第四章 個案研究
第四節 小結
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了旺能產品的使用權，另外，與成功大學的產學合作研發及 IBM 的次世代薄膜太陽能電池技 術授權，亦均有包含專利的使用權，對於產品銷售上不受限制。根據旺能公開資訊網網站財 報所示，目前旺能已取得 1 件美國專利並有 27 件專利進行審查中。
柒、 個案小結
旺能科技雖然僅有生產電池片及組件商品，因母公司台達電對於綠色能源的支持及投資，
間接跨入到下游系統電站，增加產品的出海口及品牌知名度。研發團隊來自於工研院，對於 新科技研發布局格外重視，除了公司本身技術團隊的投入，也和國際團隊 IBM 合作，共同開 發新的太陽能技術。由於台達電過去給顧客帶來產品的信任，旺能也延續此公司傳統，對於 產品的驗證流程絕不馬虎，為國內少數具有完整的國際驗證流程，亦讓顧客對於產品的保證 信心增加。2011 年下半年起，由於旺能產能未達規模經濟，產品價格高於其他競爭對手，雖 然有品質當後盾，但也難面對市場需求的萎縮，2012 年上半年，公司共虧損了近 10 億新台 幣。因此 2012 年起，公司積極拓展策略合作夥伴的整合及合作，除了往上游尋求矽晶圓廠的 合作外，對於同質性的企業，也共同投資下游電站的合作開發，一同面對不景氣的寒冬。
第四節 小結
本研究整理三家太陽能企業的經營模式，本研究參考並改良 Chesbrough & Rosenbloom
（2002）的經營模式架構所提出四大構面「價值主張」、「競爭策略」、「價值活動」、「科技投 入」，進行三家的差異化的分析，其請參見表 4.5。
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就太陽能產業中潛在價值而言，保利協鑫藉由規模經濟來降低原料成本，且透過製程技 術來增加產品競爭力，另亦協助提升產品出海口，有效增加下游電池片的客戶群的產品競爭 力，提升保利協鑫對於客戶的價值定位；新日光則是從電池效率出發，給予組件廠客戶更好 的電池效率，如此將增加組件可銷售的瓦數，進而讓電站系統業者，可用最小的面積產生更 多的發電，增加投資報酬率，另外新日光產能有 1.3GW，可有效的提供客戶產能的支持；旺 能則是結合母公司台達電，推出整合性的太陽能商品組合，且借助台達電公司文化的傳統，
給予客戶穩定的品質產品，對於客戶購買意願上，則較為放心。
<說明與討論>
根據美國行銷專家 Wended Smith 於 1956 年所提出之 STP 理論，S、T、P 分別是市場區 隔、目標市場、和市場定位，這三家企業有明顯的市場區隔及目標客戶群，且恰好分別於太 陽能產業的上中下游，對於自身的產品價值定位都有各自的表述，如保利協鑫價值定位於成 本、服務、及品質；新日光價值定位於產品效能及產能；旺能價值定位於品質及母公司結合 的產品完整性，其實各有不同的營運策略來提供客戶更好價值性的產品。
研究發現 2：能夠建立良好供應商關係且壓低進貨成本，成為致勝脫困關鍵。
在太陽能產業鏈中，無論是上游晶圓原料廠，中游電池及下游模組廠，其來自供應商的原 物料所占比例皆高。因此能與供應商建立良好關係，並壓低原物料成本者，將在成本上有 相對優勢，提高產品性價比。
<個案驗證>
從個案訪談發現，太陽能產業對於供應商的重要性，矽晶圓廠需要矽晶原料，電池廠需 要矽晶圓，而最後的模組廠需要電池片供應，其原料及產品均占據成本的 6~7 成，因此對於 每一家採購而言，均扮演重要的角色。如下為各公司的策略 :
1. 保利協鑫
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2010 年下半年開始，面對眾多競爭者崛起及總體景氣低迷，保利協鑫為求持續生存，逐 漸改採取垂直整合的經營方式，營運範疇延伸至從上游的矽晶原料、矽晶圓製造，並不斷努 力壓低原料成本。跨足矽晶原料的生產與販售，同時兼具矽晶圓營業項目，因此與其他一般 太陽能矽晶圓廠相比，保利協鑫在矽晶原料的採購更有競爭力，而能回饋在矽晶圓的成本上。
2. 新日光能源
製造電池片的成本將近七成都來自於原物料，因此強勢採購力道及進料後勤管理成為降 低成及提高性價比的重要關鍵。新日光藉由與供應商建立良好關係，並與矽晶圓廠如保利協 鑫簽訂戰略合作協議及長期採購協議，以長期合作為目標，進可降低採購價格及進料風險，
且可以低價採購高成本產品，並且透過製程優勢，即使是較次等的原物料，仍能製成高轉換 效率的成品，並將此轉為價格優勢。
3. 旺能光電
旺能收益有 7 成來自於太陽能電池片及 3 成來自於太陽能模組的銷售，旺能指出太陽能 電池裡面矽晶圓成本約佔據 70%的成本，而太陽能模組成本則為有 60~70%的成本來自於電 池片。因此掌握原物料及壓低成本仍是旺能持續努力的方向。
<說明與討論>
根據 Porter （1980）提出的五力分析得知，供應商為產業競爭之五項作用力。由於太陽 能的製程中，需要花費高比例購置原物料，再經由內部製程產製成品。上游晶圓原料廠的保 利協鑫，原本僅經營矽晶原料廠，為了協助下游客戶降低成本，也逐步往更下游發展，且逐 步藉由矽晶原料成本下滑，反映到矽晶圓的價格，更充分地掌握客戶群。晶圓片及其他原料 占中游電池廠新日光的成本比重約 70%，因此新日光相當重視上游關係，甚至與重要供應商 簽訂長期合作協議，以便充分掌握原物料來源及壓低成本。旺能與其他業者相比，較重視品
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質，因此不會一味為了壓低成本而犧牲品質，但面對中國大陸低價傾銷的局勢，掌握原物料 及管控成本仍是旺能提高性價比的持續努力的方向。因此在太陽能產業鏈中，無論是上游矽 晶圓廠，中游電池/模組廠，其來自供應商的原物料所占比例皆高。因此能與供應商建立良好 關係，並壓低原物料成本者，將在成本上有相對優勢，提高產品性價比。
研究發現 3：垂直整合經營，跨足產業鏈下游，增加產品出海口，成為太陽能業者脫困的 解決方案。
面對市場不景氣，後續需求疲軟，無法拉抬銷售出貨，因此太陽能業者傾向跨足產業鏈下 游端，為客戶增加銷售服務管道，增加產品出海口，進而帶動本身產品的銷售力道。
<個案驗證>
由於太陽能產業供過於求的窘境持續，因此尋找產品的出海口，成為太陽能產業的營運 的重點，向下游布局亦成為每一家公司不可缺少的策略。
1. 保利協鑫
保利協鑫於 2011 年開始跨足太陽能發電產業終端的發電廠，以最上游和最下游之雙核心 方式來掌握產業鏈。保利協鑫用過去在發電領域的經驗及優勢，逐步掌握終端系統及下游電 站，且不投入中游的太陽能電池及模組製造，降低電池片及模組客戶的憂心。保利協鑫透過 直接及間接的方式營運電站，或是為太陽能電站投資者設計開發或營運電站。此舉可增加對 於系統需求的掌握程度，同時也為電池廠及模組廠等客戶增加產品出海口，提升保利協鑫帶 給客戶的價值。
2. 新日光能源
面對產業不景氣，也開始思考如何轉型增加存活機會。於 2012 年 6 月 27 日，與達能轉
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投資成立太陽能系統廠永旺能源。永旺能源前身為新日光期下的太陽能模組廠永晴，後期業 務逐步跨足到電站系統。新日光對永旺的持股占 65%，達能約 35%，透過對永旺轉投資的機 會，期望逐步跨足到太陽能電站系統，為客戶增加產品出海口，藉此拉抬自身電池片銷售力 道。
3. 旺能光電
旺能光電借助母公司台達電集團的資源，且搭配母公司所經營的綠能系統解決方案及系 統電站的投資，也成為旺能重要的產品出海口之一。旺能模組廠除了銷售至一般常見的系統 業者及電站外，由於集團效益，有效掌握客戶端需求，因此也能將部分產能銷售至台達電的 系統端，相較於其他業者有更穩定的銷售出海口及客源。與台達電集團共同開發電站時，所 需要的太陽能模組都是來自於旺能提供，透過母公司的整合將會有效增加旺能產品的出口。
<說明與討論>
面對市場不景氣，太陽能業者皆瞭解目前的市場狀況是供過於求。銷售量下滑的主因不 是因為品質不佳或價格太高，更重要的是來自於終端市場需求低迷。因應市場需求疲軟的景 況，太陽能業者會透過跨足下游，協助客戶提高產品銷售通路的方式，協助客戶銷售產品，
同時拉抬自身產品的銷售量。保利協鑫運用原本集團在電廠經營的經驗，投入太陽能電站開 發，協助電池及模組廠找到產品銷售通路。新日光原單純為一電池代工廠，近年來也開始投 入電站開發，投資永旺公司，投入電站經營，為客戶模組廠找尋銷售出海口。旺能同時經營 電池與模組廠，因此其電池除了銷往其他模組廠外，且有穩定的銷售通路，即是銷往自身經 營的模組廠。此外，藉由與台達電的母子公司關係，旺能的模組廠充分掌握台達電需求，並 能直接銷往台達電的電源管理系統，與其他業者相比而言更是多了穩定的銷售管道，也有助 於電池與模組的產製與銷售。
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研究發現 4：互補者對太陽能業者而言扮演重要角色。
對太陽能產業的業者而言，互補者所扮演的角色相當重要。主要倚重的互補者為政府，政
對太陽能產業的業者而言，互補者所扮演的角色相當重要。主要倚重的互補者為政府，政