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第四節 德菲法資料分析
本研究德菲法實行於統計實徵之後，目的是為了了解影響接受敏捷式系統發 展方法的變項探討。但是此研究的研究背景是以傳統系統開發方法為背景，若要 將這些面向直接套用到新的開發方法則會受到新方法特性與時空環境所影響。最 後，採取德菲法的目的是因為此新開發方法仍然被少數人所使用，若是透過大樣 本統計分析則會面臨樣本不足的缺陷，因此唯有透過教育訓練後在對研究對象進 行訪談與分析才能獲得開發人員接受敏捷式系統開方法的關鍵因素。
第一回合德菲法問卷調查結果分析與討論
本節主要呈現第一回合德菲法問卷調查統計結果。訪談對象 21 人，帄均每 人約提出 11 項，共 229 項。透過研究者判別各個項目的相似性，將 229 項收斂 為 63 項。為了確保每人所提出的項目均有被放到收斂清單中，本研究將此 63 項再次與參與者確認。經過參與者確認後，刪除其中 10 項並未被任何參與者選 擇的題項，參與者在此階段也新增 2 項。小結第一回合共收斂至 55 項，此 55 項被參與者提到的次數統計表如下，而各題項的內容於附錄 1 中粗體的題項呈 現。
表格 8 第一回合題項次數統計表
項目 次數 項目 次數 項目 次數 項目 次數 項目 次數 項目 次數 1 9 11 2 21 4 31 7 41 1 51 6 2 8 12 1 22 2 32 1 42 13 52 8 3 1 13 4 23 3 33 4 43 9 53 1 4 2 14 2 24 7 34 2 44 3 54 1 5 3 15 11 25 8 35 3 45 3 55 8 6 1 16 3 26 3 36 6 46 2
7 2 17 4 27 5 37 2 47 4 8 1 18 2 28 8 38 3 48 8 9 1 19 1 29 1 39 8 49 1 10 1 20 1 30 5 40 5 50 1
在題項的整理上本研究提出以一、公司結構構面；二、團隊構面；三、專案 構面；四、個人構面；五、顧客構面；六、方法論構面；七、成功案例構面，分 為七大部分說明此次問卷處理結果，並加以統整歸納。透過構面歸納出統計表如
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影響因素皆與文獻探討中之學者相同（Boehm, 2002 Maruping, et al.,(2009) Harris, et al., 2009）。表示經過學習後，參與者認同敏捷式系統發展方法的應用時機。‧
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面 輔 助 工 具
＋有完整的輔助開發工具
易 用 性
－此方法的易用性不高 其
他 方 法 論
＋SDLC 有不可避免的繁文縟節
＋SDLC 產生文件很耗時
－不如 SDLC 嚴謹
上述為參與者所以提出之方法論構面，共有十七項。在此分為系統、專案、
產出資訊、輔助工具、易用性與其他方法論作探討。
系統影響因子包含參與者認為使用此方法後能增加程式共用性且能提升系 統品質，原因來自於使用敏捷式系統發展方法後，團隊中彼此快速的互動因此在 互相了解對方所開發的程式後能夠增加程式的共用性與品質。另外，透過頻繁的 與顧客互動能在每次互動中就確認系統的接受狀況，因此最終的系統產出較能符 合顧客需求。
專案影響因子包含正向因子與負向因子。正向因子包含重置的範圍比較能在 掌控中、計畫時程比較能在掌控中與降低總成本。參與者認為與顧客密切溝通後 重置的範圍能縮小並且縮小後計畫時程的掌握度會增加。此外，由於內部溝通變 頻繁因此整個計畫時程的掌握度也會增加。總和上面兩個敘述總成本因此可能下 降，因此會讓開發人員有意使用此方法。負向因子包含程式共用性的複雜度會增 加、分工較不明確與工作重疊性會阻礙工作進行。也有參與者對方法論提出質疑，
他們認為當共用程式複雜度增加時開發的過程反而會被延遲因此不會接受此方 法的使用。另外，開發人員認為使用此方法後分工較不明確與工作重疊性也是造 成他們不接受此方法的原因。
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七、 成功案例構面 成
功 案 例 構 面
＋公司內部有成功案例
＋公司外部有成功案例
上述為參與者所以提出成功案例構面，共有兩項。如同社會學習理論中的替 代經驗學習。當公司內/外部與有成功案例時，參與者認為透過他人的經驗審視 此方法論的可行性是接受他的關鍵因素之一。
小結：第一回合的結果中可以看出參與者提出之接受與不接受因素主要是以 方法論本身的意見為主，其次為團隊與公司結構。由此可說明即使受過教育訓練 之後參與者仍然對於方法論本身的效果與使用方法有諸多考量。因此以德菲法第 一回合的觀察，良好的方法論改善，尤其是產出資訊與方法論對專案影響，將會 是開發人員接受此方法的重要依據。但是透過第一輪的結果我們並無法知道所有 人對於這些題項的共同認知程度，因此本研究假第二回合進行所有人對於各題項 的表決。
第二回合德菲法問卷調查結果分析與討論
第二回合的目的是希望將第一回合發散的題項收斂。第一回合中每個題項被 提到的次數可能有好幾次，也有可能只有一次，目的在於取得最多的關鍵因素清 單。但是第一回合的問卷無法得知所有人對於各個題項的認同度，因此第二回合 將這些題項轉換成反向題項以補足參與者未想到的正反向因素，亦或是將一個模 糊的題項以兩個題項回答。表 11 表示出第二回合問卷的統計，詳細的題項於附 錄 1 中呈現，問卷於附錄 2 中呈現。
第二回合的參與者共有 21 人與第一回合相同，參與者對於每個題項的同意程度 列在附錄 2 中。在 Schmidt（1997）的建議下，本研究最終目的是希望可以萃取 出 10～13 項因子，這樣的因子數人腦可以準確做出排序的數量。而為了要萃取
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不接受敏捷式系統開發方法的關鍵因素
透過表 14 中 Kendall’s W 可以看出不接受的關鍵性因素的共識程度從 0.240 提高至 0.301。最後的共識程度沒有達到 0.5 以上，研究者認為原因可能與上段 中敘述相同。研究者在不接受的關鍵因素中同樣在 10~13 中搜尋帄均數落差最大 的間隔做為切割點，此次研究中可以看到在第 3-3 回合中第十項的帄均數 3.73 與第十一項的帄均數 2.20 有高達 0.53 的落差因此選為切割點。另一方面研究者 檢驗這十個題項在第 3-1~3-3 回合中都是落在前 10 名以上，表示這些指標具有 穩定度。
再看詳細的題項排序前，我們先針對構面的題項消長做討論。表 15 與表 16 呈現了前半部問卷的排序進退，以下對幾個有趣的現象作陳述。一、可以看出不 論在接受與不接受的問卷中個人因素都在第三回合討論中都未進入前 10 名，這 表示個人因素如使用後能提升個人能力或是個人對於此方法論熟悉度不高皆非 接受與否的重要因素。參與者偏向於認為個人對於方法論的熟悉度是可以被教育 的，表示未來在企業中若決定要執行此方法開發人員的個人因素並非考量的先決 條件。二、顧客與公司結構構面在第三回合中構面的穩定性高，也就是說不論在 接受與不接受的問卷中，這兩個構面 7 個題項都是穩定的留在前面。這表示上級 主管和公司體制的支持與顧客的相對能力和態度都是重要的，並且開發團隊應該 在每此的專案中都去仔細的思考這兩個利益關係人所能提供的資源。三、團隊因 素不論在接受與不接受的問卷中都是被考量最多的因素，居於榜首。表示在使用 此方法論的情境下開發人員對於共事中的團員是重視的。他們會考量團員的個性、
溝通狀況、相互的理念以形成一個較開放的環境。四、方法論構面因素的下滑幅 度最大，研究者認為這可能是因為在實驗進行的過程中參與者對於此方法論的疑 慮逐漸的減少，因此對於此方法論相關的信心逐漸在過程中增加，因此方法論相 關的題項才會排序在問卷的後半部。這也啟發了未來的企業若是在導入此方法時，
長時間的與開發人員溝通是能促進他們的信心程度。五、最後成功案例也是不能
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同合作的態度。這些因素雖然不是每個團隊都擁有亦或是不是目前團隊的工作方 式，但是導入者應該透過改善團員間的氣氛來讓合作態度提高已促進溝通成本降 低。
專案構面：
與之前學者(Boehm, 2002; Harris, et al., 2009; Maruping, et al., 2009)所提出的 相符，專案型態應該有時程急迫與變動大的特性。專案因素僅出現在接受敏捷式 系統方法論的問卷中即表示開發人員是透過先判斷專案類型再開始判斷方法論 的選擇。因此，開發人員在不同專案過程中會判斷工具的適用性，而若要導入此 方法到一個團隊時，讓開發人員體認到專案的特性將有助導入。
顧客構面：
如同 Harris 等的定義敏捷式系統發展方法是用在持續式回饋的專案中。這種 專案的特質也包含顧客與開發人員的頻繁互動。因此開發人員認為當本身有意願 互動時顧客也要有對等的意願，才會讓他們使用敏捷式系統開發方法。而當此採 用此方法後，可以滿足傾向密切互動的顧客，也能達到顧客短期內需要見到原型 的要求。
方法論構面：
計畫時程比較能在掌控中為方法論的最重要關鍵因素。此因素由原本因素最 多的方法論構面中保留，顯示著開發人員認為此方法論最吸引人之處即為計畫時 程較能在掌握中，研究者認為這個構面所包含的意義還有重置成本也能因此而降 低，並且透過內部的互相溝通讓工作快速進行。因此，未來方法論導入者應該將 此構面的優點做為推廣之用。
成功案例構面：
成功案例中外部的成功案例入選了最重要的關鍵因素之一。外部的成功案例 會被重視研究者評估因為新專案的特性多是公司外部已有類似的案例發生。而此 類似案例若使用敏捷式系統開發方法開發即能促進團隊採用相同方法進行。