理意涵-------------------------------------------- 60 第二節. 未來研究方向---------------------------------------- 64. 參考文獻 ----------------------------------------------------- 65. VI.

(7) 表目錄表 4-1 個案專業背景----------------------------------------- 41 表 4-2 個案創業精神特質------------------------------------- 46 表 4-3 個案網路關係 ---------------------------------------- 50. 圖目錄圖 1-1 組織生命週期 ----------------------------------------. 2. 圖 1-2 研究流程圖 ------------------------------------------. 5. 圖 2-1 企業創投目的 ---------------------------------------- 10 圖 2-2. 聯發科人才特質 -------------------------------------- 20. 圖 3-1 理論架構 -------------------------------------------- 28 圖 3-2. 技術發明家 ------------------------------------------ 32. 圖 3-3. 部門主管 -------------------------------------------- 33. 圖 3-4. 市場開拓者 ------------------------------------------ 34. 圖 4-1 Maslow 需求層級 ------------------------------------- 45 圖 4-2 組織特性與權力關係圖 -------------------------------- 56 圖 5-1 組織生命週期循環------------------------------------- 62. VII.

(8) 第一章緒論第一節研究背景科技產業變動的快速的特性使得大集團型態的企業，對於企業成長及策略變革的思考，面臨了前所未有的挑戰。許多原本發展順利的產業領導者，常常在技術不斷革新的過程中遭遇挫折，不但無法長久保有原本的領先寶座，最終仍被迫退出原本的領域，另尋更具發展潛力的利基市場。台灣電子產業在全球科技產業鏈中佔據重要的位置，在專業代工的製造趨勢中，台灣廠商成功的發展經驗堪稱典範。然而過去的成功經驗是否能夠繼續成為未來繼續成長的動力，或者反而成為發展的負擔，是許多企業領導人所重視的問題。此外，台灣製造業近年來面臨大陸低廉勞工、土地及生產成本的挑戰下，除了將產業外移外，似乎並無其他有效或具有創意的因應之道。面臨產業空洞化的窘境，產業升級、加值服務、服務導向等許多幾近口號式的政策也因應而生，台灣產業目前正處於走向發展或走向邊緣化的十字路口。從圖 1-1 的組織生命週期圖來看，企業從創立之初經歷高速成長的擴張時期，然後步向尋求標準作業程序的官僚期，最後走向成熟期。由盛轉衰的企業發展歷程一再的重演，絕大部分的成熟企業在本業成長受限後組織走向衰退甚至滅亡的道路，僅有鮮少的成功典範企業能夠創立百年基業。 Daft(2003)觀察組織的生命週期，認為重新活化組織是企業延續生命的重要步驟，因為企業走向敗亡通常不脫與環境脫節、回應市場速度緩慢、過度官僚化等種種的問題。台灣的產業在二次大戰後蓬勃發展至今，也開始面臨類似歐美國家企業所遭遇的問題，解決組織官僚老化正式迫切的問題，也是生存的關鍵因素。. 1.

(9) 需要因應. 大. 繁文縟節. 需要組織再生. 需要代理人與控制. 組織規模. 需要領導人. 小時間創業期. 擴張期. 官僚期. 成熟期. 組織發展階段圖 1-1 組織生命週期圖資料來源：Quinn and Kim Cameron. 第二節研究動機大型成熟企業無論財務或策略導向的新事業發展，無非是為了本身的永續經營與獲利成長。許多台灣或者是國際上知名企業的新事業投資作為，採取無論是策略聯盟、成立新部門、合資、併購等不同方式，雖然有許多成功案例，但卻有更多的案例顯示有許多企業在這方面遭遇了諸多的挫折，甚至被視為成功典範的集團事業體亦難逃此一命運。台灣的科技產業是世界科技產業的縮影，在全球科技產業的發展過程中扮演著相當重要的角色。然而，成長再快發展再好的事業終有成熟的一天，這也就是為何企業要殷切尋求下一波成長力道的動機。台灣企業在創新與發展新事業上的積極態度絕對不落後歐美等先進國家的企業，而且在鼓勵創業與靈活權變的產業文化中，有著許多靈活且積極的事業經營者，他們默默耕耘在國際市場中逐漸嶄露頭角，成功的經驗也值得研究與借鏡。 2.

(10) 寶成，這家原本仰賴替美國運動用品知名品牌 NIKE 代工的成衣、製鞋廠商，在面臨台灣製造成本逐年上升與其他國家的競爭搶單之際，並未如同許多企業一般走入衰退的生命週期。反之，寶成仰賴著新事業的發展，在電子代工製造的領域中開創了新一波、更驚人的成長力道。集團中的精英電腦也成為台灣筆記型電腦與主機板的製造大廠，經營版圖更拓展到大陸，可謂企業成功轉型發展的案例之一。著重創新與研發的科技產業因應產業與環境的快速變遷，對於新事業或者新技術發展的依賴度持續提高，面對這些與公司核心業務不同的斷裂性創新的發展，許多企業以 Corporate Venture Capital(企業風險資金投資；企業創投) 的方式來因應，希望藉由財團對於資金與產業資源的掌握，以 portfolio 創業投資的策略槓桿來創造自己核心價值以外的新商機，藉由發展小型利基的新事業體來達到企業有機成長的目的 Shulman,Joel M. & Thomas T. Stallkamp(2003)。雖然進行風險新事業的投資來達到組織的持續成長是許多企業正在進行的工作，然而，這些對外投資、鼓勵創業，支持創新的做法仍留下許多的問題與挑戰，劉常勇(2005)歸納六大企業成長中主要挑戰：其中發掘具有創業精神新事業開發人才與探索最合適新事業組織結構，是兩項優先被談到的因素。而成熟企業如何發掘或者培養出具有創業精神的新事業開發人才，以及什麼樣的組織型態與特性最能孕育出這樣的人才，是本研究探討的核心問題。本研究希望將新事業開發的領導者特質做出更為具體與清楚的描述，希望能提供未來企業在培育人才與規劃新事業時的參考依據。 Drucker(1999)表示，知識工作者在現代經濟體制中扮演著舉足輕重的角色，其價值並不隨著其工作或職位的調動而消失，企業應將這類人才視為重要資產。現代企業管理也著重人才的培育與發展，透過本研究，希望能夠提供對於人才、尤其是領導企業新事業的領航者有更精準的的定義與選擇標準。. 3.

(11) 第三節研究目的本研究假設，企業邁向成熟後組織的持續發展必須仰賴對風險新事業的投資。風險新事業體肩負探索新市場利基的重責大任，是公司潛在利潤的來源，但也同樣具有潛在的風險。企業風險新事業的發展類似於創業的活動，但是與一般的新創事業或創業投資的計畫有所分別。企業發展風險新事業是成熟企業的再度創業與投資計畫的綜合體，雖然擁有產業資源與財務支援的優勢，但是從許多成功企業投入新事業鎩羽而歸的經驗來看，企業創業並不必然比一般獨立創業家具有優勢。本研究希望能夠進一步了解企業發展風險新事業的領導人才，從領導才能的角度來探討領導者的特性與組織文化關係。如同 Mintzberg(1989)在創業家組織的觀察中就對於創業領導者的個人特質與直覺式的策略方法有深刻的描述。他認為在創業型組織中領導人的才能是組織成敗的最大關鍵因素，本研究也認為這是企業風險新事業進行時最為重要的問題。本研究目的可以歸納為以下幾點： 1.. 企業在發展未來風險新事業的領導人才時，是否有普遍適用的準則。. 2.. 幫助企業在進行新事業風險投資時，選擇出最適當的領導專業人才。. 3.. 企業進行新事業發展時，原核心事業與新事業的組織文化關係如何安排。. 第四節研究問題本研究認為，企業成長與企業創新策略與進行風險新事業的開拓有著密不可分的關係，而許多看似掌握優勢資源及合理策略的企業仍難逃走向衰敗的命運。所以，本研究希望將問題鎖定在企業管理中最難掌握亦是變化最大的「人」的因素，所以將會著重於人才特質與組織文化的探討。本研究希望從以下幾項問題點切入： 1.. 帶領企業風險新事業的人才才能為何？. 2.. 企業如何發展新事業的領導人才？ 4.

(12) 3.. 企業如何安排與新創事業的關係？. 第五節論文架構與研究流程本研究論文共分為五章，內容如下：第一章緒論第二章文獻探討與產業初探第三章研究方法與設計第四章個案研究與分析第五章結論與建議. 學術文獻. 產業觀察. 理論架構. 結論. 個案研究. 圖 1-2 研究流程圖資料來源：本研究整理. 5. 管理意涵.

(13) 第二章、文獻探討與產業初探第一節企業風險新事業一、企業風險新事業的意涵企業風險新事業(Corporate Venture)為一公司除了在原有的事業外進行的風險創業活動，許多大型成功的企業進行風險新事業發展是為了幫走向老化的組織注入新活力。從 Webster 字典的字義來看，Venture 有危險(Danger)或賭博(Gamble)的意涵，也就是在面臨失敗的風險中，同時希望能夠開創新局面或者達到極高的回報。而企業為何要進行風險新事業的開發呢？其中兩項最主要的原因是「達成策略目的」以及「本業的成熟」Block and Subbanarasimha (1989)。這兩項原因其實是一體兩面，互為應果。企業希望達成繼續成長並且回應競爭激烈的市場壓力，是面對現狀也是為求生存的必要策略。倘若企業的永續發展需要仰賴不斷的成長及因應競爭的能力，那麼培養新事業則是必要的作為。根據 Block and MacMillan (1995)的研究，企業風險新事業(corporate venture)應該包含幾項要素： 1.. 對組織來說是一項新的活動. 2.. 由內部發起或執行. 3.. 有失敗的高風險或比本業造成更大虧損的可能. 4.. 比本業有更大的不確定因素. 5.. 在發展過程中某時期將是分開營運的. 6.. 目的是未來增加營收、獲利、生產力或品質. 由此看來，新風險事業與企業發展新部門或擴張事業版圖應該有重疊與模糊的部分，但是從第五項要素來看，分離營運的發展過程似乎可以比較清楚的用來判斷兩者的差異。另外，從上述第三項要素來看，企業進行的是一向具有「風險」的計畫， 6.

(14) 其潛藏著巨大的獲利潛力，另一方面也承擔著虧損的可能性。這與一般企業新部門的普遍認知有頗大的差距，因為企業內的部門通常是圍繞著核心事業的相關產品線或新的行政功能，具有輔助或提高效率的功能。高風險、高獲利的特色就如同新創業公司一般，有著靈活與機動的特色與活力。然而，企業風險新事業又與一般新創公司有著極大的差距，從其發展的階段來看就能體會出企業風險新事業與母公司事業體有著緊密的關係。企業新風險事業的發展可以被區分為六個階段 Block and MacMillan (1995)： 1.. 設立平台. 2.. 選擇事業. 3.. 計畫、組織並起始新事業. 4.. 監控並管制新事業. 5.. 獎勵新事業. 6.. 從經驗中學習. 雖然發展的階段並不一定按照上列的順序進行，然而我們可以看出選擇事業種類、計畫組織、監控管制新事業這些階段與母公司的成長及永續發展息息相關，也是目前許多發展成熟的企業為了持續成長正在進行的工作。. 產業實例：太電集團與台灣大哥大台灣在電信自由化的歷程中有許多重要的產業發展是值得關注的，90 年代中期台灣開放無線通訊民營的政策，不僅為台灣行動電話產業帶來驚人的成長，也為一些本業發展衰退的企業創造另一波成長新事業的契機。目前為台灣主流行動電話營運商台灣大哥大是標準的企業風險新創事業成功典範，由太電集團在行動電話營運執照一開放之初便積極投入。 7.

(15) 原本從事電線電纜業務的太電有鑒於本業邁向成熟，成長前景受阻，在 90 年代初期便積極進行策略性新事業的試探，投資涵蓋行動電話、衛星、媒體等新事業。由於太電在投資 GSM 行動通訊系統之前即已經積極投入 CT2 低功率行動電話，雖然一開始並不順利，但是已經為後續的行動電話事業發展奠定穩固基礎，使得其投資的台灣大哥大在開始營運的三年內，即達到數百萬的用戶數，一度穩坐台灣民營通訊業者的首位。當時幾家業者並聯合將台灣的行動電話滲透率衝破百分之百，至今仍為全球最高的地區。太電所投資經營的台灣大哥大開台營運至今，每年 EPS 平均有四至五元，股價在上市之初更是母公司太電的數倍之多，可謂集團中的金雞母，對母公司財務報表的挹助更是不言可喻。太電當時任用曾任中華電信高層主管的張孫堆，讓網絡基礎建設得以順利展開，在張孫堆的領導與太電經營高層的充分授權，台灣大哥大出現驚人的成長。幾年之後，大部分民眾只認識台灣大哥大，反而對太電感到陌生。. 二、企業風險投資的目的(Corporate Venture Capital Purpose) Chesbrough(2002)將企業的風險投資用兩種特色來加以分類： 1. 目的 1.1. 策略性目的：企業創投是為了希望運用新創公司與母公司之間所達成的綜效，進而達到未來營收與獲利的成長，即便被投資公司在其業務表現不如預期也是能夠被接受的。例如電信設備大廠朗訊(Lucent)的 Lucent Venture Partners，專門投資專注於電信基礎建設或者提供語音、數據網絡服務的新興公司。這些公司因為與 Lucent 的投資關係緊密，在採購設備上面更是給足了 Lucent 面子，所以在推展業務時也同時讓 Lucent 的銷售蒸蒸日上。台灣的例子則為聯電集團旗下的宏誠創投，其藉由企業創投資金投入無晶圓廠的 IC 設計公司，未來因為這層投資的關係進而成為聯 8.

(16) 電晶圓代工的忠心客戶。 1.2. 財務性目的：公司的投資主要是著眼於誘人的財務回報，並希望藉由公司原本的專業知識、市場優勢或雄厚財力來達到更甚私人創投的財務報酬。舉例來說，Dell 旗下的創投公司先前投資了許多網路公司，就是以財務報酬為目的，希望藉由網路公司驚人的成長潛力，來達到美化公司財務報表的目的，雖然網路公司的發展最後證明只是一場虛夢。台灣企業的投資部門或創投單位，投資著眼點大多以財務目的為主，例如中鋼的中盈創投。 2. 投資公司與新創公司的營運關聯度企業投資新創事業除了投資的目的外，投資新事業與原核心事業營運能力的關聯程度差異，亦是 Chesbrough 所關心的重點。他做出以下的兩種分類： 2.1. 與核心營運能力關聯程度高：新創事業體與母公司的核心營運能力關聯度高，可以藉助其生產廠房、通路、技術及品牌等，亦可以運用其商業策略來拓展自己的業務。 2.2. 與核心營運能力關聯程度低：有時候母公司的資源或作業流程反倒成為負債而非資產，尤其是新事業面對的是新市場或破壞式創新的時候。這種投資雖然與母公司的核心能力沒有直接關聯，但目的是希望藉由新事業提供母公司一個新的機會點，來發展新的能力，一個可能會威脅目前母公司核心能力的新能力。如果藉由一個完全獨立的個體來培養這項新事業，可能可以避免這個新創意受到母公司的干擾。從以下的圖示可看出 Chesbrough 對於企業創投所目的做的分類：. 9.

(17) 企業投資目的策略. 財務. 高營運能力關聯. 驅動型投資當前事業升級策略. 新興型投資允許對有發展潛力新業務的探索. 加值型投資對目前業務的輔助策略. 被動型投資只提供財務的報酬. 低圖 2-1 企業創投投資目的資料來源：Chesbrough (2002). Chesbrough 在企業創投的目的與營運關聯度的分析上建立了清楚且具體的分類，讓期待進行企業創投的成熟企業能在進行投資前，依據此理論架構來審視投資的方向與可行性。但是哪些企業有進行企業風險新事業的需求呢？ ”企業風險新事業的推行部分原因是為了在成熟的經營環境中找回創業的初衷”Jalkanen(2004). 年輕的創業家擁有創業及對市場環境的靈敏度，對於事業有比較高的熱誠而且也樂於改變現狀。然而，隨著企業的成熟與官僚化，許多的創業熱誠及靈活創意逐漸在繁文縟節的正式化過程中消失，安逸的環境使得成熟企業邁入衰敗而不 10.

(18) 自覺。因此，企業風險新事業除了活化老化組織的結構與文化外，更像是在管理創業家與創業活動的經營策略。. 三、企業風險新事業與企業成長的挑戰追求成長與永續經營是企業發展一致的目標，然而每當問到企業是否可以永遠發展的問題時，答案通常都是否定的。企業從草創期的高度成長乃至於成熟期後的規模萎縮，道盡了所有企業，甚至包含大部分優秀企業都難以逃脫的命運。從企業的發展生命週期來看，企業從快速發展走向最後衰敗的過程，似乎正告訴我們企業必然走向死亡的不歸路。企業持續擴張與官僚化的必經過程中，造成創新遭到扼殺及人才流失的窘境，是企業走向衰敗結局的主因。然而，企業的價值並不隨著原本核心業務的成熟或衰退而走向終點，新事業的投資與開發現在已經成為許多本業走向成熟期的公司延續生命的方法，劉常勇表示，「企業終將面臨本業成熟的一天，新事業開發是企業必須面臨的挑戰，也是高階主管無可避免的職責。成熟企業發展新事業雖然擁有雄厚資源的優勢，但是其原本企業經營的僵固思維模式與難以捨棄的利益基礎，以及新舊事業的文化差異與利益分配機制的衝突，往往會侷限企業新事業開發的空間與長期利益的顯現。」他認為企業尋求成長歸納有六項主要挑戰： 1.. 發掘具有創業精神的新事業開發人才. 2.. 探索最合適的新事業組織結構. 3.. 提供破壞性創新發揮的空間. 4.. 為新事業設計一套能充分發揮創新與創業精神的激勵與利益分配機制. 5.. 經理人應培養創業心智，並學習應變規劃的新事業開發方式 11.

(19) 6.. 高層強力支持創新變革與主導新事業開發. 企業在追尋成長的過程中，人才的因素佔有舉足輕重的影響。新事業發展的策略規劃，常常首先想到的問題就是：「誰有這個本領能夠帶領這個事業呢？」. 產業觀察：王雪紅相信「找比我強的人」而且絕不過問他如何經營公司。身兼「數家」股王董事長的王雪紅，並未以庇蔭在其父王永慶的塑化集團為目標。她以過人的創業眼光與充分授權的用人哲學著稱，造就了威盛以及宏達電的股王傳奇。在王雪紅的出資支持下，與宏達電總經理卓火土創辦宏達電以來，她從不過問經營內容，尊重技術專業人才，並且秉持共同創業的經營哲學，在企業所有權與經營權上的分際，使得王雪紅造就了台灣電子產業傳奇的一頁。我們可以將王雪紅視為一個創投家，而這些開花結果的電子企業證明了她知人善任的成功用人哲學。在財經週刊上她接受專訪的一段話，能夠充分體現她的獨特經營事業方式。. 「因為我並不是科技或是工程背景出身，我只要找到適合的人才，然後相信他這就行了。」而她所謂適合的人選，就是認可企業遠景，並與企業價值觀一致的人。卓火土與他的團隊，跟王雪紅對於無線通訊產品終將登上主流市場的信念一致，因此「我相信這個團隊，我相信他們所做的東西一定會有市場，只要堅持下去就有機會。」--數位週刊”六年前豪賭造就宏達電傳奇”. 12.

(20) 第二節領導才能 Drucker(2001)認為，領導的基石是思量組織的使命，並且清楚及有前瞻地及實現及定義它。領導者設立目標、決定輕重緩，而且要訂定與維持標準。領導者的首要任務是發號司令。. 一、領導才能的意涵領導才能(Leadership Competency)是許多大型企業在評估人才時所經常運用到的專業用語，”才能”(Competency)一詞最先是由 McClelland(1973)在他發表的一篇文章”Testing for competence rather than for intelligence” 所提出來的，他認為傳統的智力測驗無法預測和反應工作績效，因此他使用” 才能”的概念來做為評估工作績效的指標。過去人格特質與才能模糊的概念也有了比較清楚的分野，才能包含了知識、技巧、特質與工作所需的觀念。 Boynatzis(1982) 則是第一位有系統的運用才能評鑑工具，將大量與才能相關的資料結合起來並做整理分類的學者，他認為才能是個人的潛在特質，它可以是動機、特徵、技巧、自我概念或是社會角色。 Parry(1998)針對特質(traits)、才能(competency)、及技能(skills)與價值(value)做出區分定義，他認為特質和特徵指的是對於人格的描述，包括有合作、積極、決策力、創造力等特質，是人早期即確定下來的，因此不具訓練的效果；而技能／能力（skill／ability)是天生和後天所混合而成的，技能通常產生於在解決特殊的情況；價值／風格(value／style)學者認為形成於人的少年期，由環境和社會權威所塑成、所形成的角色模型，會影響管理者的管理行為；而才能（competency）與技能（skill）最常被混為一談。他也提出技能傾向情境化和特定性，而才能則是一般化和廣泛化。因此，他認為才能是： 1.. 一個包含知識、態度及技能都有相關的集群體，影響一個人工作最主要的因素。. 2.. 與工作績效有密切的相關，它可以藉由一個可接受的標準所衡量出 13.

(21) 來。 3.. 它可經由訓練和發展來增展。. Spencer & Spencer（1993）對才能作了完整的解釋，提出冰山模型來解釋專業才能的項目與特性，認為才能是在工作中與效標或良好績效有因果相關的基礎特性（underlying characteristic）。認為才能特性有五種型態，分別是： 1.動機（motives）：是指導人們行為的一致性意向或欲望。 2.特質（traits）：與生俱來的生理特性，和對情境或資訊的一致性反應。 3.自我觀感（self-concept）：一個人的態度、價值或自我印象。 4.知識（knowledge）：一個人在特定領域中所擁有的資訊，而這些資訊使某人「能作」某事，而非「想作」某事。 5.技巧（skill）：執行特定生理或心智職務的能力，包括了分析性思考（處理知識與資料，決定原因與效用，組織資料與計畫）與概念性思考。. 二、新創事業的領導人才與挑戰由劉常勇教授的研究中可以看出，人才的培育以及孕育人才的適當環境與激勵機制在新事業的發展過程中，扮演著舉足輕重的角色，而這也正是企業在面臨成長挑戰過程中無法忽視的重要因素。其研究指出，績效卓越的經理人未必就是新事業開發最佳的執行者，在遴選新事業開發團隊時，是否具備創新與創業精神是更重於專業經驗與執行能力。具有創新與創業精神的新事業發人才，善於發掘機會，知道機會存在不確定的環境，並能勇敢面對風險。新事業領導人是否具備創新與創業精神可由以下特質來判斷： 1.. 對於創新與創業具有高度企圖心，能以積極熱切的態度來發掘所有可能的創新與創業機會。. 2.. 對於機會的探索、分析、研究、評估、孕育，採取慎密與專業的態 14.

(22) 度。 3.. 以理性決策投入於真正具有價值，且能與本身資源條件相匹配的機會。. 4.. 以非常專業的態度推動創業，籌集資源、組成團隊、設計經營模式，並化為創業的行動。. 5.. 領導團隊與動態的整合資源與機會，在行動中學習成長，克服困難，推動新事業的成長。. 這樣的開創精神是企業發展風險事業時所須具備的準備，同樣類似的精神在 Govindarajan(2005)的研究中出現，他表示，在思考創新的挑戰時，大多數經理人首先想到的是一個有創意、靈感、出色的人才，以不同的方式展望未來，對公司使命造反。但是在找到出色構想和優秀的領導者後，有更大的挑戰在後面，策略性實驗遭遇最強大的抗拒，是當新事業顯示成功跡象、需要更多資源，以及和核心事業在多個層面上產生衝突時。許多成功事業在發展新的風險事業時遇到困境，因為任何與原核心事業的領導者不能只是辨識出好構想，還必須面臨以下五點挑戰： 1.. 吸引資金。. 2.. 從成功與失敗中快速學習。. 3.. 號召人員團結起來因應渾沌不明的未來。. 4.. 重新組織以利用學習到的教訓。. 5.. 在混亂中管理績效期望。. 開疆闢土、從錯誤中學習、面對不明的未來這些與創新與創業精神都有一致的共通點，那就是面對不確定因素的勇氣與決心。然而，在成熟組織內部的創業或新事業的管理還有更多更多的挑戰，Govindarajan 指出組織內新事業領 15.

(23) 導者面對的其他困難： 1.. 確保新事業獲得資金，不論和新事業的績效如何，都不能影響新事業的資金取得。. 2.. 制定符合新事業需要的組織規範與政策。. 3.. 當新事業的規範及政策和核心事業相牴觸，克服新事業和核心事業間的緊張關係。. 4.. 影響現有權力架構，使其支持新事業。. 5.. 動員和新事業的人員支持新事業。. 6.. 招募和新事業中有才幹的經理人為新事業工作。. 由此可見，成熟組織內的新創風險事業只顧好自己、只看自己的事業似乎是不太可能實現的，對於新事業與母公司的關係及權力結構仍必須有良好的應對關係，新事業才能獲得更有效的資源與協助，甚至從另一個角度來看，才能得以避免母公司政治力量的干擾及與核心成熟事業的官僚作風格格不入的適應問題。到底成熟企業內的新創風險事業與一般部門主管有何不同呢？我們先從管理領導才能的角度來審視不同角色所需要的不同才能。. 三、企業風險新事業領導才能企業風險新事業除了像是一位創業家外，也同樣扮演著專業經理人的角色。企業內的管理主管需要有哪些領導才能，Katz (1955),認為，優秀的管理主管應該具備以下的三種不同的技能： 1.. 技術技能（Technical Skill）：指對某項專業事務之了解程度與操作能力，尤其對含有方法、程序及技巧之專業而言，更為適宜。. 2.. 人性技能（Human Skill）：為管理人員在群體中，有效建立人技關係及協調、合作之團隊精神之技能。 16.

(24) 3.. 理念技能（Conceptual Skill）：管理人員處理問題時，能夠以企業整體的觀點考量，了解各種影響因素，認清組織中各種功能之互賴及互動關係，並觀察出企業與外界之關係。其主要重點在於經營理念、統合分析及決策能力。. Sandwith(1993), 基於從培訓管理能力的角度進行探討，並以 Katz 的理念技能、人性技能、技術技能等三大類管理才能為基礎，再將其細分為理念領域、領導領域、人際關係領域、行政領域以及專業領域等五種領域的管理能力，並提出才能模型（competency domain model），以作為企業管理才能發展方案的參考。五種領域的管理能力分述如下： 1.. 觀念領域：指理解和工作相關之要項有關的認知能力，如了解組織成員和成員間的角色、任務、價值觀、策略規劃等。. 2.. 領導領域：指能夠影響組織成員，並引導組織成員達成組織目標的能力，如以身作則、培養部屬、建立團對合作等。. 3.. 人際關係領域：指可以有效的與他人互動的能力，如聆聽、協商、溝通等。. 4.. 行政領域：指在組織中有關人事和財務方面的管理，例如人力資源法規、成本效益分析等。. 5.. 專業領域：指對所屬部門之工作所需具備的專業知識與技術能力，例如產品標準與知識、工作流程與方法等。. 小結從 Sandwith 的 competency domain model 來看，企業管理主管的才能似乎在人際關係與協調的運作上，比起專業的要求要更高。造成這樣的特性應該是因為在許多成熟事業體中，企業許多作業流程的標準化、官僚化的需求提高， 17.

(25) 對於管理效率的要求也高，直接造成管理人員在人員管制的作為增多。這與本研究探討的企業風險新事業的領導人才能應該有相當的關係，我們不可否認的是，competency domain model 所強調有關人際關係、領導、觀念領域這三項涉及社會網絡關係的特質，應該也是企業風險新事業的領導人所須具備的才能。. 產業觀察：一、美梭科技程一麟理論文獻中談到許多有關領導才能的研究，但是對於專業經理人與企業風險事業領導人的差異卻並無太多著墨，爲此，我們訪問華新麗華前總經理及中鋼技術副總，目前自行創業的美梭科技董事長程一麟博士一段訪談中得到一些觀念：. 問：在許多企業中做到這麼高的職位，為何仍想要創業？程：以前在中鋼，企業的文化是屬於比較追求穩定的環境，這與我求新求變的個性不符合，所以當時我即便是幹到了技術副總的職位，也是選擇離開了。因為我知道我不這麼做，未來一定會後悔。而就像是華新麗華也一樣，公司經營比較穩健保守，轉型的過程是比較緩慢的，公司的平均年齡是比較高的，工作講求的是把事情做對，至於做對的事或者是創新則面臨考驗。我為什麼要提早退休來創業，就是因為我不要受到牽制，因為以前我在公司(華新麗華、中鋼)有些事情我想做但是不能做。我為了理想創業，It’s a dream，當然從中也有利潤。我喜歡接受 challenge 面對變化，而且沒有老闆管是很爽的事。創新要在自由的環境，管理有點嚴格又不太嚴格的狀況是最好的。. 18.

(26) 依照先前 Spencer 對於才能所區分的五種型態來看，我們認為程博士在動機、特質與自我觀感這前三項型態，具有較高的自我要求與自我實現。這與 Katz 所提出管理主管大部分著重在技術、人性技能及理念技能上是有所區別的。簡單的說，專業經理人或部門主管的才能特質應該是著重在知識與技巧這兩項才能特質，而風險新事業領導人的才能特質則更為廣泛，涵蓋了積極、主動與自我實現的的才能型態。. 二、仁寶集團與華寶電子仁寶電子總經理陳瑞聰以專業經理人的身分在仁寶集團的發展歷程中，扮演著舉足輕重的角色。仁寶集團實際的經營決策大多是由專業經理人實際在操作與進行，企業集團內多角化的投資計畫也是由專業經理人在推動與佈局。2000 年初，仁寶有鑒於手機市場的蓬勃發展，成立華寶來專門從事手機代工的相關業務，而陳瑞聰除了扮演專業經理人的角色外，更進一步提升自己的角色，成為企業風險新事業的領導人，他在華寶成立初期，擔任董事長兼總經理，親自拜訪客戶，帶領公司面對競爭激烈的手機製造市場。根據數位週刊賴珍琳的報導：. 「他欽點原本仁寶比電研發部老將李南雄為華寶副總經理，導入仁寶集團二十多年的 ODM 經驗，重整供應鏈、打消大筆存料、加強製造、業務與採購能力，整合進原本就強的研發能力。」「面對客戶過於集中的困境，陳有兩大策略：第一就是將營運規模擴大並把供應鏈移到大陸降低成本；第二則是透過集團內結合威寶(電信業者)與金寶(手機自有品牌)在 3G 領域做局部垂直整合。」--數位週刊 2006,2.15，” 台灣手機 ODM 龍頭候選人”華寶通訊董事長—陳瑞聰陳瑞聰的角色已經超越專業經理人所能做到技能、人性與理念技能的範圍，更多的是整合集團網絡資源，並賦予集團新價值的創業精神。. 19.

(27) 三、聯發科談到優秀人才的選擇，實務與理論對才能有不同的定義。台灣 IC 設計大廠聯發科對於人才的遴選與培育有相當獨到的方式，我們可以從公司主管在數位週刊的訪談語錄中瞭解到聯發科對於人才才能的選擇特性：. . 「蔡明介的角色其實不太像董事長，反而有點像採購，只不過他買的是人才，」 --數位週刊. . 「IC 設計產業成功之道無他，就是『產品、產品、產品』。但是最好的產品組合怎麼出來？蔡明介很清楚，就是回歸到人，回歸到最好的人才組合。」 --董事長蔡明介. . 「如果策略很好，但是沒有人去執行，也不會成功。要有好的人，才能執行出來。聯發科會成功，人的因素占很大部分。」 --蔡明介. . 「聯發科一直想找到「對的人」來執行「對的事情」，這是為什麼聯發科對「找人」這件事情看得如此「慎重」，包括對人才「三個面向」的評估。」 --蔡明介. . 「在找人過程中，聯發科通常會從三個面向來看一個人：人格特質（character）、業內知識（domain knowledge）和軟性技能（soft skill）」 --人力資源主管郭耿聰. domain knowledge 聯發科人才. character. soft skill 20.

(28) 圖 2-2 聯發科徵求人才特質資料來源：本研究整理. 從上圖可以發現，聯發科對於人才的評估方式，著重專業領域知識、人格特質與軟性技能(溝通、人際關係)。其中人格特質與軟性技能因為職位與工作特性的不同而有所差異。聯發科對於人才才能的評估條件不必然等同於領導人才能的優點特質，對於企業領導人應當有更深入的探討，也將是本論文研究的重點。. 第三節專業人才與專業型組織一、專業的意涵從 Webster 字典的定義來看 Profession 的字義為，要求標準化知識且通常需要長時間密集的學術準備的職業，或者是(受過良好教育或專門訓練者,如律師,醫生,教師的)職業。專業一詞的定義及標準最早是由 Carr-Saunders (1933) 所提出，是指一群人在從事一種需要專門技術之職業，也是一種需要特殊智力來培養和完成的職業，目的在於提供專門性的服務。全美教育協會（ National Educational Association）於 1948 年列出專業的規準，包含： 1.. 應屬於心智的活動. 2.. 應具有特殊的知識領域. 3.. 應有專門的職業訓練. 4.. 應需不斷的在職進修. 5.. 應為永久的終身事業. 6.. 應自定其應有之標準. 7.. 應以服務社會為目的 21.

(29) 8.. 應有健全的專業組織. 陳奎 (1998) 認為一般較為大眾所接受的專業屬性包括： 1.. 獨特、確定及重要的社會服務. 2.. 執行服務時應運用其智識能力. 3.. 受過長期之專門訓練. 4.. 執行業務時具有相當大的自主. 5.. 在專業自主範圍內，須對自己的判斷與行為負責. 6.. 組成專業團體，遵守專業信條. 7.. 不斷的在職進修. 沈時傑(2000) 認為專業係專門職業的簡稱，是指具有特殊的專門知識與技術的職業，同時包含以下的專業屬性： 1.. 理論系統. 2.. 社區認可. 3.. 專業權威. 4.. 倫理守則. 5.. 專業文化. 小結：綜合上述，傳統認知上的專業人士大致上是指醫生、律師、會計師、工匠等需要長時間養成教育且其知識與技能皆為標準化知識的工作者。但是，在高科技蓬勃發展的時代中，科學發明與產業的發展使得企業對於純粹的勞動人力仰賴逐漸降低，而對知識工作者或符合上述條件的專業人士仰賴漸升。符合上述所謂專業條件的人士，已經逐漸普及到一般產業中，而不是只存在傳統上所認為的醫院、學校、律師事務所或美術工匠坊中。在許多高科技、 22.

(30) 創新導向的企業中，專業人士早已成為企業的核心資產，並帶領著企業的研究與發展工作。. 二、專業型組織與企業創投 1. 專業工作者的角色： Mintzberg(1989)談到專業工作者主動投入的特性，他認為「因為在這樣的環境裡你可以像『老闆』一樣，而且還能領到穩定的薪水！這樣看似顛倒的組織(員工看起來好像在指使老闆)在做事的方法是很迷人的。」專業工作者透過高度的正規教育訓練，來達成使用標準化的作業程序完成極為複雜的工作任務。專業工作者，例如醫生、大學教授、律師或會計師等，組織內的溝通協調是透過技術與知識(也就是長時間的養成教育)來進行的。這些專業工作者價值並不隨著他們離開組織而消失，反而是組織與行政體系為這些專業人士服務與支援的現象相當普遍。舉例來說，一個大學教授或一個外科醫生，在轉換服務單位後可以馬上進行授課或進行外科手術等複雜高門檻的工作。管理處通常是負責行政支援的工作，對於專業人士的工作與決策並無太多管制的空間。這樣的看法類似 Drucker(1999)對於知識工作者的詮釋：「知識工作者通常是專業人士。他必須學有專長，才能成為一個有效率的人」「知識工作者唯有透過組織，才能施展他的才能。」「知識工作者的責任就是去承擔決策的責任。」「知識工作者是資產，其價值不隨著離開公司而消失。」 Drucker 認為，知識工作者是企業的資產。與勞動工作者不同，知識工作者自己擁有生產的工具。勞動工作者對工作的需要，比工作對他們的需要大；而組織對知識工作者的需要，是比知識工作者對組織的需要更高。知識工作者與組織是一個共生、共存，彼此互相需求的平等關係。他認為，管理的工作是要保存機構內的資產。當個別知識工作者被視為資 23.

(31) 產時，這意味著組織必須有適當的環境與制度來留住、吸引知識工作者。將他們的才能轉換成企業的績效。大前研一(2005)認為，專業已經無法用職業種類來區分或定義。社會上既有真正可以稱為專業的醫生、律師，也有一些只不過取得國家認證的業餘醫師和律師。他表示，專業脫離不了顧客導向，為了服務客戶，解決問題，需授權讓新事業有更多施展手腳的空間。. 「信任他們自動自發的品行和潛力，可以讓部屬將身上潛藏的力量全部釋放出來。如果拿聽從命令和依照自己的意思行事來比較，當然是後者更能產生非作好不可的意志力，這也是人類的通性。 IBM 的 CEO Samuel J.Palmisano 說：『如果只聽從組織或經營群的指揮，要讓 IBM 全體力量發揮到極限是不可能的；唯一的方法是教導員工正確的方法做出正確的判斷，然後授權給他們。』授權應該是為顧客，如果只為滿足自己，這樣是違反專業精神的。取得授權就開始我行我素、胡作非為的人到處可見。這也是單單強調授權，卻沒有同時強調另一個輪子—專業，所造成的結果。」--大前研一專業. 小結： Peter Drucker 所談知識工作者與專業工作者的性質是類似的，也就是意味著專業工作者在企業扮演著領導組織走向成敗的角色。企業在人力資本的運用上已經與工業時代有極大的不同，科技產業在上世紀末呈現驚人的爆炸性成長，知識的累積、技術的精進以及專業的不斷深化，使得專業型工作者與專業型組織的適用範圍不斷擴大，已經不僅僅侷限在傳統認知上的醫院、律師事務所、會計師事務所或大學。成熟企業發展的過程中，標準化與專業化的需求，直接造就了許多新興專 24.

(32) 業型組織。不論透過企業創投或新事業部門模式的企業組織擴張，成功的企業充分的授權機制使得專業工作者的角色越來越吃重，Peter Drucker 所提出知識工作者的角色，亦有同樣的精神與意義。. 2. 專業型組織 2.1. 條件： Mintzberg(1989)認為「當某個組織的基層作業受到技術性員工的主宰，而這些員工所運用的技術很難習得但定義又非常明確時，就會出現所謂的專業型組織。」大前研一(2005)對於目前專業型組織(醫院、律師、會計師事務所)所發生的弊病提出的箴言，認為分權的組織固然是專業型組織的特色，然而在授權的同時必須有專業(知識+顧客導向)的深化，才有實質的效果。而企業發展新事業時，專業與授權的並進造就許多成功的典範。. 2.2. 特性：專業型組織由於高度的分權造成組織變革創新的力道受阻，整體組織相對處於一個安定、保守的狀況。而大部分的變革與創新都是從組織內小單位中發起。大前研一(2005)認為在專業型組織中「授權可以視為上司對部屬的『投資』」。. 小結：在看待 CVC 的發展與對於企業進軍風險新事業的意義時，亦可解讀為企業對於新事業單位的充分授權，並藉著權力的下放與利益的分配機制鼓勵內部創業。成熟的高科技集團企業有逐漸走向類似專業型組織的趨勢，藉此實現大集 25.

(33) 團希望呈現穩定、保守、沉穩的組織型態，而創新與變革的新發展責任則普遍落在新事業部門或企業創投組織的身上。集團本身經常成立總管理處來專責進行行政事務、資源分配或協調溝通的任務。從這個方向來看，許多高科技集團事業看起來也像是專業型組織一般，也像是企業創投一樣，對於新事業單位的充分授權，並藉著權力的下放與利益的分配機制鼓勵內部創業。. 產業觀察： i-mode NTT DoCoMo 在 3G 事業發展的過程中推出 i-Mode 加值服務，為全球電信業者樹立了典範。i-Mode 的經營模式是採取類似創投及專業型組織的模式。由於 i-Mode 的核心業務在於數位內容的經營，與 NTT 電信集團的核心能力差異頗大，NTT 為了避免集團僵化的思考模式壓抑了網絡創意的自由特性，所以推出與網路內容創意提供者合作經營的模式。 NTT 大膽任用了看似電信專業外行的出版業專業人才松永真理來推動 3G 的應用服務業務，由 NTT 提供技術、資源甚至資金的協助，讓創意提供者自主的經營 i-Mode 內容，最終營收 90%歸於創意經營者、10%歸於 NTT。 NTT 對創意經營者的投資就類似創投的方式，以 portfolio 的投資方式分散風險，並期待少數成功經營者產生爆炸性的流行風潮。同時，就如同專業型組織一樣，許多經營策略與創新構想的形成是由下而上，行政體系只提供資源與協調的服務，專業人士的事業發展就仰賴 i-Mode 這個資訊平台來達成。 --i-Mode 縮短夢想與實際的距離. 26.

(34) 第三章研究方法與架構. 本研究的探索方向，是朝向企業風險新事業領導特質的「是什麼」(What) 及「如何做」(So What)的兩個方向來進行。在經過產業觀察以及次級資料個案的整理後，於本章所提出的理論架構將在個案研究的實證之後提出幾項執行步驟的行為準則，希望藉由對個案的深入探討與觀察，提出能夠普遍化且淺顯易懂的具體結論。本研究在進行個案研究前，已經針對台灣科技產業新創事業的案例進行產業觀察，藉此印證文獻探討的過程中的發現與理論觀念，以發展出一個可以用於正式個案研究的觀念性架構。產業觀察主要鎖定在高科技產業，理由是因為台灣科技產業所形成的科技製造聚落，是全球科技產業鏈中重要且已經成為典範的代表。並且，科技產業變化快速、人才專業化程度高及新創事業頻繁的特性，對於本研究相當有利。產業觀察所涵蓋的內容包含次及資料的蒐集、個案訪談(包括創投業者、新事業領導人)，藉由這些珍貴的資訊除了驗證文獻中的理論外，亦發展出本研究核心的觀念架構。. 第一節觀念架構在整合文獻探討與產業觀察研究結果之後，本研究發展出如圖 3-1 的觀念性架構。此架構將有助於提出許多更深入的研究問題，以進行後續個案研究。本研究綜合目前產業趨勢與文獻理論的概念，認為新創事業所仰賴的領導才能由專業、創業精神與網絡關係三個要素所組成，本研究稱這樣的人才為「專業創新者」。核心概念與理論形成過程整理如下：. 27.

(35) 企業風險新事業. 專業. 創業精神. 網絡關係. 專業創新者. 圖 3-1 理論架構資料來源：本研究整理. 一、專業創新者企業在進行破壞性技術創新 Christensen(1997)時，經常面臨陌生的市場環境與迥然不同的產業生態。研究顯示，企業從前的成功發展經驗，常無法運用到新事業的經營模式上，而且相反地常常會成為新事業的發展阻礙與干擾。企業於是發展風險新事業謀求企業永續發展並探索在核心本業之外的潛在市場利基。企業風險新事業需要的領導人才並不是由成熟事業的領導人來繼續領導，而多採用另類思考來評估或拔擢新事業領導人才，以達成突破性發展的目的。以下我們從人才創新策略以及企業組織創新策略的層面來探討，最後衍伸出新事業領導人才的才能特質模式： 28.

(36) (一)、人才的創新策略企業風險新事業的發展倘若屏除了企業集團的支援協助，其實與一般創業型組織並無差異。這樣的組織最大的特色就是一個簡單的組織結構，由才華洋溢的人才在帶領，公司內部並無太多階層，也是一個相當著重個人特質的團隊。權力集中在優秀的人才上，原因是為了迅速回應變化快速的新環境，而策略的制定通常反映出領導人才洞察市場與環境的結果。先前所提過的聯發科徵求人才特質的構面中，強調人格特質、業內知識及軟性技能這三方面特點，清楚的描繪了現代科技產業中對於開拓新事業人才的條件。而在講究智慧資本的科技時代中，人才在企業風險新事業的發展上扮演著舉足輕重的角色。台灣 IC 設計大廠聯發科董事長蔡明介在接受商業雜誌數位時代的訪問時表示：. 「IC 設計產業成功之道無他，蔡明介說，就是『產品、產品、產品』。但是最好的產品組合怎麼出來？蔡明介很清楚，就是回歸到人，回歸到最好的人才組合。」聯發科人資主管郭耿聰則表示：. 「第一，公司的策略方向很重要；第二，要有人可以執行出來。」他表示如果公司的策略不對，過了今天就沒有明天，再好的員工也沒有用。如果策略很好，但是沒有人去執行，也不會成功。「要有好的人，才能執行出來。聯發科會成功，人的因素占很大部分。」企業風險新事業專業人才的徵求特質是否等同於領導人才能呢？本研究認為在科技專業導向的時代中，或許風險新事業該是由技術本位的專業人士的帶領，但是領導人所具備的才能應該考量到企業經營策略層次的才能，我們將人. 29.

(37) 才創新與企業組織創新策略兩個觀點加以結合，將對於企業風險新事業領導人才能條件會有有更清楚的觀點。. (二)、企業組織創新策略本研究探討的重心在於企業風險新事業的發展，以及成熟與新事業之間的組織文化關係。Govindarajan & Trimble (2005)認為成熟企業發展風險新事業必須在新舊事業拉鋸的狀態中因應三種獨特的挑戰：忘記(forgetting)、借助(borrowing)和學習(learning)。 1.. 新事業要「忘記」使何新事業成功的一些要素. 2.. 新事業必須「學習」如何在新的市場環境中成長. 3.. 新事業要「借助」核心核心事業的資產. Govindarajan & Trimble 所觀察到忘記、學習、借助這三個挑戰，從微觀的角度來看，正分別符合了上述聯發科創新人才所要求人格特質、業內知識與軟性技能的三個條件。以下我們綜合人才創新與企業創新策略，提出下列企業風險新事業領導人才的創新策略模型。. (三)、企業風險新事業領導人才的創新策略企業風險新事業(Corporate Venture)與企業集團內部的部門或者一般的創業組織是有所區別的，其肩負著為成熟的核心事業體探索新利基點或新市場的任務，而領導這項重責大任的人才也並非一般部門主管能夠或者願意擔任，甚至原核心事業體的經營高層領導人也未必能夠勝任。不論從企業外部或組織內部來尋找企業風險新事業領導人才都是必須考量的方式，依循下列的特殊才能特質來達到選賢與能的目的。. 才能三構面： 30.

(38) 1.. 專業專業的養成通常透過兩種來源。一是專業工作領域(做中學)的養成，. 另一則是透過正式教育體系的訓練。成熟的企業在特定的領域中耕耘已久，在發展的過程中累積了許多技術資產或研發成果。在特定領域的專業是公司核心競爭力之所在，也常常是發掘新利基點的關鍵因素。知識與學習的能力，是企業風險新事業領導人在發展過程中所衍生的必備才能。 2.. 網絡關係企業風險新事業領導人所具備的網絡關係，偏重於對於環境資源的利. 用，主要仰賴的就是人際網絡與產業網絡的關係。網絡關係是企業資源掌握與市場開發的重要資源，企業在擴張市場版圖的同時，也同時拓展了其網絡關係與資源的掌握程度。借助與軟性溝通技能在一個領導人身上所呈現的就是其網絡關係的表現。 3.. 創業精神企業風險新事業領導人所著重的創業精神，是基於其專業的領域中，. 考量網絡關係的優勢，進而能夠發掘新的創業機會或者賦予企業新的價值，並且是採取主動參與的冒險性行動。創業精神是一種才能也是一種人格特質，更是能夠擺脫、忘記母公司干擾因素的重要因素。. (四)人才屬性：依據理論架構中的企業風險事業領導人所具備才能的三構面，除了專業創新者外可以將人才細分為以下三種類型，這三類人才類型普遍的存在一成熟企業內部：. 31.

(39) 1.. 技術發明家. 專業. 技術發明家. 創業精神. 圖：3-2 技術發明家資料來源：本研究整理. 高科技企業中，研發人才是許多企業發展所倚重的人才資產。實驗室中有許多的科學家、技術專門人員每天埋首研究，希望將自己專業的累積(學術或工作所累積的專業)轉換成重要的發明或技術突破。這些技術發明家除了技術專業外，有著開創與挑戰的精神，但是對於技術的商品化並不在行，在公司中他們是窩在實驗室或研發辦公室角落的科學怪人，高層不會忘了這群人的存在，但在發明開花結果之前，他們並無法獲得太多的重視與獎勵。. 32.

(40) 2.. 部門主管. 專業. 網絡關係. 部門主管. 圖：3-3 部門主管資料來源：本研究整理. 部門的領導者，尤其是關係公司核心能力或生產重責的部門主管，秉持著專業的能力維繫整個公司的運作正常。他們是公司的中堅份子，沒有他們公司的日常運作失調，生產失去效率，重要性甚至比董事長還要重要。從基層技術人員一路升遷至主管職位，部門領導者累積深厚的產業與人脈網絡關係，他們在公司是主角，是老闆信賴的重臣，當然也享有優渥的薪資福利。. 33.

(41) 3.. 市場開拓者. 市場開拓者. 創業精神. 網絡關係. 圖：3-4 市場開拓者資料來源：本研究整理. 市場開拓者雖然不是科班專業出身，對於核心技術也是了解有限，但是公司業務拓展的重責大任非他們莫屬。基於工作經驗的累積，他們在人際網絡上是具有優勢的，也懂得行銷的竅門與關鍵。就像是創業家一樣，他們能深入市場，將對的產品推到對的客戶群中，開疆闢土的冒險泛難精神是他們的最佳寫照，幫公司賺進大把鈔票是他們每天的工作。. 第二節研究工具本研究所要探索的問題，本身需要進行長時間的觀察，並將許多個別的發展與事件進行分析與比較，目前的文獻中對於企業風險事業的領導才能部分並無太多直接的理論基礎及歸納整理，所以本研究希望採取個案研究法，希望能獲得更有力的證據來支持假設理論基礎。雖然質性研究在理論實證上常因研究者的背景與身分而對於最終的結論有 34.

(42) 差距極大的評價，然而由於本研究屬於探索性質研究「當前」甚至「未來」的問題，而且可發掘的研究數量受到限制，所以採取個案研究法應當是合理且可行的步驟。. 第三節個案選擇與分析方式一、個案選擇考量個案符合命題或研究問題所要探究的範圍，本研究將採訪或蒐集次級次級資料有關成立至少兩年並為集團策略性創投的風險新事業體，考量的重點為個案為發展相當成功且是具有高度成長潛力的風險新事業，亦是企業本業邁向成熟後，對於新領域或新技術進行的探索性的創業行動。個案的選擇需能夠符合研究問題所要探討的問題，並且要與一般獨立性的個別創業、獨立創投及企業部門有所區別。該個案主要的資金與行政資源均需與一高度發展的成熟事業體有所關聯，並且已經在其專精的領域中有顯著成就。採用上述條件的意義在於能更清楚地將企業創投與私人創投做出分別、探究企業集團人才發展的規範以及釐清新創事業與集團的關係，希望能藉此歸納出一個普遍性具體的原則。. 二、資料蒐集分析方式：本研究除了蒐集相關的理論文獻資料外，已透過台灣電子產業發展歷程中諸多有企業發展策略新事業的個案進行觀察、歸納與整理，呈現出客觀的觀念架構，以對於後續的個案研究有更明確的觀察方向：資料的蒐集分析分類如下： 1.. 個案深入訪談並建立逐字稿. 2.. 次級資料(媒體報導、公司正式資料、專家意見)蒐集。. 3.. 整理有關企業風險新事業、人才才能、與組織文化的相關文獻與理論。. 4.. 對於採訪個案的次級資料進行深入的頗悉與摘錄，讓後續的深入訪談問題能有更精確的掌握。 35.

(43) 三、問題大綱 1.. (風險新事業)領導人應該具備的才能、特質、知識或技巧？. 專業背景： 2.. 當初從事此行業的源由？. 3.. 就業至今所投入領域的相關性？請簡單敘述. 網絡關係： 4.. 公司設立至今，母公司的資源(行政、客戶、上下游)對於公司的發展有何影響？. 創業精神： 5.. 對於這項新事業的前景？風險？是否考量失敗的後果？. 6.. 當初是主動還是被動的參與這個事業體？. 組織文化關係： 7.. 母公司對於風險新事業的干預狀況？. 8.. 集權或充分授權的權力關係？. 企業策略目的： 9.. 母公司為何投資此事業？. 10. 新事業的策略是研發導向或是製造導向？. 36.

(44) 第四章個案研究分析與命題本章將不對個別個案分章敘述，採取交叉個案分析的綜合報告方式。第一部份將對個案進行背景介紹與領導人的背景介紹。第二部分則將針對理論架構三個構面：專業(Professional)、創業精神(Entrepreneurship)、網絡 (Networking)，進行個案訪談內容摘錄與分析。第三部分將對於新創公司與母公司的組織文化關係進行探討，最後再發展出本研究的命題。. 第一節個案背景介紹一、絡達科技 (一) 公司背景介紹絡達科技為明基旗下的通訊 IC 設計公司，成立於 2001 年 8 月，目前公司內有超過 70 位員工，為目前台灣 RF IC 設計領導廠商，明基為主要股東，佔有半數以上的股權。絡達成立之初的重要目的是著眼於明基進軍手機市場後對於 GSM 通訊晶片等關鍵零組件的需求，而進行的策略性投資。明基後來在手機的發展上有所變動，但在專業經營團隊的規劃下，企業轉向 RF IC 及 Mixed signal 等利基型的 IC 設計產品，近年已經逐漸站穩腳根。絡達所生產 WLAN 用射頻晶片 2006 年出貨量已經達到每月百萬顆水準，全球佔有率也有一成以上，是台灣廠商在國際市場上表現搶眼的績優廠商，絡達近年亦積極搶攻 PHS 手機用射頻晶片，公司經營高層預估 2006 年營收將可達七至八億台幣。公司董事長，亦為明基集團策略長雷輝曾表示，考慮透過併購的方式，讓絡達年營收達到一億美元的水準後，赴美國那斯達克掛牌。. (二) 領導人背景介紹總經理呂向正為台大電機系、台大電機研究所畢業的科技專業人才，在進 37.

(45) 入絡達之前曾經擔任台灣新思科技有限公司(Synopsys Taiwan)SOC solution provider Taiwan manager 以及台灣知名 IC 設計公司揚智的行銷主管呂向正於 2003 年透過人脈網絡關係加入絡達，一開始擔任公司執行副總的職位，後來公司總經理雷輝升任董事長職位，呂向正旋即接任總經理，象徵明基高層對絡達的經營干涉有逐漸放手的趨勢。呂向正成為公司經營實際執行者後，陸續推動主導公司策略轉向，使得公司業務逐漸展現多元化與符合市場需求的靈活性，他是公司發展與邁向成長的主要推動者。. 二、鑫科材料 (一) 公司背景介紹鑫科於 2000 年成立，為中鋼集團旗下的創業投資公司，該公司主要生產的是光碟、平面顯示器、被動原件、玻璃鍍膜等用途靶材的相關產品。除中鋼集團與中盈創投外，台灣大眾電腦集團及日本第一高週波株式會社等亦為公司的主要股東，但中鋼集團持有大部分的持股。鑫科在鈀材事業部門的經營上，配合下游客戶「材料供應本土化」的需求，透過中鋼集團強大的材料技術支援，提供在地客戶完整的產品服務與穩定品質。鑫科 2006 年在高雄科學園區中設立靶材事業部與雙金屬事業部兩座廠房，目前公司員工已達百餘人，2002 年公司設立第三年轉虧為盈後，逐年經營成長，2005 年營業額已經達到 10 億台幣。目前由中鋼助理副總經理王茂根擔任公司董事長職位擘畫公司發展經營策略。. (二) 領導人背景介紹鑫科材料董事長為王茂根，畢業於成功大學冶金系所，在 1976 年加入中鋼之前，曾於唐榮鋼鐵公司服務三年，是參與金屬材料事業的起點。王茂根在中鋼開始運轉生產之際加入，曾經擔任技術工程師、技術處處長、T1 研發處處長 38.

(46) 乃至於目前的助理副總經理職位。. 三、益通光能 (一) 公司背景介紹益通為台灣太陽能電池研發與製造的重要廠商，由基益集團在 2001 年底成立。基益集團原本為汽車零組件廠商，後來轉型投入電動機車後奠定進軍環保相關事業的新事業核心，益通即為該集團延攬技術人才所設立的新公司。益通光能原本只是基益企業的一個部門，後來獨立成立公司。成立初期董事長吳世章四處訪才，終於找來德國斯圖嘉大學博士、當時任職中鋼的蔡進耀。中鋼在益通發展初期也透過中盈創投參與經營，但後來中盈選擇不進行長期的投資，逐步出脫持股。. (二) 領導人背景介紹益通總經理蔡進耀為德國斯圖嘉大學電機博士，他的博士論文就是研究太空用的太陽能電池，還曾參與過歐盟跨國性的太陽能研究計畫。在德國 5 年多的求學生涯，不僅讓蔡進耀滿載著太陽能光電的學識回國，在 1996 年回到台灣之後，蔡進耀先是到成大做博士後研究，後來又到中鋼投資策略部門，除了在中鋼內部從事光電相關的研究，也幫忙創投部門評估光電產業投資標的技術實力。直到後來，遇上了當時已決定投入太陽能電池產業的基益董事長吳世章，才在吳世章的邀約下投入益通的太陽能電池事業，擔任公司總經理職位，帶領益通光能的技術與業務發展。. 四、奇景光電 (一) 公司背景介紹奇景光電於 2001 年底創立，是一家專業的驅動 IC 設計公司。奇景專精各種 TFT-LCD 相關應用的平面顯示器之積體電路的研發、設計、製造管理與銷 39.

(47) 售。其終端運用產品範圍涵蓋手機、數位相機、數位攝影機、汽車用的顯示器、手持式 DVD 播放器、筆記型電腦、液晶顯示器，以及液晶電視等等。奇景為台灣 LCD 面板製造大廠奇美電子的關聯企業，是奇美電要求一貫自製生產策略中，為了驅動 IC 這個關鍵零組件所設立的子公司。. (二) 領導人背景介紹奇景光電總經理為吳炳昇博士，他同時為奇美電子執行副總經理，是奇美電子技術幕僚中最高階的人物。吳炳昇為成功大學電機博士，在離開校園後原本有機會加入台積電，但是後來因為專業領域的差異而選擇進入工研院並專研光電產業技術。奇美在從石化產業進軍面板產業的過程中，因緣際會的在吳炳昇的主動提案加入下，以及奇美經營者的充分授權下，創造出奇美電子的輝煌新頁。吳炳昇在奇美電子發展的歷程中是重要的推手，奇美投資奇景光電採取類似於鼓勵內部創業的模式，在集團領導人許文龍的授意之下，奇美集團雖為幕後金主，但公司董事長由吳炳昇擔任，可謂其個人首次的創業。. 第二節企業風險事業領導人特質分析根據先前提出的理論架構，以下將針對專業、創業精神、網絡關係三個部分來分別簡視個案的才能特質。. 一、專業從 Mintzberg(1989)對於專業工作者角色的定義來檢視個案領導人，首先觀察的就是透過標準化正規訓練完成著專業知識，組織運用專業工作者為作業核心，然後賦予工作上相當多的支配權。而就 Drucker 對知識工作者的詮釋來看，專業人才應為公司重要資產，企業價值相當程度建立在人才的培育上，並使其承擔決策的責任。 40.

(48) 以下簡單的描述個案研究對象在專業領域養成背景與學術背景方面的特色，並將針對個案逐一探討、分析個案在專業才能方面的特點。. 表 4-1 個案專業背景個案領導人. 專業領域養成背景(經歷). 學術專業背景. 絡達科技呂向正電腦晶片半導體領域、通訊 IC 設台大電機系、台大電研所計鑫科材料王茂根鋼鐵材料、冶金技術. 成大冶金系所. 益通光能蔡進耀太陽能、光電產業. 德國斯圖嘉大學電機博士. 奇景光電吳炳昇微顯影技術、TFT 面板技術. 成大電機博士. 資料來源：本研究整理. (一)絡達科技呂向正如同大部分的專業經理人一樣，從學生時代就開始專業領域的學習與耕耘，呂向正與明基集團領導人李焜燿同樣都是台大電機系的畢業校友。呂總經理所有的工作經歷，也都不脫離半導體的專業領域。. 呂向正：「我是讀半導體的，不做這個領域那還能做什麼呢？你問我為何選擇半導體相關的事業發展，這是很奇怪的問題！」「我也是台大電機畢業的，畢業後我進入台大電研研究半導體，我在美商 sypnosis(七年)擔任亞太總裁之後到揚智擔任 Chip set 事業部主管」. (二)鑫科材料鑫科王茂根董事長，有著同樣的特點，離開成大冶金系後，歷經唐榮鋼鐵以及中鋼技術研究部門的資歷，使得其在專業的領域上勝過許多企業的經營. 41.

(49) 者，而其背後所掌握的技術與資源，往往超過許多新創公司所能取得的資源。當他被問及擔任鑫科領導人所須具備的才能與資格時，他表示：. 「專業知識那是必然的，另外對於財務與經營的基本能力，瞭解公司各層面的經營狀況，其他就是每個人帶人的領導特質。我是成大冶金系所畢業，之後進入唐榮三年像海綿依樣吸收專業技能，後來 65 年中鋼正式要運轉時，我就加入了，我在中鋼的研發部門約 30 年，是我專業累積的黃金時期。也與我後來領導鑫科有相當大的關聯。我會參與鑫科是因為一開始為了幫助評估鑫科在創立之初遭遇經營危機時中鋼是否有繼續投資的價值。」. (三)益通光能同樣具有中鋼血統，並且曾在中盈創投內負責評估光電事業的蔡進耀，對於其領導的太陽能事業的發展有著更直接的關係。蔡進耀所掌握的科學專業技術可以說是公司的核心競爭力。以下兩段媒體專訪的摘錄，說明專業人士在風險事業中所扮演的領航者角色：. 在德國 5 年多的求學生涯，不僅讓蔡進耀滿載著太陽能光電的學識回國，更徹底改變他的環保意識。「以前，我一直以為我老家楠西鄉是全世界最美麗的地方。但是我在德國看到他們的石板路、黑森林，和人民對歷史、環保的重視，那真是一種文化衝擊！」蔡進耀說。不過，滿懷著環保理想的蔡進耀，在 1996 年回到台灣之後，面對太陽能還完全陌生的產業環境，並無法立刻一展長才。蔡進耀先是到成大做博士後研究，後來又到中鋼投資策略部門，除了在中鋼內部從事光電相關的研究，也幫忙創投部門評估光電產業投資標的技術實力。 42.

(50) 「管理，是已經存活下來企業的奢侈品，」蔡進耀指出，在太陽能電池產業中，技術就是求生存的命根。「而且，一定要 CEO 願意持續親自下去做，」他說，這個親自學習的過程「真的很苦」。「技術要提升，不能光等下面的人做好，我自己就要跳下去，因為我比他們瞭解更多，」蔡進耀對過去在德國鍛鍊出來的太陽能技術，充滿自信。事實上，益通所擁有的多項自有技術中，絕大多數都是出自蔡進耀之手。 --e 天下. (四)奇景光電奇景光電董事長吳炳昇在公司成立之前，已經是奇美集團在涉足光電產業中不可或缺的重要技術幕僚，不僅是奇美集團重要的人才資產，也是奇美在光電產業策略的重要執行者。在奇美經營高層的充分授權下，奇美電子得以開花結果，也使得後來奇景光電能順利營運，成為集團中重要的策略業務延伸。. 二十年前，他剛拿到光電博士學位，論文主題是微顯影的技術，他的指導教授正是現任交通大學校長張俊彥，當時吳炳昇準備找工作，張俊彥要他去找當時還在電子所，並擔任台積電籌備處長的曾繁城。當時整個籌備處還不到十個人，曾繁城問他：「你學的是什麼？」吳炳昇也「古意」地告訴曾繁城，自己主要研究興趣是在 TFT 面板技術，而不是在半導體。事實上，當時台灣 TFT-LCD 液晶面板，技術最大還做不到三吋，而且未來連要做什麼應用都還看不見。吳炳昇的身旁親友都認為他沒有進去當時還不到十個人的台積電，讓自己和上億身價擦身而過，實在是很可惜。但吳炳昇似乎對於「難走的路」，似乎仍樂此不疲。--數位時代雙週 2005.4. 所有的個案在其專業領域的專研都是長時間累積的結果，而且是在高等教育的求學階段就奠定了深厚的基礎。在離開學術界後，研究個案的領導人在專 43.