小結

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公司 CIFA，使整合後的中聯重科躍升至全球十強，併購效益顯著。2010 年 起，弘毅萌芽海外品牌併購之想法，鑑於中國民生消費品品牌市場根基薄弱，

有實力的品牌尚不多，加上觀察境內消費文化，新生代消費者對於海外知名品 牌之接受度和喜好程度普遍偏高，如 H&M、優衣褲等。因此希望藉由投資或 併購相關的海外品牌，引進中國發展，並特別成立了海外併購專門小組。弘毅 此次的併購策略也是看準了 PizzaExpress 在海外的品牌知名度與品牌形象，以 及中國龐大的內需市場，企圖將國內消費升級而產生的旺盛市場需求與境外成 熟品牌結合。弘毅投資將在幫助 PizzaExpress 制定實施全球發展戰略的同時，

利用其對中國本地市場的熟悉，幫助 PizzaExpress 開拓中國市場，擴大亞洲地 區的品牌影響力。對弘毅而言，不僅直接獲得現有品牌權益，亦是接下來滿足 中國內需市場的武器。

由以上幾個併購交易與企業背後的策略，我們可以發現這些資本底蘊深厚 的大企業透過併購，進行企業資產多元化的配置多角化經營，創造更多成長和 發展的機會，解決企業可能因產業生命週期而成長停滯的困境，為企業及其關 係人帶來好處。同時，透過海外成熟品牌的取得、接收固有的市場競爭力以 外。更企圖能將品牌引入中國市場，一方面積極佈局海外市場與國際接軌，一 方面也能汲取品牌資源、學習經驗，強化核心競爭優勢，帶來企業永續經營之 動能。

第三節 小結

在「品牌」成為產、官、學界關注焦點的今天，從亞洲各國政府急於推動 品牌扶植政策即可瞭解，打造自有品牌是所有開發中國家欲掙脫代工角色的方 法，是面對產業升級需求的重要策略。而打造品牌的重點不再於品牌的建立和 擁有，更關鍵的問題應是品牌是否能驅使企業在行銷、財務、消費者行為引導 層面的正向連鎖反應。對於亞洲國家，欲營造有全球性領導地位的品牌，除了 經驗尚不足及時間、金錢成本高，品牌來源國效應使其難度更上一層。隨著近

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年來亞洲開發中國家於海外直接投資的參與度增加，中國大陸甚至扭轉形象成 為最大的資本輸出國。對外投資、跨國交易的方式也漸趨多元，併購交易市場 不再是歐美先進國家專屬的舞台。因此，本研究建議，兩岸企業可以將關鍵性 資源―無形資產的取得作為產業轉型成長策略的焦點，以品牌之建立與發展作 為併購的動機。

而品牌併購策略的規劃，企業首先要自我檢視、釐清自己的弱點，針對自 己在品牌發展上不足之處，辨明併購的目的與交易對象的篩選條件，特別要注 意併購策略要能與企業的品牌策略結合，才能發揮綜效。處在產業鏈中不同位 置、位於不同生命週期階段的企業，所面對的品牌管理議題各有不同。代工、

代理、加工製造業屬於尚未擁有自有產品品牌的一群，以「建立」品牌為發展 需求，尋找有利基的地理區域及產品市場作為發展品牌的目標市場，觀察目標 市場的消費者、消費文化及行為與品牌的互動關係，對市場上現有的品牌進行 分析以篩選併購標的；已經成立自有品牌的企業，需要獲得「通路」與行銷資 源，幫助企業在目標市場、國家推廣品牌，建立品牌識別與知名度；在品牌經 營已有一定經驗程度，以擴充品牌組合、完整品牌架構作為動機的企業，除了 應決定企業的目標是進入不同產品市場、產品層級，亦或是不同國家區域市 場，而鎖定能夠幫助企業在該市場獲得品牌權益，另外尚需特別注意被併購的 品牌，是否能切合企業的品牌構架，避免造成消費者混淆；最後，就企業穩定 長久發展之目的而論，多角化經營有助企業永續經營成長，以併購交易取得品 牌及相關無形資產（如商標權、通路、市占率）而進入新的產業，不失為一有 效的策略選項。

綜上所述，品牌併購標的的選擇應視企業所處的產業、成長階段需求、品 牌管理經驗等，進行併購策略的訂定。然而，任何企業在併購過程中不可避免 的會遭遇併購整合問題。品牌在併購後，是否能帶來綜效關鍵在於併購品牌的 企業是否能從品牌的原有者，即被併購方習得市場行銷技巧和通路經驗，並將 之轉化為企業的核心競爭力，才有能力將併購獲得的策略性資源妥善運用，變 為競爭優勢。尤其境外品牌併購應考慮如何延續品牌傳統；當品牌佈局到新的 地域市場要如何調整維持品牌文化又能適當在地化；併購後品牌經營團隊的人

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