第四章 個案研究
第二節 新日光能源科技
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陸、 個案小結
保利協鑫為全球最大亦為中國大陸最大太陽能企業，仰賴中國大陸政府及結合地方及國 際銀行資源投資下游系統電站，從 2011 年起飛，已成為全球前五大的太陽能系統業者，其將 有效刺激上遊矽晶原料及矽晶圓的產品銷售，另外，雖然 2011 年下半年已有市場低迷的氣息，
但該公司仍透過規模經濟模式，增加矽晶原料及矽晶圓的產能，降低原料及生產成本，提升 公司整體營運獲利。保利協鑫對於人才培育及技術發展的投資不斷，與美國及蘇州分別成立 保利協鑫研究單位，有效提升矽晶圓多項產品發展及組合配置，促進客戶可配合終端產品來 選擇適合的商品。在市場不景氣之下，2011 年及 2012 年上半年的成績亦優於其他業者，成 為應對不景氣之下的資優生。
第二節 新日光能源科技
壹、 簡介
新日光能源科技股份有限公司成立於 2005 年 9 月，由目前現任董事長林坤禧所創立，資 本額約近 16 億元，主要從事研發生產及銷售太陽能電池，於 2009 年 1 月 12 日正式在台灣證 券交易所掛牌上市，股票代號 3576。新日光擁有三座工廠，分別位於新竹科學園區、新竹縣 湖口工業區及台南科技工業園區，但面對產業衝擊，湖口工業區廠區已於 2012 年 9 月優化整 併至其他兩廠，目前新日光產能達 1.3G。新日光擁有深厚的半導體技術支撐，創辦人林坤禧 即為前台積電資深副總，因此能運用半導體經驗發展太陽能營運事業。另一新日光的靈魂人 物為總經理洪傳獻博士，於 1987 年獲得清華大學電機工程研究所博士，曾歷任工研院能源所 及材料所太陽能電池實驗室主任、工研院材料所電池組/薄膜組組長、台灣太空計畫電力次系 統主持人、台灣光華非晶矽公司副總經理兼廠長等，是台灣第一批開始研究太陽能電池的學 者，具有豐厚的太陽能研發經驗。二人的結合對於新日光太陽能後起之秀來看（僅次於茂迪
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及昱晶），有絕對的提升效果。其公司營運項目以太陽能電池為主，運用上游矽晶圓、矽晶原 料，透過電池製程技術製成太陽能電池，銷售至電池模組廠，並提供客戶技術支援與服務。
貳、 價值主張
一、市場定位
太陽能產業分成上游的矽晶圓、中游的電池片、電池模組及下游系統安裝，而新日光為 一個專業代工的電池片廠商，主要為研發製造銷售電池片，並銷往模組廠及系統廠。新日光 期許自身在市場上的定位是相較於其他競爭對手更高的性價比，讓客戶以較低的成本，獲得 更高光電轉換效率的電池片。
此外，新日光務求成為客戶的夥伴而非僅是供應商的關係，瞭解客戶需求並提供所需的 產品與服務。新日光設法為客戶尋求產品出海口，替客戶向系統營運商牽線，拉抬客戶產品 買氣，並帶動自身電池片的需求。一旦獲知客戶接到訂單，會及時供應客戶所需的產品規格，
滿足其需求。
二、目標顧客
新日光位居全球第八大電池片產能製造商，於 2011 年太陽能電池出貨量達 733MW，主 要客戶包含阿特斯、HELIOS、天合光電、Solarday、Tata BT、中盛光電等。主要銷售地區以 歐美、臺灣及中國大陸地區為主，2011 年銷售地區比重，台灣比重占 13%、大陸 24%、德國 19%、日本 12%、美國 12%、西班牙 3%、其他地區 17%，見圖 4.10。
隨著太陽能產業景氣變化劇烈，因此 2012 年起全球各區的銷售量占新日光的營收比例也
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有明顯改變。原本歐美及日本區域較重視環保節能觀念，起初公司市場策略著重在這些國家 及地區，隨著殺價競爭越來越激烈，中國大陸的品牌模組廠崛起，客戶也逐漸移轉至中國大 陸，但仍未放棄現有的市場。在 2012 年 Q1 前，電池片主要銷售地區為歐洲、日本、韓國與 中國大陸，後續逐漸開拓印度的太陽能市場，只不過初期印度市場只占 2%左右。隨著歐債危 機爆發，歐洲客戶信貸出現問題，連帶影響歐洲市場的衰退，新日光出貨至歐洲的比例也降 至 10%。雖然歐洲市場的出貨衰退，但新日光也成功打入了日本市場，目前日本有兩間大客 戶約占新日光出貨量的 30%以上。
圖 4.10 新日光能源銷售地區分析 資料來源：公開觀測資訊站及本研究整理
太陽能產業擁有眾多的電池片製造商，因此新日光也面臨強烈競爭，國內競爭對手包含 益通、昱晶、茂迪、及旺能等，而國外競爭對手包含天合光能、無錫尚德、及晶澳太陽能等。
為了改善及掌握公司電池技術，進而增加產品出海口，於 2012 年 6 月新日光與達能轉投資成 立太陽能系統廠永旺能源，經營為太陽能發電系統。新日光期望藉由此種投資，擴張自身在 太陽能產業影響力，增加產品銷貨出海口，提升競爭力。
三、顧客價值
台灣, 13%
大陸, 24%
德國, 19%
日本, 12%
美國, 12%
西班牙, 3%
其他, 17%
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面對綠色環保意識崛起，也讓更多廠商投入太陽能產業發展。由於太陽能電池製程與半 導體製程相較簡易許多，電池製造成為眾多廠商投入的營運項目之一，台系廠商括昱晶、昇 陽、茂迪等多家廠商都是新日光的競爭對手。面對競爭激烈的市場環境，新日光期許自己能 提供給客戶的價值是更高的性價比，讓客戶以較低的成本，獲得更高光電轉換效率的電池片。
為了使其電池能擁有更高的光電轉換效率，新日光持續投入研發，投入製程研發及原物 料控管。2010 年初新日光多晶片轉換效率約 16.5%，至今已經可達到 18%，而業界目前平均 效率約為 17%，在轉換效率上大幅進展。於 2012 年 2 月底推出的 6 吋高效太陽能電池
「NeoMono」，最高轉換效率達 18.5%，平均生產效率達 18%；Black19 及 Perfect19 單晶新 產品的轉換效率品均可達 19%以上、製作成模組更可達 260W 以上功率。提高太陽能電池的 轉換效率一直是該產業持續努力的目標之一，不像提高半導體製程良率那麼簡單，光是要提 升 0.3%的效率就需要相當多的技術投入與突破。新日光能在短時間內有大幅突破，與高層人 員的半導體經驗也息息相關。
其實電池的效率轉換，與原物料品質有有息息相關，使用較高價的原物料通常能獲得較 高的轉換效率。但新日光因為與供應商保持良好關係，掌握採購優勢，以低價採購高成本產 品，並且透過製程優勢，即使是較次等的原物料，仍能製成高轉換效率的成品，並將此轉為 價格優勢，回饋到客戶端，使客戶得到物美價廉的產品。
除了性價比高的產品，新日光務求與客戶維持良好的關係，並且徹底瞭解客戶需求，提 供客戶所需的產品與服務。從 2011 年後，太陽能產業市況不佳，即使推出低價產品仍無法帶 動買氣，是因為後端客戶需求不振，因而無法下訂單。因此，新日光會站在客戶的立場，設 法為客戶尋求產品出海口，替客戶向系統營運商牽線，拉抬客戶產品買氣，並帶動自身電池 片的需求。一旦獲知客戶接到訂單，會及時供應客戶所需的產品規格，滿足其需求。
此外，對新日光而言，正直是相當重要的營運精神。客戶的接單出貨是否順利，也會與
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其供應商的供貨狀況息息相關。當產能滿載時，新日光堅守正直原則，向客戶坦白交期，維 持良好的供應鏈關係，讓客戶能掌握充分且正確的訊息以安排後續生產。新日光充分明白，
唯有讓客戶能信任其供應商，合作關係才能持久。
參、 價值活動
一、企業活動
新日光主要從事太陽能電池片的研發、生產與銷售活動，從上游供應商廠採購矽晶圓、
導電漿、及其他原物料，以及相關製程設備，製成將太陽光能轉成電能的半導體產品元件—
太陽能電池，再銷往下游模組廠及系統廠，供給客戶製成發電系統如發電站等。
圖 4.11 新日光能源核心業務 資料來源：本研究整理
在整個太陽能產業鏈中，新日光位居中游位置，專業代工製造太陽能電池片，並銷售電 池片至下游模組及系統廠。新日光的營業收入將近百分之九十皆來自太陽能電池片，專注於 電池片生產。但面對產業不景氣，也開始思考如何轉型增加存活機會。於 2012 年 6 月 27 日，
• 電池片生產
核心業務
• 模組廠 下游銷售
• 發電站
未來拓展業務
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與達能轉投資成立太陽能系統廠永旺能源。永旺能源前身為新日光期下的太陽能模組廠永晴，
後期業務逐步跨足到電站系統。新日光對永旺的持股占 65%，達能約 35%，透過對永旺轉投 資的機會，期望逐步跨足到太陽能電站系統，為客戶增加產品出海口，藉此拉抬自身電池片 銷售力道，見圖 4.11。
新日光 2005 年底成立，於 2006 年於湖口安裝第一條 30MW 電池片生產線，工廠從湖口 廠開始，在 2008 年進入新竹科學園區，也於此為基礎加速的擴張產能，在 2010 年底為了滿 足太陽能強烈的需求，於台南科學園區設立第三座工廠，將公司產能可推升至 1.8GW 成為台 灣最大的太陽能電池製造商，但因 2011 年市場嚴重緊縮及太陽能有供過於求的現象產生，第 三座工廠 B 區生產機台尚未進入，至今仍維持 1.3GW 的生產產能，為台灣第三大及全球第八 大的電池片產能製造商。見圖 4.12 所示。
圖 4.12 新日光能源產能規劃圖 資料來源：新日光受訪者
二、價值鏈與價值網路
新日光為太陽能電池片的專業製造商，對於生產及管理上有獨特價值創造，主要從人力