管理意涵

1. 企業發展風險新事業以發展優秀領導人才為出發點：

企業發展新事業是為了延續企業的生命，在探索新利基市場之前，應該先

反思企業對於領導人才的拔擢與培養是否充分？如何善待這些攸關公司成長命 脈的專業人才？回答了這些問題後，對於企業未來的新事業方向將有比較清楚 的輪廓與方向。

風險新事業領導人才依據專業、創業精神與網絡關係這三項才能特點的培 養，是企業延續生命的重要關鍵因素。

企業人才，不論是技術發明家、市場開拓者或是線上的部門主管，都有成 為新事業領導人才的潛能，企業求本業發展也要顧及人才才能的發展，兩者的 發展是緊密不可分的。

對於技術發明家，我們發展其網絡關係。

對於市場開拓者，我們建立其技術專業。

對於部門主管，我們發掘、鼓勵其創業精神。

或許並非每個人才都能成為新事業領導人，但是這是企業向外探索新事業 的起點，也是領導人才培育的準則。

2. 企業發展風險新事業運用創業投資的精神：

企業發展風險新事業運用創業投資的精神來達到充分授權，鼓勵專業創新 者開疆闢土的目的。許多有能力、具有創業精神的青年才幹，在成熟的大企業 中受制於官僚主義與正式化環境的僵化體制，常常有懷才不遇或有志難伸的想 法。企業透過企業創投的方式，提供內部專業人才施展才能的舞台，同時也能 藉此風散風險的方式，為企業尋找新的核心競爭力。

3. 企業發展風險新事業運用專業型組織的管理模式：

專業型組織在追求大環境(集團事業)穩定而小環境(風險事業)不斷創新的 特性上，正是符合目前成熟企業持續發展的目的。充分運用專業型組織由下而 上形成決策以及尊重領導個人的特質，是專業型組織與成功風險事業的共通特 性。

集團事業應該轉而成為資源的協調者，而不是創新的主導者

4. 企業反璞歸真找回創業精神以求永續發展：

圖 5-1 顯示出企業在發展至成熟期後，皆難免走向縮減規模的命運。在此 downsize 的過程中，有些企業裁員或縮減業務，但也有些企業選擇進行風險新 事業的投資，以扶植新事業來達到活化組織的目的，同時也肩負尋找新創業機

圖 5-1 組織生命週期循環 資料來源：

Quinn and Kim Cameron (1983)與本研究整理

5. 培養發展專業創新人才

本研究歸納出專業創新者的三項特質：專業、創業精神、網絡關係，對於 企業風險新事業的發展有關鍵的影響。成熟企業思考進行風險投資時，除了考 量創業機會外，尋找或培養創業創新者是必須考量的步驟。若考量以內部創業 的方式來進行風險新事業的投資，平常對人才的評估與考核，就可以依據本研 究的這三項特點來進行。

6. 找出可能跳槽的優秀人才

專業創新者存在於專業創新組織，也就是一個充分授權、靈活權變的組織，

許多成熟企業並不具備這樣的特點。專業創新人才若無法施展長才，可能成為 離職創業或跳槽至競爭對手的高危險群。專業創新者若離開組織尋找創業機 會，可能會對成熟企業本身造成危害，所以企業若能在企業中提早找出具有這 些特定才能的員工，才能提早防範這類的狀況發生。

7. 專業的深化是企業創新的基石

企業風險新事業的發展若能建立在專業的基礎上，可以避免企業踏入陌生 的產業環境中，並避免陷入無法評估的風險之中。

專業的深化代表技術的不斷提升及對市場的適當回應，這是企業保持競爭 力的重要因素。對於人才的培育與拔擢專業人才，給予適當的組織安排，鼓勵 他們繼續在專業領域中繼續專研發展，如此創新的活動才能達到最大的效率。

8. 人才的發展需要組織文化與環境的配合

許多優秀人才被埋沒在不重要的部門或被賦予不重要的工作任務，在僵化 的組織內許多人才被迫離職或者逐漸喪失積極主動的創業精神。環境與文化的 對於創新者的發展有重要的影響，試想李遠哲當初如果留在台灣發展，而不是 美國一流的學府，還有可能得到諾貝爾獎嗎？

所以，建立適合的組織型態(專業創新組織)來培育新事業與專業創新者，

給予充分的權力與發揮的空間，是追求創新的企業責無旁貸的任務。