專業服務業概況

早期的管理理論並未特別針對專業服務業進行深入討論，若這些業內 的專業人士無經濟相關背景或自身即有定見，只會讓個人主義色彩濃厚的 專業服務業將「管理」在心中的重要性往下調降，而僅專注堅持在提供高 品質服務單一目標。然而，近幾年從實務上確實可以觀察到，「管理」對於

8 同前註5，頁163。

9 陳一姍，新造雨人助企業超速攻擊，天下雜誌，2010年1月，頁80-84。

利潤的提升和長期經營的穩定有莫大的幫助。而為了確保利潤和經營效率 最大化，專業服務業所要致力經營的市場就是「員工」和「客戶」。高素質 的員工是知識的載體也是和專業服務業本身賴以和客戶互動的夥伴，員工 的技能就是一間事務所或公司和競爭對手間最大的區別。員工所展現在外 的一切，小至言談舉止都會直接影響公司的聲譽。臺灣目前規模第一大的 理律法律事務所在二十幾年前也曾因法務助理人數多於律師，反客為主成 為辦案主體，致有客戶評論，若遇到經驗不足的承辦人時就會有服務品質 不夠穩定的體驗。¹⁰然而客戶卻是在需求和問題能夠被滿足的情況下才會樂 意付出相對等的代價，因此可稱員工和客戶其實就是專業服務業的核心成 功要素。而掌握員工要素的方式應儘可能從外部市場網羅表現出色的專業 人才來保證公司整體的表現與素質，進一步也對這些專業人才提供適當的 職涯發展則可以維持他們對公司的忠誠度。

專業服務業的終極目標其實就是讓客戶感到滿意和維持利潤。利潤最 大化在專業服務業的經營模式裡通常透過經驗豐富和初出茅蘆的專業人才 互相搭配取得，因為身經百戰的合夥人往往能向客戶收取較高的計時費 用，但有可能他們的工作是交由下面的初級合夥人或受僱員工所協助完 成。以下略分為三種搭配組合：

(一) 大腦式組合（brain）：這類組合通常用以解決客戶具策略重要性 的問題，創新和客製化的成份高，而客戶就議題本身承擔了高風 險，因此為這些客戶服務的組成要以具經驗的專業人士為多數，

可操作的利潤空間就相對少了許多。但換個角度看待，這樣的客 戶對於費用的敏感性通常也較低，可收取較高的顧問費用。

(二) 流程式組合（procedure）：客戶有許多問題其實都可以套用標準 處理流程解決，在這個類別下，合夥人參與處理的百分比就要降 低。因為當客戶瞭解被服務的過程不過是一套標準化流程時，費 用的敏感性會大幅提高，此時可讓多一點的初級合夥人或其他計 時費率較低的員工為客戶服務，只要注意仍必須在客戶滿意度和 利潤間取得平衡即可。

10 溫曼英，為臺灣國際化牽線的律師，天下雜誌，1986年1月，頁123-128。

(三) 灰髮式組合（gray hair）：創新成份低，可能需要大量實務經驗協 助客戶解決問題，指介於客製化解決方案和標準化處理間的情形。

而利潤分配的模式最常見的幾種便是傭金（commission）、利益分享

（profit sharing）、時薪（hourly fee）、固定薪（retainers），在專業服務業裡 不會只看到一種模式，往往是採組合方式以增加誘因留住人才或吸引生力 軍加入。

貳、專業服務業的組織設計

專業服務業的組織設計為什麼在經營管理上攸關重要？如同資誠會計 師事務所前所長薛明玲受訪時所述：「每個會計師都很專業，但三個一流的 人才加起來，往往會變成三流的組織。」若想要維持組織的成長，就要能 夠 整 合 一 流 人 才 。¹¹以 下 分 別 使 用 水 平 和 垂 直 面 向 的 「 專 業 金 字 塔 」

（professional pyramid）進一步解說常見的專業服務業組織設計。

垂直面向的專業金字塔採的是以組織內的人員年資和管理模式來拆 解，在法律事務所或會計師事務所很常看到這樣的層級設計。金字塔頂端 通常是事務所的創辦人或是由達到年資與績效表現的員工一步步升上來 的，他們最主要的工作即是俗稱的「牽線」，透過廣大的人脈和社交手腕建 立與維護客戶關係。金字塔中間則是負責協調資源的專案經理（project manager），最下面則是一般較為資淺的員工負責執行日常營運活動並解決 客戶的問題（參考圖 2 左）。而在面對客戶時，以調動各層人員組成專案團 隊服務，正是現下一貫的處理方式。前述提到為取得利潤最大化的三種人 員比率搭配組合也正是基於這個理念和設計在執行。若是大腦型的組合，

可能由上到下為 1：2：5，流程式的組合則為 1：4：16。比率數字非固定，

應以能有效解決客戶問題及讓客戶滿意為原則。水平面向是以更細部的專 業領域為分類，舉例說明，法律事務所內可能是以法領域的不同如商事法、

民法、刑法等區分（參考圖 2 右），其他則可能以客戶所處的產業如科技業、

醫藥業、金融業等藉以劃分組織部門功能。

11 黃昭勇，八十五個合夥人誰接班，天下雜誌，2012年5月，頁204-207。

圖 2 專業金字塔 - 垂直面向分析（左）、水平面向分析（右）

資料來源：Strategic Management of Professional Service Firms¹²；本論文自行 編輯重繪 參、專業服務業的組織文化

組織文化可定義為全體員工對組織目標、價值的共識和信仰，不是寫 在章程裡的白紙黑字。更貼切地說，組織文化應該是無形的指導手冊，無 聲地推動著組織內的管理往前進。強大的組織文化會帶給組織協調、整合 和積極行動正向的刺激。而就專業服務業而言，組織文化所扮演的角色又 更甚於此。因為專業服務業的自主性和自由度都遠較其他產業為高，但同 時也需要高度的謹慎和判斷力，文化對於塑造專業服務業的從業人員行為 具相當的影響力。

一般都會將專業服務業的組織文化形塑成：

一、 對服務機構需具高度忠誠。

二、 避免產生個人英雄心態（即避免強調個人表現）。

三、 能配合團隊合作也能獨挑大樑完成交辦任務。

四、 長工作時數和傑出表現的要求。

五、 對任務（客戶關心的議題）的清楚認知。

組織文化的形成自然也不是依賴員工對價值認知的無限可能性或是憑 藉上課教化態度就可以完成。事實上，在新進員工的訓練過程中給予指導 和方向，抑或是在內部溝通上明確展現想要強調的文化特質，都可以達到 傳遞組織文化訊息的要旨。但更重要的是要體現在每日的決策和行動上，

12 Stephan Kaiser & Max Josef Ringlstetter, Strategic Management of Professional Service Firms, 9 (Springer 2011) (2011).

讓組織從上到下都能增強對文化的認同與實踐。