法律服務業創新模式之研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學經營管理碩士學程 Executive Master of Business Administration of NCCU. 法律服務業創新模式之研究 Study of Legal Service Industry Innovation Model. 指導老師：馮震宇教授研究生：鄒純忻. 中. 華. 民. 國. 一. ○. 二. 年. 一. 月. 八. 日.

(2) 法律服務業創新模式之研究. 摘要法律服務業因全球市場趨勢變化而隨之快速轉變，如全球企業迅速提高對跨領域跨地域的法律服務需求；企業採取較以往更為公平客觀的角度衡量法律服務提供的價值，以致法律事務所的客戶其忠誠度不如以往；市場陸續加入新的競爭者，包括了異業跨足經營法律服務與網路法律服務業者的興起。面對國際化又變動迅速的市場，經營管理層面要如何應對才可在法律服務市場穩步立足並保持獲利？同樣處在嚴苛的大環境下，以對岸的法律服務業發展觀之，短短數年間，已有規模龐大且全國知名的大成律師事務所，而台灣法律服務業超前發展數十年卻仍受到一定程度的制約。若跳脫傳統合夥型經營模式思考，以整合專業與領域、提供各式加值、調整組織結構、改變利潤分配等方式經營法律服務業，或有機會走出法律服務業當前困境。. 關鍵字：法律服務業、創新、經營管理、律師.

(3) Study of Legal Service Industry Innovation Model. Abstract Legal service industry is varying due to fast-changing trends of the global market, such as companies need interdisciplinary legal service in cross regions, firms take more objective angles to measure the value legal services provide so that clients may not have the loyalty to a law firm as before, and there are more new competitors entering the market including other professional services firms setting up their own legal divisions to provide integrated service to their clients and the rising of Internet legal services. Facing this internationalized and fast-changing legal service market, how does a managing partner make his/her law firm stand firmly and make profit? Under the critical condition of the economy, the development of legal service industry in China is still blooming. They have Dacheng Law Offices established its economy scale in the whole nation in a few years. However, the legal service industry in Taiwan has developed several decades ahead and we are being quite limited somehow. If we can think outside the traditional partnership box about running a law firm and try to provide integrated and value-added service, adjust organization structure, and change the way of profit distribution, we may have our chances to overcome the predicament.. Keywords：Legal service industry, innovation, management, lawyer.

(4) 目. 錄. 第一章緒論 ....................................................................................................... 1 第一節研究動機與目的 ............................................................................... 1 第二節研究方法與流程 ............................................................................... 2 第三節研究限制 ........................................................................................... 2 第二章專業服務業的組織、經營與管理 ....................................................... 4 第一節專業服務業的定義 ........................................................................... 4 第二節專業服務業概況 ............................................................................... 6 壹、專業服務業的目標 ........................................................................... 6 貳、專業服務業的組織設計 ................................................................... 8 參、專業服務業的組織文化 ................................................................... 9 第三節專業服務業的策略發展與管理 ..................................................... 10 壹、專業服務業的策略發展選項 ......................................................... 10 貳、專業服務業的策略管理重點 ......................................................... 11 一、服務品質 ................................................................................. 11 二、知識 ......................................................................................... 13 三、行銷 ......................................................................................... 15 參、管理專業服務業從業人員的重要議題 ......................................... 16 一、人力市場管理 ......................................................................... 16 二、工作與生活間的平衡 ............................................................. 19 肆、績效管理 ......................................................................................... 21 一、建立專職績效管理部門 ......................................................... 21 二、適時調配工作份量與流程 ..................................................... 21 三、同時以質化和量化的工作標準衡量 ..................................... 21 四、應用目標管理、平衡計分卡等策略 ..................................... 22 五、建立完善的等級晉升制度 ..................................................... 22 第三章法律服務業現況 ................................................................................. 23 第一節法律服務業概述 ............................................................................. 23 壹、法律服務業的組織和經營型態 ..................................................... 27 一、獨資型 ..................................................................................... 27 二、合夥型 ..................................................................................... 27 三、合署辦公型 ............................................................................. 28 四、法律服務業人力資源管理 ..................................................... 28 I.

(5) 貳、法律服務業的規範 ......................................................................... 29 一、保密義務 ................................................................................. 29 二、利益衝突 ................................................................................. 29 三、收費方式 ................................................................................. 30 參、律師待遇比較 ................................................................................. 31 第二節大陸法律服務業概述 ..................................................................... 33 第三節臺灣法律服務業概述 ..................................................................... 37 壹、臺灣法律服務業市場 ..................................................................... 37 貳、律師錄取人數 ................................................................................. 38 參、律師收費方式 ................................................................................. 40 肆、西進大陸法律服務市場 ................................................................. 42 第四章兩岸法律服務業個案比較 ................................................................. 46 第一節大陸地區個案 ................................................................................. 46 壹、大成律師事務所 ............................................................................. 46 一、大成律師事務所簡介 ............................................................. 46 二、大成律師事務所合作模式 ..................................................... 47 貳、盈科律師事務所 ............................................................................. 49 一、盈科律師事務所簡介 ............................................................. 49 二、盈科律師事務所合作模式 ..................................................... 53 第二節臺灣地區個案 ................................................................................. 54 壹、宏景國際法律事務所 ..................................................................... 54 一、人才優化 ................................................................................. 55 二、業務拓展 ................................................................................. 56 第五章結論與建議 ......................................................................................... 59 附錄一《臺灣居民參加國家司法考試若干規定》..................................... 63 附錄二《取得國家法律職業資格的臺灣居民在大陸從事律師職業管理辦法》 ..................................................................................................... 65 附錄三《內地與香港關於建立更緊密經貿關係的安排》－法律服務的開放措施 ............................................................................................. 67 附錄四中華人民共和國《律師事務所年度檢查考核辦法》 .................... 69 參考文獻 ............................................................................................................. 74. II.

(6) 圖. 目. 錄. 圖 1 專業服務業的特性 ................................................................................... 4 圖 2 專業金字塔 - 垂直面向分析（左）、水平面向分析（右） ............... 9 圖 3 專業服務業策略發展選項 ..................................................................... 11 圖 4 達到知覺品質差異化途徑 ..................................................................... 13 圖 5 全球人力市場四大議題與相對應解決辦法 ......................................... 19 圖 6 美國律師年薪分佈 - 依年資區分（未含分紅） ............................... 32 圖 7 臺灣受僱律師年薪分佈 ......................................................................... 32 圖 8 台灣近十年律師錄取率變化 ................................................................. 40 圖 9 大成業務領域 ......................................................................................... 47 圖 10 盈科律師事務所全球設置機構 ............................................................. 49 圖 11 盈科律師事務所經營組織架構 ............................................................. 51 圖 12 盈科業務範圍 ......................................................................................... 52 圖 13 宏景智權集團組織圖 ............................................................................. 54 圖 14 經兆國際法律事務所經營組織架構與業務範圍錯誤! 尚未定義書籤。. III.

(7) 表. 目. 錄. 表 1 知識管理策略比較 ................................................................................. 15 表 2 2011 年美國律師兼職工作情形調查 .................................................... 20 表 3 2011 年全球法律事務所營收排行榜 .................................................... 24 表 4 2011 年全球營收前 20 名法律事務所律師數與海外律師分佈百分比 ....................................................................................................................... 26 表 5 大陸法律服務市場准入條件比較 ......................................................... 35 表 6 2010 年大陸律師事務所業務總收入增長前十名................................ 36 表 7 台灣近十年律師高考報考與錄取統計數據 ......................................... 39 表 8 台北、高雄律師公會收費規定比較 ..................................................... 40 表 9 臺灣人民參加大陸司法考試獲取律師執業資格資訊整理................. 43 表 10 臺灣地區法律事務所赴陸辦法摘要 ..................................................... 44 表 11 大成律師事務境外合作事務所列表 ..................................................... 48 表 12 盈科業務範圍 ......................................................................................... 52 表 13 盈科境外合作機構列表 ......................................................................... 53. IV.

(8) 第一章第一節. 緒論. 研究動機與目的. 法律服務業的經營環境隨著社會的經濟發展而不斷有所轉變，因全球交易的頻繁而興盛，也因數次景氣衝擊而出現週期循環。但 2008 年的金融海嘯卻讓華爾街上最老字號的法律事務所 Cadwalader, Wickersham & Taft 不得不大幅裁員高達 131 位律師，這數字近乎該事務所五分之一的人力配置。對一間法律事務所而言，律師人數的銳減很可能會暴露出某個程度的缺陷，讓其他對手有機可趁，這應是法律事務所最不願走的一步棋才是。然而，在大環境無法支持的情況下，Cadwalader, Wickersham & Taft 不是唯一一間作出裁員決定的法律事務所，緊接著還有 White & Case、Clifford Chance、Latham & Watkins 等幾間美國知名的法律事務所都提出高達數百人的裁員計畫。1 時間往前推進至 2012 年，雖說全球景氣以牛步速度緩慢復甦，但法律服務業的經營已起了更大的變化，除市場上不再像 2008 年之前般充斥著各式大型併購交易，客戶對法律服務的需求也不復以往。研究生投身法律服務業多年，走過金融海嘯，對法律服務業的興衰有極深的體會。再者，從受僱律師的身份轉為合夥人，亦讓研究生開始深入思考關於法律服務業的經營，是否有更多的空間可突破。而早在 2001 年，Becker、Herman、Samuelson 與 Webb 就提出法律服務業將因三個重要趨勢而快速轉變。一是全球的企業將迅速提高對跨領域跨地域的法律服務需求，二是企業能採取較以往更為公平客觀的角度衡量法律服務提供的價值，以致法律事務所的客戶其忠誠度不如以往。三為市場陸續加入新的競爭者，包括了異業跨足經營法律服務與網路法律服務業者的興起等。2 回顧過往十年，這些預言都已成真，法律服務業的市場競爭只有比以. 1. Dealbook, Another View: In Praise of Law Firm Layoffs, Dealbook.nytimes.com, July 1, 2009,. available at: h. ttp://dealbook.nytimes.com/2009/07/01/another-view-in-praise-of-law-firm-layoffs/.. 陳昭穎，知識型服務業推行知識管理之關鍵成功因素－以法律事務所為例，99年度，臺灣大學圖書資訊學研究所碩士論文，頁31。 2. 1.

(9) 前更為激烈，毫無緩衝之地。而就經營管理層面上，是否一樣追循前人的腳步，劃清專業領域、找到好的人才、提供品質佳的服務、鎖住利潤不做賠本服務等，就可在法律服務市場立足？研究生相信這些要素仍需保有，但面對國際化又變動迅速的市場，法律服務業的經營勢必要做出改變。以對岸的法律服務業發展觀之，可以看見台灣過去同樣的成長軌跡，但短短幾年間，大陸已有規模龐大且全國知名的大成律師事務所，而台灣法律服務業超前發展數十年卻仍只有一間理律法律事務所為兩岸華人所知。雖說大陸有先天地理和人口上的優勢，要發展任一產業只要傾力注之，幾無不成之理，但台灣的法律服務業也不應將眼光鎖在本土市場而已。用傳統的模式經營法律服務業，很顯然地受到了一定程度的制約。因此，研究生以現職之便，參考各方意見與面對目前經營所遇挑戰，希冀對法律服務業的經營管理能提出一些不同的觀點。. 第二節. 研究方法與流程. 法律服務業系屬專業服務業的一環，許多經營之道源自提供客戶專業服務開始，故文獻探討以專業服務業為始，逐步限縮至法律服務業。接著再對全球法律服務業現況作一簡單陳述，後將焦點集中至兩岸法律服務市場，並對兩岸因法律服務業市場的逐步開放而產生的交集作一比較。並以啟發研究生本論文題目的大成律師事務所和現職服務的宏景國際法律事務所為個案研究對象，提出以連鎖方式經營法律服務業的不同思考。. 第三節. 研究限制. 法律服務業經營的知識牽涉甚廣，非僅法律專業就可為之。若說法律服務業的經營者是法律人，倒不如形容其應更要像個生意人，但國內的法學教育養成，鮮少加入商學的元素，對於法律人要如何轉型成為法商兼備的專業人才，本身即是一個挑戰。在撰寫本論文的過程中，研究生除以自身經驗為判斷論證的依據外，也盡可能參考其他法律服務業經營者提供之資料與意見，惟個案研究的資料部份礙於營業秘密亦無法完全公開，故不能說完善周全。另者，因各法律事務所的資料皆有極高機密性，非其員工難窺一二， 2.

(10) 除公開資料外，無法進一步取得更多國際律師事務所資料。且本論文以兩岸議題為主，故未針對國際大型事務所之營業模式進行探討。. 3.

(11) 第二章. 專業服務業的組織、經營與管理. 人才是催動經濟成長必不可少的要素，對國家、產業或公司來說，人才更是成長、機會和競爭的基礎。專業服務業即是集合人才提供知識密集的服務，也是知識經濟的產物。任何大型公司都有求助於專業服務業的經驗，最典型的原因是缺少資源或需要新的外部事業刺激，而專業服務業如法律事務所、投資銀行、顧問公司、會計事務所等所謂的「第三部門」（tertiary sector），3產品即是他們所提供的服務，通常需要和客戶面對面的接觸。4. 第一節. 專業服務業的定義. 為清楚說明專業服務業的定義，有學者歸納出專業服務業的幾個初始基本特性：知識密集（ knowledge intensity）、資金門檻低（ low capital intensity）、勞動力專業化（professionalized workforce）。5從這些特性可以看到專業服務業將面臨的挑戰和組織相應的規劃調整，進一步如下說明（參考圖 1）。. 圖. 1 專業服務業的特性資料來源：Von Nordenflycht，本論文重新繪製6. 經濟學上的第三部門（tertiary sector）指的是服務業（service industry），第一部門（primary sector）為農林漁牧礦業等；第二部門（secondary sector）為製造業。參考維基百科，網址： http://en.wikipedia.org/wiki/Tertiary_sector_of_the_economy，最後瀏覽日期：2012年6月19日。 4 廣義的專業服務業還包括了如提供仲介服務的獵人頭公司（HR headhunter）或是任務重複性極高的資訊科技服務業，但本論文將把焦點放在以專家經濟（expert economics）為主的專業服務業上面，並逐步限縮到法律服務業的討論。 5 Andrew Von Nordenflycht, What is a professional service firm? Toward a theory and taxonomy of knowledge-intensive firms, Academy Of Management Review, vol. 35, no. 1, 155-174 (2010). 6 同前註5。 3. 4.

(12) 知識是專業服務業賴以經營維生這點無庸爭論，但知識密集該怎麼去定義其「密集」程度才妥當？是在每一個從業人員身上，還是從設備器材、產品或組織架構設計上都得找到「知識」的影子？專業服務業運用知識為客戶處理非結構性的問題（unstructured problem）7，通常需要專家知識、豐富的經驗和能力來解決這類問題，尤其當客戶是法人而非個人時，問題往往也更複雜棘手。本論文採用的定義為知識密集應嵌入在專業服務業裡的每位從業人員身上，若從產品、組織設計上討論知識密集程度，則定義顯得過於廣泛，相當具規模及標準化管理的速食業者也將可稱之知識密集。而據知識密集定義，自此又衍生出兩個挑戰，一是知識綁在專業從業人員身上，又可隨之轉移至任何資方位置，則站在勞動方的立場其議價能力相對較高；另一則是由於專業能力帶給專業從業人員的高度自主性，管理難度也相對提高。專業從業人員往往不喜歡接受過份領導、監督和高度制式化的組織架構，資方的立場採用引導式給予刺激或說服，通常能收得較好的管理成效。也正因專業知識可以隨身帶著走，如何留住優秀的人才就成了專業服務業一個相當重要的課題，其薪資和獎勵制度在專業服務業裡的規劃與其他產業也就相當不同。通常的情況是個人以附帶條件的優異表現作為佣金和分紅的基礎，組織則是以入股參與盈餘分配作為誘因，本論文於後續章節將就專業服務業的管理面向逐一詳細討論。也正因為知識密集的特性，讓專業服務業的產品變得沒有那麼透明易懂，那在服務品質上又要如何去掌握？組織可以用無限責任的型式組成，這樣的組織基本上和服務品質是共存亡的，驅使組織以極高標準追求品質；又或是高品質效率但較為少數的員工來確保每人分得較高的利益，但此舉在組織追求策略發展與規模成長時將會受到限制與挑戰。聲譽（reputation）也是另一項很好的品質指標，以專業服務業的複雜性和經濟上的重要性而言，他們所提供的服務被視為是具高度信用的商品，但往往只有在合作過後才能真正瞭解實際的服務品質。因此客戶會傾非結構性的問題意指不易完整描述且具高度不確定性的問題；相對地，結構性（structured）的問題則通常有標準的程序和技巧可套用克服。Hisschemoller, M. & Hoppe, R., Coping with Intractable Controversies: The Case for Problem Structuring in Policy Design and Analysis, KNOWLEDGE & POLICY, 8, 4, p. 4 (1995). 7. 5.

(13) 向已經擁有好口碑的專業服務業，以「安全的選擇」儘可能降低未來潛在的風險或避開不必要的糾紛，這也是為什麼聲譽一直被認為是能帶來賺錢合約的敲門磚。理想狀態下，聲譽也應能正確反映出這間專業服務公司的知識水準和關係能力。資金門檻實務上將隨著專業服務業的業務擴展和策略發展而隨之提高，但要成為專業服務業的一份子其初始資金的確不會很高，法令允許各式專業個人事務所的設立，資本額隨營運規模不同，可以小至新台幣數萬元，也可高至數百萬元。這也愈加反應知識技能在專業服務業裡的重要性，資金反而不是最主要的考量。也因為專業服務業的資金要求不像購買土地或建立生產線那樣需要外部投資者的協助，在不用特別分心照顧投資人的前提下，專業服務業的組織更能針對其知識密集的原生問題作出適當調整。而最後一項特徵「專業化勞動力」，本論文對此「專業」採用的定義為：以知識為基礎，在特定領域裡有使用該知識作為服務的獨佔地位，並且具高度道德規範與自主性。8由於保護客戶的利益是專業服務業的核心價值，和客戶間建立信任關係（trusteeship）避開利益衝突絕對是其道德標準的必要規範。專業服務業提供服務的前提都建立在與客戶能有良好互動之上，唯有深入瞭解客戶的情形，才有辦法為客戶打造量身訂作的服務並就問題對症下藥。正如前花旗銀行全球投資銀行大中華區總經理李明山所舉的例子一樣，「M&A（併購交易）是易碎品，說錯一句話，老闆的心碎了，案子就碎了。」9贏得客戶信任之重要性在專業服務業應當視為必要標準也是最高境界。. 第二節. 專業服務業概況. 壹、專業服務業的目標早期的管理理論並未特別針對專業服務業進行深入討論，若這些業內的專業人士無經濟相關背景或自身即有定見，只會讓個人主義色彩濃厚的專業服務業將「管理」在心中的重要性往下調降，而僅專注堅持在提供高品質服務單一目標。然而，近幾年從實務上確實可以觀察到，「管理」對於. 8 9. 同前註5，頁163。陳一姍，新造雨人助企業超速攻擊，天下雜誌，2010年1月，頁80-84。 6.

(14) 利潤的提升和長期經營的穩定有莫大的幫助。而為了確保利潤和經營效率最大化，專業服務業所要致力經營的市場就是「員工」和「客戶」。高素質的員工是知識的載體也是和專業服務業本身賴以和客戶互動的夥伴，員工的技能就是一間事務所或公司和競爭對手間最大的區別。員工所展現在外的一切，小至言談舉止都會直接影響公司的聲譽。臺灣目前規模第一大的理律法律事務所在二十幾年前也曾因法務助理人數多於律師，反客為主成為辦案主體，致有客戶評論，若遇到經驗不足的承辦人時就會有服務品質不夠穩定的體驗。10然而客戶卻是在需求和問題能夠被滿足的情況下才會樂意付出相對等的代價，因此可稱員工和客戶其實就是專業服務業的核心成功要素。而掌握員工要素的方式應儘可能從外部市場網羅表現出色的專業人才來保證公司整體的表現與素質，進一步也對這些專業人才提供適當的職涯發展則可以維持他們對公司的忠誠度。專業服務業的終極目標其實就是讓客戶感到滿意和維持利潤。利潤最大化在專業服務業的經營模式裡通常透過經驗豐富和初出茅蘆的專業人才互相搭配取得，因為身經百戰的合夥人往往能向客戶收取較高的計時費用，但有可能他們的工作是交由下面的初級合夥人或受僱員工所協助完成。以下略分為三種搭配組合： (一) 大腦式組合（brain）：這類組合通常用以解決客戶具策略重要性的問題，創新和客製化的成份高，而客戶就議題本身承擔了高風險，因此為這些客戶服務的組成要以具經驗的專業人士為多數，可操作的利潤空間就相對少了許多。但換個角度看待，這樣的客戶對於費用的敏感性通常也較低，可收取較高的顧問費用。 (二) 流程式組合（procedure）：客戶有許多問題其實都可以套用標準處理流程解決，在這個類別下，合夥人參與處理的百分比就要降低。因為當客戶瞭解被服務的過程不過是一套標準化流程時，費用的敏感性會大幅提高，此時可讓多一點的初級合夥人或其他計時費率較低的員工為客戶服務，只要注意仍必須在客戶滿意度和利潤間取得平衡即可。. 10. 溫曼英，為臺灣國際化牽線的律師，天下雜誌，1986年1月，頁123-128。 7.

(15) (三) 灰髮式組合（gray hair）：創新成份低，可能需要大量實務經驗協助客戶解決問題，指介於客製化解決方案和標準化處理間的情形。而利潤分配的模式最常見的幾種便是傭金（commission）、利益分享（profit sharing）、時薪（hourly fee）、固定薪（retainers），在專業服務業裡不會只看到一種模式，往往是採組合方式以增加誘因留住人才或吸引生力軍加入。貳、專業服務業的組織設計專業服務業的組織設計為什麼在經營管理上攸關重要？如同資誠會計師事務所前所長薛明玲受訪時所述：「每個會計師都很專業，但三個一流的人才加起來，往往會變成三流的組織。」若想要維持組織的成長，就要能夠整合一流人才。 11 以下分別使用水平和垂直面向的「專業金字塔」（professional pyramid）進一步解說常見的專業服務業組織設計。垂直面向的專業金字塔採的是以組織內的人員年資和管理模式來拆解，在法律事務所或會計師事務所很常看到這樣的層級設計。金字塔頂端通常是事務所的創辦人或是由達到年資與績效表現的員工一步步升上來的，他們最主要的工作即是俗稱的「牽線」，透過廣大的人脈和社交手腕建立與維護客戶關係。金字塔中間則是負責協調資源的專案經理（project manager），最下面則是一般較為資淺的員工負責執行日常營運活動並解決客戶的問題（參考圖 2 左）。而在面對客戶時，以調動各層人員組成專案團隊服務，正是現下一貫的處理方式。前述提到為取得利潤最大化的三種人員比率搭配組合也正是基於這個理念和設計在執行。若是大腦型的組合，可能由上到下為 1：2：5，流程式的組合則為 1：4：16。比率數字非固定，應以能有效解決客戶問題及讓客戶滿意為原則。水平面向是以更細部的專業領域為分類，舉例說明，法律事務所內可能是以法領域的不同如商事法、民法、刑法等區分（參考圖 2 右），其他則可能以客戶所處的產業如科技業、醫藥業、金融業等藉以劃分組織部門功能。. 11. 黃昭勇，八十五個合夥人誰接班，天下雜誌，2012年5月，頁204-207。 8.

(16) 圖 2 專業金字塔 - 垂直面向分析（左）、水平面向分析（右）資料來源：Strategic Management of Professional Service Firms12；本論文自行編輯重繪參、專業服務業的組織文化組織文化可定義為全體員工對組織目標、價值的共識和信仰，不是寫在章程裡的白紙黑字。更貼切地說，組織文化應該是無形的指導手冊，無聲地推動著組織內的管理往前進。強大的組織文化會帶給組織協調、整合和積極行動正向的刺激。而就專業服務業而言，組織文化所扮演的角色又更甚於此。因為專業服務業的自主性和自由度都遠較其他產業為高，但同時也需要高度的謹慎和判斷力，文化對於塑造專業服務業的從業人員行為具相當的影響力。一般都會將專業服務業的組織文化形塑成：一、對服務機構需具高度忠誠。二、避免產生個人英雄心態（即避免強調個人表現）。三、能配合團隊合作也能獨挑大樑完成交辦任務。四、長工作時數和傑出表現的要求。五、對任務（客戶關心的議題）的清楚認知。組織文化的形成自然也不是依賴員工對價值認知的無限可能性或是憑藉上課教化態度就可以完成。事實上，在新進員工的訓練過程中給予指導和方向，抑或是在內部溝通上明確展現想要強調的文化特質，都可以達到傳遞組織文化訊息的要旨。但更重要的是要體現在每日的決策和行動上，. 12. Stephan Kaiser & Max Josef Ringlstetter, Strategic Management of Professional Service Firms, 9 (Springer 2011) (2011). 9.

(17) 讓組織從上到下都能增強對文化的認同與實踐。. 第三節. 專業服務業的策略發展與管理. 永續經營的議題無論在哪個產業上都是公司致力的方向，專業服務業自然也不例外。尤其留強汰弱現象已是專業服務業裡必然發生的事，每個人都想努力往上爬，擠進合夥人的小圈圈成了這行業裡的最終階段，那麼合夥人的位子和數目足夠支應這行業自九○年代後期以來的成長嗎？公司的利潤不僅僅是維持在一個固定水準就可以讓這些辛苦耕耘的員工感到滿足，創始的合夥人們更不會放棄自己原有的利潤空間，唯一的方法就是讓組織成長壯大，讓組織內每一位成員的利益分配都能被平衡滿足。尤其在全球經濟歷經數次大型危機之後，如 1987 年美國股市泡沫、1991 年日本房地產泡沫、1997 年東南亞金融危機、千禧年網路泡沫化、2001 年阿根廷金融危機、2007 年美國次級房貸風暴、2008 年的金融海嘯等，企業洗牌不只洗掉剛起步或品質不良的企業，甚至讓百年老店應聲轟然倒下，遑論持續蔓延的歐債疑雲，從希臘、西班牙到義大利，都讓全球心驚膽跳， 13. 每一次的衝擊都讓客戶對於價格的敏感度愈來愈高。爭取業務的同時，報. 價的壓力有增無減。那在這樣的情況下又要如何繼續維持組織的營運和成長？壹、專業服務業的策略發展選項以下提供了三個策略發展的選項，公司有可能採取任一項作為階段性目標，而只要能確保公司發展的每一步走的穩當，當然也可以同時採取二項以上的策略（參考圖 3）。 1. 多角化經營：從原本的業務延伸提供其他服務，客戶將有機會採取一站式消費，亦即在原有的客戶基礎上創造更高的周轉率，以獲取更高的利潤。 2. 國際化經營：幾乎所有專業服務業都已開始從事國際化的業務，即便目因已開發國家的鼓吹和施壓，加上未開發國家的自利動機，造成全球資金移動自由化、快速化、短期化與規模化，共同造就了金融全球化現象，導致每一次金融危機影響的地域範圍與嚴重程度與時俱增。參考許嘉棟，全球化、金融危機與中央銀行之職責，國家文官學院，網址： http://www.nacs.gov.tw/NcsiWebFileDocuments/52fa140e04d84788a8f8f576b70a0095.pdf （最後瀏覽日期： 2012年7月20日）。 13. 10.

(18) 前規模還不足以在地理條件上達到真正的國際化，也至少會採取同業結盟的方式，尤其能讓客戶在處理跨國投資或跨國訴訟等問題上得到無接縫的服務，而不需千里迢迢飄洋過海後再重新尋找能為自己服務的公司。 3. 重點強化核心業務：若是對多角化、國際化經營都不感興趣，又或者同業競爭的壓力大到讓公司無餘力去延伸自己的觸角，那就應在核心業務上多下點功夫，將「品質」提升到領先業界的地步，使客戶的黏著度隨之提升。. 圖 3 專業服務業策略發展選項圖片來源：本論文重新繪製貳、專業服務業的策略管理重點事實上，市場裡愈來愈多的新創公司（spin-off）和多樣化發展指出了許多中小型專業服務業正在市場上竄起，不可避免的是他們依舊得和大型專業服務業競爭，然而中小型專業服務業彼此間所建立的合作網絡，已經足以提供一個機會克服規模和資金依賴的障礙。而往策略發展邁進的同時，公司本身也得瞭解資源的策略管理重點以達效率經濟，詳列如下說明。一、服務品質服務品質對服務業自然是關鍵性的成敗因素，同時也在高度競爭的市場中提供了差異化的潛在可能。但單方面一味地提高服務品質是不夠的， 11.

(19) 還得讓客戶能察覺到競爭者間品質差異帶來的好處和優點，即所稱的「知覺品質」（perceived quality），並且幫助建立顧客的信任，這是另一項極為有用的資源。而建議專業服務業達到知覺品質的差異化途徑有三，提高知名度/聲譽、加強客戶關係經營和積極發展知識基礎。首先，提高知名度是讓潛在客戶在成為真正的客戶前，能夠遇到問題就第一個聯想到特定公司。以 2001 年德國拜耳（Bayer）藥廠的膽固醇藥致死賠償案為例，14像這種足以拖垮整間公司生死存亡的大型法律糾紛，公司一定會找具有極高品質與聲望的法律事務所為其代理，也會有心理準備接受較高的開價費用。尤其投資界股神華倫巴菲特的名言「讓公司賠錢我可以原諒，但敗壞公司聲譽我必然是殘酷無情」，更是警醒各行各業維護聲譽的重要性。15 而加強現有的客戶關係經營，除了讓客戶樂意從口袋掏錢大方接受量身訂做的服務，口耳相傳的好口碑通常也能傳十傳百帶進更多客戶。和客戶間的關係管理型態在專業服務業裡一般分為兩種，一是長期關係管理（ long-term relationship management ），另一是專案特定關係管理（project-specific relationship management），目標鎖定在短時間內高效率妥善處理客戶的問題，所以客戶對專業服務業品質最直接的評斷來自於短暫服務期間內每一個小事件的處理和任一位員工的接觸，而不是單看辦公室裝潢豪華與否來論斷。最直接長期關係的經營不單是解決當下燃眉之急的問題而已，客戶更像是暫時性的員工，因為問題核心最重要的原始材料（raw material）要由客戶提供，即便在法庭上要戰到底還是看到適當條件時要釋出善意和解，也都還是以當事人的決定為決定，且無論事前或解決問題後，都依然要和客戶維持良好的互動關係。而依專業服務業的次分類不同，和. 以發明阿斯匹靈而聞名全球的德國製藥及化學集團拜耳公司，於2001年8月起發現該公司生產的降膽固醇暢銷藥Baycol（中文為「立平膜衣錠」，歐洲稱為Lipobay）在罕見的狀況下會造成橫紋肌溶解的副作用，緊急下架撤回。截至2001年11月，全球恐怕有超過50名病患的死因和此相關，而引發世界各地服用該藥的病患紛紛提起訴訟。兩年後，拜耳和告訴人庭外和解1,811件，付出了高達6.59億美元的賠償金，並仍有一萬餘件以上的訴訟進行中。參考馮克芸，拜耳撤回膽固藥Baycol衝擊營收，2001年8月10日，聯合報， 11版。BBC News, Bayer profits dip ahead of revamp, Nov. 11, 2003, available at: http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/3259817.stm (last visited: May 3, 2012). 15 Original text: "Lose money for my firm and I will be understanding; lose a shred of reputation for the firm, and I will be ruthless." Paul B. Farrell, Warren Buffett, America's greatest story-teller: four stories about our loss of integrity, ethics and moral character, MarketWatch, March 21, 2006, available at: http://www.marketwatch.com/story/warren-buffett-americas-greatest-storyteller (last visited: May 18, 2012). 14. 12.

(20) 客戶間關係經營的模式也不同，但諸如法律服務、公共關係、人才顧問等都傾向混合式管理，從新客戶或潛在客戶中分析排列優先次序，再決定要如何長期經營顧客關係，這其中可能影響判定的因素很多，例如帶來下一次生意的機會，成為轉介紹中心的影響力大小，能否在處理問題的過程中擴大組織的知識基礎等。最後則是針對專業領域積極發展知識基礎，這是將來在客戶面前展現專業實力的重要礎石，也是客戶感受服務品質最直接的方式。這裡的知識可概分為兩種，一是用來為客戶解決問題的技術性知識（ technical know-how），技術性知識的建立偏向科學性，協助客戶把複雜的問題拆解成較不複雜的子問題，然後逐一攻破化解；另一是對客戶的瞭解認識所衍生的特定知識（client-specific knowledge）。由於專業服務業的客戶來自各個不同產業，也因此，專業服務業對於客戶所經營的產業知識至少要有通盤概念式的理解，再來才是針對客戶本身深入挖掘，甚至是公司裡足以影響決定的關鍵人物或是專門提供資訊的重要窗口都要能知悉一二。. 圖 4 達到知覺品質差異化途徑資料來源：Kaiser & Ringlstetter，《Strategic Management of Professional Service Firms》16 二、知識知識被認為是專業服務業另一項核心資源，因此常被視為是專業管理中理所當然一環。然而，這裡要強調的是如何運用知識管理進行創新，讓. 16. Stephan Kaiser & Max Josef Ringlstetter, Strategic Management of Professional Service Firms, 40 (Springer Verlag, 2011). 13.

(21) 創新的觀念和服務帶領公司走向市場領導者的地位。早期知識的傳遞是由父母告訴小孩、師傅教給學徒，學習的成本高，憑藉記憶的學習又不完整。但在網網相連的資訊科技時代，如何從經驗中擷取有用的知識並系統性整理供他人再使用，成本相對低廉很多，方法也簡單許多，通常僅是幾個按鍵之遙。以「知識」為核心資產的專業服務業而言，重點投資在知識管理（knowledge management）上實不為過。有論者將知識管理的策略分為兩大類：編碼化策略（codification strategy）和個人化策略（personalization strategy）。17 編碼化策略指的是面對一受重複發生的客戶問題，建立知識庫或專家系統，以便記錄及儲存過去的經驗法則，供員工方便快速的使用，18屬於「人對文件」的管理，從特定的經驗上面擷取，讓這件事獨立於當事人之外，再利用於任何有價值的場合、事件，不須強調特定目的。曾任會計業四巨頭之一 Ernst & Young 的所長 Ralph Poole 對此方法實施的形容是：「將客戶敏感性的資料去除後，我們將關鍵資訊從面談指引、工作時程、標竿性資料、市場分析等抽取出來予以知識物件化，以電子方式保存讓員工使用。」結構化的知識往往可以省下大量事前準備時間，或是在最短的時間內給予建議。19 個人化策略則是面對創新、非重複性的客戶問題時，著重在利用各種方法與工具（例：IT）來支援員工之間的溝通互動，以達到知識分享及綜效產生。20幾間著名的大型顧問公司如 Bain、Boston Consulting Group、 McKinsey 都曾強調以個人化的知識管理策略來支援客戶服務。這裡的知識分享不像編碼化策略那樣高度仰賴資訊科技，可能是在腦力激盪的會議中產生，也可能是面對面的討論。面對客戶多元前衛的問題時，創新的思維加上經驗的輔佐判斷，會是更有效的處理方式。兩種不同策略的比較可參考表 1。. 17. Morten T. Hansen, Nitin Nohria, and Thomas Tierney, What's your strategy for managing knowledge, Harvard Business Review, March 1, 1999, 106-116. 18 林東清，資訊管理 - e化企業的核心競爭能力，台北：智勝文化，2008年，頁433-434。 19 知識管理策略不單應用在專業服務業上，事實上，任何產業都和知識管理有關。前註18書中作者所提到的例子，Access Health公司的醫療決策系統也是將病症、解決方式等結構化知識放在資料庫中，當病人前來看診時，資料庫可以立即反饋應該使用何種方式確診病情和治療等。 20 同前註18。 14.

(22) KM 建置重點主要知識類型產品類型問題的清楚度解決問題的需求成本策略經營模式範例. 表 1 知識管理策略比較編碼化策略個人化策略結構化的知識庫人脈網絡的知識分享外顯內隱提供標準化產品/服務針對特定問題解決清楚、重複性高模糊、重複性低豐富的知識儲存與分享密集的專家面對面溝通快速低成本的知識與經濟服務知識融合產生綜效規模銷售成熟產品銷售創新產品 Bain 、 Boston Consulting Ernst & Young Group、McKinsey 資料來源：林東清，《資訊管理》21. 但施行編碼化知識管理的公司，不代表就完全捨棄個人化知識管理，而是重點發展的不同。也可以採行 80/20 法則，22兩者搭配管理。但無論施行哪一種知識管理策略，都要記得提供動機和誘因讓組織裡的每一份子都能確實參與。Ernst & Young 和 Bain 將知識萃取和傳遞這項工作都納入年度績效評量中，畢竟知識庫不管綁在電腦或人身上，都要能持續注入新知和傳承才有意義。三、行銷為了要保持專業服務的競爭力，許多研究都在為如此特別的行業尋找不同的方式，而其中不可或缺的便是必須要進行「行銷」。尤其客戶對於如何評價專業服務提供的「產品」總是有所困難，即便是全程參與每個步驟的執行，其複雜度往往還是讓客戶打退堂鼓，寧可矇著眼睛只求最後結果。於是，如何在第一時間吸引客戶目光，就是行銷的重點。. 同前註18。所謂80/20法則，指在原因和結果、努力和收穫之間，存在著不平衡的關係，而典型的情況是：80%的收穫，來自於20%的付出；80%的結果，歸結於20%的原因。應用在知識管理上，延伸為一個人所擁有的知識中，20%的關鍵知識便可以貢獻個人80%的競爭力，當然大家都想保留那關鍵的20%給自己，但若員工願意分享其關鍵知識外的 80% 知識，則無損分享者的個人競爭力。專攻創新、管理與行銷的國立臺灣科技大學副教授陳永隆在專欄文章上表示：「愈是因為知識分享而嚐到甜頭的人，愈是會積極主動地一路朝分享的路走下去。」知識分享應該成為一個正向循環，也因為更多的分享，才能擴大知識工作者的知識來源管道與資訊視野。參考Richard Koch，80/20法則，台北：大塊文化，2006年。陳永隆，由 80/20 法則突破「知識分享」的心防，中衛菁英專欄文章，2011年1月21日，網址：http://training.csd.org.tw/literary.php?KindID=14 ，最後瀏覽日期：2012年5月22日。 21 22. 15.

(23) 但有一個盲點卻是專業服務業必須先行克服的。一般大眾對專業服務的行銷認知可謂十分貧乏，而這極可能源自於專業服務業本身對於行銷的恐懼，害怕客戶會將行銷與推銷、廣告等畫上等號，而覺得提供的服務會因此在專業上大打折扣。23事實上，行銷的需求依然是存在於專業服務業的。現在較為常見的專業服務行銷多以資料庫行銷（database marketing）或網絡行銷（network marketing）方式出現。資料庫行銷為使用科技工具或產品讓客戶知道專業服務的能力和水準，如舉辦茶會活動等邀請客戶參加，在活動中詳加介紹該科技如何輔助專業服務；或是在大眾刊物上刊登廣告說明；並確定在帳單上向客戶提及使用該科技而收費。網絡行銷可分為對內與對外，對內要為員工製造機會讓他們能和外部世界建立關係，對外積極參加各產業舉辦的大型研討會與各式活動，儘可能伸展至所有潛在客戶存在的角落，尤其是和互補性質高的產業，更要保持良好社交關係，客戶對於專業服務的想像與認知，很大一部份亦是來自於社交網絡能為專業服務加值的分數。24 最後則是保持和客戶間的互動，如定期與客戶見面，讓客戶了解專業服務是一通電話可及的距離，同時也得雙向溝通，傾聽客戶的意見，專業服務並不代表倚賴專業而將客戶視為付錢的金主而已。參、管理專業服務業從業人員的重要議題管理專業服務業從業人員其實就是在談人才的管理，人才從哪兒來？如何培訓？往哪兒去？要怎麼留住優秀人才？這些問題也是專業服務業不能逃避，且要想辦法因應的。一、人力市場管理現在的人力市場面臨四個重大的議題。首先，普遍缺乏可用的人才源自於缺乏基本的職能，尤其是在較為貧困的地區，因為環境本身即缺乏經濟契機，將來的「可造之材」已先被擋在勞動市場門外，遑論專業服務市. 23. Claudia Amonini, Janet R. McColl-Kennedy, Geoffrey N. Soutar & Jillian C. Sweeney, How Professional Service Firms Compete in the Market: an exploratory study, JOURNAL OF MARKETING MANAGEMENT, Vol. 26, Nos. 1–2, February 2010, 28–55. 24 同前註23。 16.

(24) 場。再者，則是學無法致用，老闆們總覺得請來的員工沒有具備應有的關鍵技能，無法確實為企業分憂解決問題。第三，員工們往往對現在人力缺口和職能需求不夠瞭解，這道知識鴻溝讓人力市場和職缺無法有正確的相對應。最後，官方和私人企業的種種限制，如薪資政策、工作簽證要求、證書或執照限制等都讓人才流動性（talent mobility）大幅降低。針對上述四個議題，各有其解決因應之道。可以由官方提供訓練或是直接補助勞方，資方所要負擔的人力成本下降後，僱用的意願提高，才會讓這些人力有更多被訓練的空間。或是由組織內部提供職涯發展訓練，例如職位輪調、鼓勵員工追求更高的學位或考取對資方有益的執業證照並予以適當獎勵或補助，這點在專業服務業裡尤其常見，為求精益求精，各種形式的專業培訓都有，除參加既定會議研討外，如選派一定工作經驗的員工赴國外知名院校或合作機構培訓，由服務單位給予一定金額補助，也是常見的培訓方法。當然，職能再訓練或提升技巧也可以由社會端進行，這就需要勞方高度的主動意願了。而人力市場和職缺間那道既深且長的知識鴻溝又該如何跨過？無論政府或民間組織都在建立管道讓勞資雙方清楚瞭解互相尋找的對象，美國勞工局（U.S. Department of Labor）架設了「mySkills myFuture」網站，協助人力市場中失業或尋求轉業的員工儘速找到符合職能的新工作，該網站蒐集了各式目前開放中的職缺，並提供相關工作的薪資水準比較與職能需求說明。以輸入律師（lawyer）一詞為例，會出現相關職能建議工作如行政法法官（administrative law judges）、聽證官（hearing officers）、舞弊查核特許人員（fraud examiner）25等，網站也進一步提供了詳細的職能要求說明，如需要判斷力、說服力、客戶服務、談判技巧、批判思考能力、寫作能力、時間管理、書記能力等。26這些堪稱細項的能力要求可能不會出現在專業服務業的人力召募頁面上，但卻是所有想進到專業服務業的人才們對工作必. 這是由美國ACFE協會（Association of Certified Fraud Examiners）所制發的稽核人員職業證照，該協會目前為全球最大的反舞弊訓練教育組織，強烈要求經認證會員的高道德價值觀，在政府、法律服務或會計服務等職域是相當炙手可熱的人才，據2010-2011年統計，擁有該證照的薪資級距會較同職位高出22% 。參考ACFE協會網站，網址：http://www.acfe.com/cfe-membership.aspx，最後瀏覽日期：2012年6月1日。 26 參考mySkills myFuture 網站說明，網址： http://www.myskillsmyfuture.org/default.aspx?&zipcode=0&radius=0&workPref=0&indgroup=0&indsize=0 ，最後瀏覽日期：2012 年6月1日。 25. 17.

(25) 須要有的基本認識。資方也可以提早規劃其勞動力需求，清楚劃定競爭優勢，讓人才能在分析得失後自行靠攏。除此之外，專業服務業對於執業證照的需求和標準是很高的，法律服務業有律師執照，審計業有會計師執照，顧問業有特許財務分析師、專利師執照等，愈難考取或強調執業經驗搭配的證照通常都不會引起太大的爭議，也不會讓資方擔心僱用員工後還得花成本重新培訓。然而，可以觀察到某些專業證照制度的管理其實已開始放寬，以臺灣的律師錄取率為例，從過去的 8%提高至現在的 10%，雖然相較於歐美國家的 50%臺灣仍算是相當嚴格，但專業證照已淪為基本門檻，若自己不努力培養專長與進修，市場對於不適任的人力還是有相當強的淘汰力量。27 專業服務業的人才流動相較以往，不再侷限於地區性。除國內土生土長的優秀人才外，直接從海外召募是更快更有效的作法。但此時就會有工作簽證、移民限制等問題產生，通常需要僱主全力支援配合辦理。28然而，基於國家政策的制高點和立場，各國都不希望人才流失，因此多鼓勵企業總部根留國土，廣設海外分部，以全球營運的模式吸引人才加入。若規模尚不足以支撐拓展，則也可以增加組織內部人才的流動性。. 蔡佳妤，高考錄取率提高，法律人才充斥，競爭相對激烈，經濟日報，2012年2月11日，T11版。各國對於他國專業人士進入當地就業市場多半會有特別規定，臺灣也訂有「就業服務法」、「雇主聘僱外國人許可及管理辦法」、「外國人從事就業服務法第四十六條第一項第一款至第六款工作資格及審查標準」等，其中外國人受聘僱來臺灣從事專門性技術性工作（特指白領工作），其資格應符合下列條件之一： (1) 依專門職業及技術人員考試法規定取得證書或執業資格者。 (2) 相關系所碩士學位以上，或取得相關系所之學士學位而有二年以上相關工作經驗者。 (3) 服務跨國企業滿一年以上經指派來我國任職者。 (4) 經專業訓練，或自力學習，有五年以上相關經驗，而有創見及特殊表現者。 27 28. 18.

(26) 圖 5 全球人力市場四大議題與相對應解決辦法資料來源：World Economic Forum29 二、工作與生活間的平衡由於專業服務業通常都和長工時與出不完的差旅連結在一起，這項衝突議題自是專業服務業必須面對處理的。因此，不同的工作型態應運而生，破除了大家印象中薪水高、工時長的一貫工作態樣，律師的工作也可分為全職（full-time）和兼職（part-time）。以個別接案（case-by-case）或在事務所裡設置專門的兼職律師其實是近十年才有的轉變，相較於 1994 年的統計數據，兼職律師已經有將近三倍的成長。30截至 2011 年統計，美國超過 98%的法律事務所都有提供兼職工作機會，其中真正以兼職為主要工作型態的佔全數執業律師裡的 6.2%，但女性比率很明顯高於男性將近 2.5 倍（詳表 2）。31可能的原因是，一般事務所裡的行程都是緊湊且依客戶需求隨時彈性調整，最好是能二十四小時隨傳隨到，但這樣的型態恐怕只適合那些沒有成家或是配偶能完全配合的. 29. World Economic Forum, Talent Mobility Good Practices: Collaboration at the Core of Driving Economic Growth (2012), http://www.weforum.org/reports/talent-mobility-good-practices-collaboration-core-driving-economic-growth. 30 據National Association for Law Placement (NALP) 統計，1994年從事兼職工作的律師僅佔執業律師的 1.2%。NALP是成立於1971年的非營利教育組織，專為為法律從業人員（包括法律系學生）規劃職涯發展、人才召募，並為會員提供顧問服務。參考NALP官方網站，網址：http://www.nalp.org/whatisnalp，最後瀏覽日期：2012年6月2日。 31 National Association for Law Placement (NALP), Part-time Work Among Lawyers Declined for First Time in 17 Years, (Jan. 19, 2012), available at http://www.nalp.org/part-time_jan2012 (last visited: June 2, 2012). 這項調查包括了1,269間大小法律事務所，從百人以下至七百人以上均在調查之列。值得特別注意的是這些提供兼職機會的事務所，其中有高達48.4%不給予剛入行的律師在執業之初就以兼職為業，顯示兼職律師其實對於經驗有一定門檻的要求。 19.

(27) 人，對於已有家庭、小孩的執業律師而言，尤其是女性，彈性的工作時間才比較能符合工作和家庭的平衡要求。由加州大學 Hasting 法學院所發起成立的計畫「Project for Attorney Retention」（以下簡稱 PAR 計畫）即對此有深入研究，並致力於提供所有法律從業人員一個更好的工作環境和平衡的生活。32PAR 計畫持續的在追蹤觀察兼職律師的工作情形，其 2009 年的報告中指出大部分受調查的對象和全職律師其實花同樣多的心力在積極發展生意，並也獲得不錯的利潤回報，每年約能向客戶收取 1,200~1,600 個小時的服務費用。若是兼職的股份合夥人或管理者，在事務所裡也同樣能保有領導地位。客戶服務依然站在兼職律師工作次序的最前端，他們會盡一切努力趕上每一個截止期限，只要服務仍然和全職律師一樣無縫接軌，客戶對於服務的律師工作時數是否有足夠的彈性其實相對是沒有感覺的。這證明了工作時數的縮減其實在法律服務業也可行，不需要像傳統認知裡的將健康全押注在這份工作上。成為兼職律師一個很強的動力是家庭（照顧小孩），但諸如擁有其他身份（如作家），健康亮起紅燈或已近退休年紀也都是可能的原因。亦有受訪者明確表示，成為兼職的股份合夥人，讓他們有更彈性的時間調配和享受生活的可能，因此完全不會想要為其他競爭者服務。然而，兼職律師仍然有其辛苦的一面，百分之四十的受訪者說明瞭職場上對兼職律師仍無法完全接受的證據，如：不公平的薪資政策、較為惡劣的敵視態度、拒絕兼職律師晉升為合夥人、懷疑他們對工作的承諾等。33 表 2 2011 年美國律師兼職工作情形調查. 百分比 / 人數. 提供兼職工作機會的事務所. 2011 年美國執業律師數. 兼職律師數. 兼職律師性別比率（女性/男性）. 98.3%. 125,036. 6.2%. 2.44. 資料來源：National Association for Law Placement, Inc.34. 「Project for Attorney Retention」（PAR）由加州大學（University of California）法學院（Hasting school of law）設立，董事成員囊括了知名法律事務所的合夥人和企業裡的法務長們，如：KPMG LLP、Fulbright & Jaworski LLP、殼牌石油（Shell Oil）、沃爾瑪（Walmart）、杜邦（DuPont）等。該計畫以推動法律服務業的主動式管理、適當降低工時、強調客戶服務與提升價值為目標。參考PAR官方網站，網址： http://www.attorneyretention.org/aboutUs/index.shtml#best，最後瀏覽日期：2012年6月2日。 33 Cynthia Thomas Calvert, Linda Bray Chanow, & Linda Marks, Reduced Hours, Full Success: Part-Time partners in U.S. Law Firms, The Project of Attorney Retention, September 2009, available at http://www.attorneyretention.org/Publications/Part-TimePartner.pdf (last visited: June 2, 2012). 34 同前註31。 32. 20.

(28) 肆、績效管理專業服務業的公司規模可大可小，但員工的績效管理是激勵出更佳表現的重要工具之一，為管理不可缺的一環。當事務所達到一定規模時，對員工的要求就不再只是上司對下屬的無言殷殷盼望，最好的方式是能制定表單，將一切白紙黑字記錄下來，以作為之後績效考核升遷的依據。但這在執行層面上的確是有難度，尤對規模愈大地理位置愈分散的事務所而言，建立這樣的文檔制度本身就是件複雜也令人氣餒的事。在法律月刊「Of Counsel」上有一則故事是關於傳達對預期績效要求時遇到的困難和挫折，這間未具名的事務所以「工作品質」、「對於事務所獲利的貢獻」、「拓展生意」和「對事務所核心價值的承諾」等四大項為依據，要向新進的律師、甚至是股份合夥人表達這一理念。但最後落得全是主觀論斷，這些說明就真的只是「預期」而不是一種「要求」，證明了事務所在績效管理上還有很多空間可以改進，幸好這些檔案依舊對於員工們年終考核評價很有幫助。35 以下介紹幾種為專業服務業常見的績效管理方式。36 一、建立專職績效管理部門建立專職負責績效管理等人事工作的部門。但在規模較小的專業服務公司或事務所裡，由於一人要分飾多角，往往受限於管理知識不足，其時間也僅能允許做好專業業務，要能建立專職部門通常只在一定規模以上的公司才會見到。二、適時調配工作份量與流程由於專業服務的特性和知識密不可分，且專業服務通常以團隊合作方式運作，偏偏知識的學習不是一時三刻即可通曉要領，但又不能讓工作每次都落在某幾個能力較好的員工身上，故適時調配工作份量與流程，說是績效管理的一環，不如說是績效管理的基礎。三、同時以質化和量化的工作標準衡量以質化量化的指標衡量工作表現，是所有產業都必須設定的績效管理. 35 36. One Firm's Experience, OF COUNSEL, Vol. 27, Issue 11, at 13. 王欽，參考律師事務所績效指標研究－以GH律師事務所為例，中國海洋大學碩士論文，2010年5月。 21.

(29) 方法之一，大部份產業先看業績營收，有的產業則還要看顧客意見量積量與客訴電話數，專業服務業自不能落於此標準之外，對工作流程中涉及的各個工作要素也應制定質和量的標準。四、應用目標管理、平衡計分卡等策略將目標管理、平衡計分卡等策略考核方法運用到專業服務的績效管理中。通過目標管理將組織整體目標層層分解，讓每個層級的員工都能上下一心；通過平衡計分卡的應用則可以有效的將策略落實到財務、顧客、內部流程和學習與發展四個構面。五、建立完善的等級晉升制度在規模較大的專業服務公司內通常都有一套完善的晉升體系，從而形成了由績效、職位和報酬組成的完整激勵制度。若新進員工看不到自己在組織內長期發展的未來，遇到挫折很容易就會萌生退意。. 22.

(30) 第三章. 法律服務業現況. 法律服務業的特性乃為專業人士對於受任處理的事務需保持職業的獨立性，與客戶間為委任關係，一方以專業知識提供建議或處理案件，另一方則授權其處理不橫加干涉。服務提供者更應在服務過程中獨立於個人因素以外，如政治理念、宗教信仰、感情糾葛、經濟因素等，全力提供服務。 37. 所能提供的專業服務包括給予客戶法律意見（legal advice）或是代表客戶. 出席法庭和仲裁（arbitration），法領域則可以囊括公司法、稅法、勞工法、刑法、民法、智慧財產權等，端看事務所的規模能提供的服務範圍。尤在英美法的體系內，法律服務業的競爭已十分白熱化，每間事務所都想往綜合性法律服務事務所（full service firm）發展。而全球化和蓬勃發展的跨國投資加速了這個現象的擴張，許多亞洲的法律服務業也起而傚尤，甚至連會計界全球前四大巨擘（Big Four）也都加入這場競爭遊戲，踏出原本的審計領域而設立屬於自己體系的法律服務部門或是和其他法律事務所結盟。38. 第一節. 法律服務業概述. 法律服務業的結構設計最早只有合夥制（partnership），但隨著國際化擴張經營，業務量的增加也代表風險的提升。為了減輕合夥制下合夥人需以個人資產承擔事務所全數債務面臨的巨大風險，許多事務所都改制成為有限責任合夥（limited liability partnerships，LLP）。在有限責任合夥制裡合夥人可分為二類，第一類合夥人稱為股份合夥人（equity partner），每位股份合夥人都握有事務所一定比例的股份，並按比例分配利潤和承擔債務責任，不見得會具體參與案件的運作，但事務所的案源和發展是他們必須要致力經營的項目；另一類是受薪合夥人（salaried partner），雖美其名為合夥人，可以對客戶採較高的收費標準，出色的表現依然享有獎金分紅，但卻無法在每年年終和股份合夥人一同分配盈餘，反之若事務所有難時，他們也就不用出面承擔債務。以新出爐的全球法律事務所 2011 年營收排行榜來觀察，全數都是採有. 同前註2，頁10。全球前四大會計師事務所分別為資誠（PricewaterhouseCoopers，PwC）、勤業眾信（Deloitte）、安永（Ernst & Young）、安侯建業（KPMG）。 37 38. 23.

(31) 限責任合夥，要擠進前 20 名的年營收實力至少都要在十億美元之上，律師數平均超過 1,900 人，且近百分之四十的律師分佈在總部之外。採全球積極擴張策略的事務所往往佔據榜上前段排名，也不禁讓人聯想追求高利潤的唯一方法是否就是走向國際化經營。目前第一名是 Baker & McKenzie，2011 年總營收高達 22.65 億美元。39營運規模在全球法律服務業頂尖之列的事務所在檢視績效時，不單是提出營收比較，每位股份合夥人的分紅、每位律師的獲利能力也都一同攤開在陽光底下評比（參考表 3 和表 4）。在美國境內律師依執業期間長短大致上可分為剛入行的律師（entry-level attorney）、高級律師（intermediate attorney）和資深律師（senior attorney），一旦升上高級律師年薪普遍都在 10 萬美元之上（參考圖 6），對比臺灣律師的薪資結構平均年薪僅在 3.2 萬美元之譜（參考圖 7），40在不同的國家從事法律服務業實在是兩番不同的風景。表 3 2011 年全球法律事務所營收排行榜（單位：美元）營收排名. 事務所. 最近一個會計年度營收. 律師獲利能力股份合夥人（收益/律師數）年度利潤分配. 1. Baker & McKenzie. 2,265,000,000. 595,000. 1,200,000. 2. Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom. 2,100,000,000. 1,130,000. 2,320,000. 3. DLA Piper. 1,961,000,000. 585,000. 1,135,000. 4. Latham & Watkins. 1,929,000,000. 1,000,000. 1,195,000. 5. Clifford Chance. 1,883,500,000. 765,000. 1,555,000. 6. Linklaters. 1,854,000,000. 870,000. 1,810,000. 7. Freshfields Bruckhaus Deringer. 1,761,500,000. 865,000. 2,010,000. 8. Allen & Overy. 1,730,500,000. 820,000. 1,700,000. 9. Hogan Lovells (verein). 1,664,500,000. 705,000. 1,120,000. 10. Kirkland & Ellis. 1,625,000,000. 1,180,000. 3,075,000. 金融海嘯來襲期間，各大法律事務所其實大多呈現停滯成長或負成長的狀態，裁員成了家常便飯。就 2011年所公佈的資料來看，法律服務業似乎已渡過了極為艱困的時期，並慢慢恢復元氣中。然而目前另有歐債這顆經濟未爆彈，法律服務業隨時都有可能再次受到嚴重的打擊。 40 以美元對新台幣 1：30估算。 39. 24.

(32) 11. Jones Day. 1,616,000,000. 645,000. 820,000. 12. Sidley Austin. 1,341,000,000. 870,000. 1,465,000. 13. White & Case. 1,278,000,000. 705,000. 1,555,000. 14. Greenberg Traurig. 1,236,000,000. 720,000. 1,320,000. 15. Weil, Gotshal & Manges. 1,185,000,000. 1,030,000. 2,260,000. 16. Mayer Brown. 1,107,000,000. 675,000. 1,070,000. 17. Morgan, Lewis & Bockius. 1,084,500,000. 875,000. 1,400,000. 18. Sullivan & Cromwell. 1,079,000,000. 1,440,000. 3,250,000. 19. Gibson, Dunn & Crutcher. 1,063,000,000. 1,035,000. 2,305,000. 20. K&L Gates. 1,055,500,000. 600,000. 930,000. 1,050,000,000. 930,000. 2,605,000. 962,000,000. 1,080,000. 1,330,000. 923,500,000. 1,140,000. 2,640,000. 902,000,000. 990,000. 1,990,000. 870,000,000. 1,175,000. 2,210,000. 751,000,000. 1,060,000. 3,050,000. 21 22 25 27 29 35. Cleary Gottlieb Steen & Hamilton Wilmer Cutler Pickering Hale and Dorr Simpson Thacher & Bartlett Paul Hastings Davis Polk & Wardwell Paul, Weiss, Rifkind, Wharton & Garrison. 42. Debevoise & Plimpton. 657,000,000. 975,000. 2,060,000. 43. Slaughter and May. 649,000,000. 1,280,000. 2,625,000. 44. Dechert. 648,500,000. 860,000. 2,010,000. 45. Proskauer Rose. 645,000,000. 975,000. 1,560,000. 622,000,000. 1,085,000. 2,490,000. 591,000,000. 1,195,000. 3,170,000. 580,000,000. ,290,000. 4,345,000. 550,500,000. 1,205,000. 3,620,000. 48 51 53 58. Milbank, Tweed, Hadley & McCloy Cravath, Swaine & Moore Watchtell, Lipton, Rosen & Katz Quinn Emanuel Urquhart & Sullivan. 25.

(33) 61. Willkie Farr & Gallagher. 533,500,000. 855,000. 2,090,000. 80. Kaye Scholer. 435,000,000. 1,025,000. 1,490,000. 81. Cadwalader, Wickersham & Taft. 429,500,000. 895,000. 2,390,000. 88. Fish & Richardson. 383,500,000. 1,075,000. 1,600,000. 94. Schulte Roth & Zabel. 373,000,000. 920,000. 2,055,000. 資料來源：The American Lawyer41 表 4 2011 年全球營收前 20 名法律事務所律師數與海外律師分佈百分比營收排名. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18. 事務所. 律師數. Baker & McKenzie Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom DLA Piper Latham & Watkins Clifford Chance Linklaters Freshfields Bruckhaus Deringer Allen & Overy Hogan Lovells (verein) Kirkland & Ellis Jones Day Sidley Austin White & Case Greenberg Traurig Weil, Gotshal & Manges Mayer Brown Morgan, Lewis & Bockius Sullivan & Cromwell. 41. 海外律師百分比. 3,805. 83%. 1,859. 16%. 3,348 1,931 2,466 2,134 2,034 2,112 2,363 1,379 2,502 1,538 1,814 1,721 1,152 1,645 1,239 749. 65% 30% 70% 63% 69% 64% 63% 8% 28% 17% 65% 6% 25% 44% 7% 19%. The 2011 Global 100: A Very Good Year, The American Lawyer, September1 28, 2011, available at: (last visited: May 8, 2012). 表 3擷取了各項指標的前二十名，由於部分事務所在不同指標表現有明顯差異，即便營收未達五億美元，但股份合夥人所分得的利潤卻近乎營收榜首的兩倍，仍放入表中以供參考。數據資料乃是由The Am Law 100（美國）、Legal Week（歐洲）和直接調查（澳洲、加拿大）所計算而得。 http://www.americanlawyer.com/PubArticleTAL.jsp?id=1202471809600. 26.

(34) 19 20. Gibson, Dunn & Crutcher K&L Gates 平. 1,029 1,763 1,929. 均. 11% 16% 38.5%. 資料來源：The American Lawyer42 壹、法律服務業的組織和經營型態一、獨資型由律師單獨一人出資成立，所有成本由律師自行吸收，收入亦是由律師獨自享有。獨資型的事務所人力配置，常見是律師一人身兼數職，既要處理案件也要負責開展業務，若業務量稍微超過負荷，服務品質可能顯得不夠穩定。這類型態的優點在於律師可自由決定是否承接案件，毋須經過討論與他人干涉，但缺點也正因是獨自一人承受事務所的盈虧，風險其實遠較合夥經營為高。獨資型事務所雖由一人成立，但組織也可以隨著業務規劃逐漸成長壯大，開始聘用受僱律師以減輕業務壓力。二、合夥型合夥型事務所為二人以上律師共同出資成立，成本支出由合夥人共同分擔，收入則是依成立時約定依比例分配。此類型事務所的優點在於律師人數較多，易走向專業分工，也可在業務量急增時互相提供協助，服務品質較不易波動。而合夥型的缺點在於強調團隊合作的情況下，若律師的專業水準和良好工作態度無法兩者兼備時，會為整個事務所帶來嚴重的人事危機。於大陸地區就此部分可分為提成制或是公司制。所謂提成制是指律師在當年度所有的收入會先進到事務所，由事務所扣除營運的必要成本後，再把剩下的金額全數分配出去。採行這種方式的律師事務所基本上還是仰賴律師的營收能力，因此容易在同一個事務所內產生彼此競爭業務的問題。公司制則是以律師加入事務所時所談好的比例來分擔及分配利潤，並不以律師當年度的業務績效作為分配基礎，則每個律師年度績效表現有好有壞時，可以互相補強，但缺點在於營收能力強的人未必想把自己的績效. 42. 同前註41。 27.

(35) 分享給他人，因此必須是能力均在伯仲之間的才有可能採取這種方式結合。三、合署辦公型合署辦公型的事務所是由二人以上律師一同出資支付共用辦公室的成本費用，與合夥型之相異處為合署辦公型底下的事務所收入各自擁有。如此，合署辦公既保留了獨資型享有全部收入的優點，又擁有合夥型共同分擔支出的特性，成了許多小型法律事務所的折衷模式，也可以是轉向合夥型發展前的過渡時期選擇。此一型態下又可以事務所名稱是否共用而再細分為兩類：一是共用辦公室也共用事務所名稱，另一則是共用辦公室但事務所名稱各自有別。合署辦公可以囊括獨資和合夥的優點，卻不可避免地也保留了另兩個型態的缺點。分工如獨資般依舊不夠專業，同事間相處的問題也在所難免，甚而還衍生因共用辦公室而有利益衝突的潛在可能，客戶也可能因知悉事務所僅為合署型態，進而容易產生質疑事務所接下大型案件的能力。43 四、法律服務業人力資源管理如前面章節所述，法律服務業係屬知識密集且勞動力專業化的產業，尤其對於因工作而知悉的一切內容要能盡到絕對保密義務，更不能因離職轉任等規劃而對客戶或原任職的事務所造成傷害，職業道德的強調不在話下。律師的學歷、操行、工作表現等，甚至是否曾違返專業倫理而受風紀處分，均是人事控管的基本底線。事務所的人力配置可以依組織型態參考增減人員，除律師外，尚有助理、秘書、行政、財會、檔案管理、資訊工程、人資、總務等人力需納入考量，現行許多事務所也會依規模大小決定是否可讓一人身兼數職，如行政兼總務。而這些人力對事務所的權利義務，除律師外，在台灣都適用勞動基準法的規範，44律師和事務所間則仍以簽訂契約方式明確協議薪資、紅利等。. 43. 簡榮宗，事務所的組織及經營型態，法律事務所營運手冊，台北律師公會叢書（十），97年4月，頁1-17. 。自民國73年起，行政院勞工委員會分階段指定適用勞基法之行業，而法律服務業之律師則在明文規定不適用勞基法之列。參考勞委會指定適用勞基法現況，行政院勞工委員會，2012年4月19日更新，網址： http://www.bli.gov.tw/sub.aspx?a=m%2FmRcr6RwJo%3D。 44. 28.

(36) 貳、法律服務業的規範一、保密義務法律服務如同其他專業服務也都有順應該服務特性所訂立的專屬規範應遵從，尤其服務提供者與客戶間的資訊交流必須坦誠布公，雙方必然得建立高度信賴關係，無論是法令的規範或職業道德上，服務提供者都負有忠誠和保密義務。此一保密義務自律師與當事人商談開始，無論最後有無接受委任，均不得有所洩露。但若有緊急情況如牽涉生命、財產之重大損害，仍有下列幾點是明文規定的例外情形： 1. 避免任何人之生命、身體或健康之危害。 2. 避免或減輕因委任人之犯罪意圖及計畫或已完成之犯罪行為之延續可能造成他人財產上之重大損害。 3. 律師與委任人間就委任關係所生之爭議而需主張或抗辯時，或律師因處理受任事務而成為民刑事訴訟之被告，或因而被移送懲戒時。 4. 依法律或律師倫理規範應揭露者。而美國在安隆案之後所通過的沙賓法案（Sarbanes-Oxley Act 2002），亦規定處理證券業務的律師在投資人有可能遭受重大損失的情況下，應公開案件秘密。這些均是律師在處理案件時應特別注意的規定。45 二、利益衝突律師手上的案件來來去去，難免會遇到利益相衝突的情事。下列事項都是我國律師倫理規範中明定律師不得受任的情形：46 1. 依信賴關係或法律顧問關係接受諮詢，與該諮詢事件利害相衝突之同一或有實質關連之事件。 2. 與受任之事件利害相衝突之同一或有實質關連之事件。關於現在受任事件，其與原委任人終止委任者，亦同。 3. 以現在受任事件之委任人為對造之其他事件。 4. 由現在受任事件之對造所委任之其他事件。 5. 曾任公務員或仲裁人，其職務上所處理之同一或有實質關連之事件。 6. 與律師之財產、業務或個人利益有關，可能影響其獨立專業判斷之事件。. 45. 陳逸華、王惠光，事務所與當事人，法律事務所營運手冊，台北律師公會叢書（十），97年4月，頁88. 。律師倫理規範，台北律師公會，網址：http://www.tba.org.tw/files/news/100730-file-news-113635-1.pdf，最後瀏覽日期：2012年6月22日。 46. 29.