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第五節 層級分析法分析
依據群體專家們給定的相對分數整理專家們的綜合意見，並且以「幾何帄均 數」的計算方式彙總專家們的綜合決策分數。而後針對各層級決策要素進行成對 比較，進行接受/不接受敏捷式系統方法之主準則和次準則的成對比較矩陣建立。
完成上述步驟後，經由 Expert choice 算出模式中次準則的一致性比率(I.R.) 及主準則之一致性比率(I.R.)均小於 0.1，符合一致性原則（表 18~21）。
表格 18 AHP 接受敏捷式系統方法第二層準則之綜合成對比較矩陣
接受 公司結構 團隊 專案 顧客 方法論 成功案例
公司結構 1.000 1.186 0.696 0.507 2.412 1.258 團隊 0.843 1.000 1.874 0.746 3.797 2.313 專案 1.436 1.000 0.553 2.548 1.921 顧客 1.971 1.340 1.809 1.000 2.308 1.971 方法論 0.415 0.263 0.392 0.433 1.000 0.945 成功案例 0.795 0.432 0.521 0.507 1.058 1.000 IR=0.03 資料來源：本研究整理
表格 19 AHP 接受敏捷式系統方法第三層準則之綜合成對比較矩陣
團隊 T1 T2 T3 專案 P1 P2 顧客 C1 C2 T1 1.000 1.123 1.402 P1 1.000 1.295 C1 1.000 2.559 T2 0.890 1.000 0.956 P2 0.772 1.000 C2 0.391 1.000 T3 0.713 1.046 1.000
T1 團隊成員偏好共同合作
T2 密切溝通讓工作更快速的進行 T3 團隊成員溝通能力佳
P1 專案時程急迫 P2 專案需求變動大
C1 顧客要求短期內見到原型 C2 顧客有密切互動之傾向
IR=0.03 IR=0.00 IR=0.00
資料來源：本研究整理
表格 20 AHP 不接受敏捷式系統方法第二層準則之綜合成對比較矩陣
不接受 公司結構 團隊 顧客 成功案例
公司結構 1.000 1.258 1.841 1.380
團隊 0.795 1.000 1.862 1.506
顧客 0.543 0.537 1.000 2.195
成功案例 0.724 0.664 0.456 1.000
IR=0.06 資料來源：本研究整理
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表格 21 AHP 不接受敏捷式系統方法第三層準則之綜合成對比較矩陣
團隊 T1 T2 T3 T4 T5 公司結構 CS1 CS2 T1 1.000 3.804 1.596 1.457 1.715 CS1 1.000 0.748 T2 0.263 1.000 0.925 0.737 1.114 CS2 1.336 1.000 T3 0.627 1.081 1.000 0.951 1.022 顧客 C1 C2 T4 0.686 1.358 1.051 1.000 1.090 C1 1.000 0.742 T5 0.583 0.897 0.979 0.918 1.000 C2 1.347 1.000 T1 其他團隊成員對此方法認同度低
T2 其他團隊成員溝通能力不佳 T3 團隊成員偏好獨立作業 T4 團隊文化僵化
T5 溝通成本增加
CS1 使用前沒有完整的教育訓練 CS2 上層主管的支持意願低
C1 顧客資訊素養無法深度溝通 C2 顧客無密切互動之傾向
IR=0.02 IR=0.00
資料來源：本研究整理
其次分別將「主要準則」與「次準則」的成對比較矩陣，經由特徵向量的計 算方式求得各層級要素的權重數值，其結果如表 22~23 所示。
表格 22 AHP 接受敏捷式系統方法主要準則與次準則特徵向量之權重值結果
主準則 權重 次準則 次準則權重 整體權重 排名
公司結構 0.162 CS1 上層主管的支持意願高 1.000 0.162 2
團隊 0.229
T1 團隊成員偏好共同合作 0.385 0.088 4 T2 密切溝通讓工作更快速的進行 0.314 0.072 8 T3 團隊成員溝通能力佳 0.301 0.069 10 專案 0.172 P1 專案時程急迫 0.436 0.075 5
P2 專案需求變動大 0.546 0.094 4 顧客 0.256 C1 顧客要求短期內見到原型 0.719 0.184 1 C2 顧客有密切互動之傾向 0.281 0.072 8 方法論 0.078 M1 計畫時程比較能在掌控中 1.000 0.078 6 成功案例 0.103 SC1 公司外部有成功案例 1.000 0.103 3
資料來源：本研究整理
從表 21 可以看出各個構面之間的權重關係，其順位為顧客構面(0.256) >團 隊構面(0.229) > 專案構面(0.172) > 公司結構構面(0.162) > 成功案例構面(0.103)
> 方法論構面(0.078)。這六個構面中可以看出其重要性分為三個階層並且以 0.2 與 0.15 為分壘點。我們將 0.2 以上的團隊構面與顧客構面歸納為最重要的構面，
也就是說若要接受此方法首先應從這兩個構面的開始探討方法論使用的合適度。
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其次落在 0.2~0.15 之間的構面我們歸納為次重要的構面，也就是說當團隊與顧 客擁有使用此方法的需求後，我們將檢視上層主管的支持度和專案的特性來判斷 方法論採用的合適度。最後小於 0.15 的方法論與成功案例表示使用此方法的好 處，也就是說看到方法論本身所能提供給團隊的優點後將其概念反射到自己的團 隊中。因此這兩個的構面的重要性稍較其他構面低，因為他們並非屬於方法論使 用的限制。
表格 23 AHP 不接受敏捷式系統方法主要準則與次準則特徵向量之權重值結果
主準則 權重 次準則 次準則權重 整體權重 排名
公司結構 0.320 CS1 顧客無密切互動之傾向 0.428 0.137 3 CS2 上層主管的支持意願低 0.572 0.183 1
團隊 0.292
T1 其他團隊成員對此方法的認同度低 0.334 0.098 5 T2 其他團隊成員溝通能力不佳 0.140 0.041 10 T3 團隊成員偏好獨立作業 0.173 0.051 8 T4 團隊文化僵化 0.191 0.056 7 T5 溝通成本增加 0.163 0.048 9 顧客 0.222 C1 顧客資訊素養無法深度溝通 0.426 0.095 6 C2 顧客無密切互動之傾向 0.574 0.127 4 成功案例 0.167 SC1 公司內部有失敗案例 1.000 0.167 2
資料來源：本研究整理
從表 23 可以看出各個構面之間的權重關係，其順位為公司結構構面(0.320) >
團隊構面(0.292) > 顧客構面(0.222) >成功案例構面(0.167)。這四個構面中可以看 出其重要性分為兩個階層並且以 0.2 為分壘點。我們將 0.2 以上的公司結構構面、
團隊構面與顧客構面歸納為最重要的構面，也就是說若開發人員不接受此方法他 們優先認為不合適的地方是哪些構面。開發人員所互動的利害關係人包含主管、
團隊成員與顧客都被認為是最重要的構面，也就是說我們在考量不接受的因素時 會先想到利害關係人的接受程度。其次落在 0.2 以下的構面我們歸納為次重要的 構面，成功案例構面若利害關係人都願意使用，但是公司內部有觀察過失敗的案 例將會讓大家不想使用此方法。
在表 24 中可以看出團隊變項的因素都有些微的下滑主要原因在於因為方法 論與成功案例因素的崛起。成功案例與方法論名次的提升來自於 AHP 的特性，
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