第二章 理論基礎與文獻探討
第三節 工作績效之定義與理論
Campbell(1990) 組織成員完成組織所期望、規定的角色需求時，所表現出來
的行為。
Edwards(1991) 認為個人與工作績效可從兩觀點切入：一為需求與能力，另
一為需求與供給觀點；需求與能力乃是指個人能力與工作所 需能力間的契合，需求與供給的觀點則是指個人的需求與工 作屬性的契合。
Byars and Rue
（1994）
績效與一個員工工作中各個任務的達成程度有關，他反應了 一個員工完成一個工作要求的情形如何。
Borman and Motowidlo (1997)
工作績效是具行為性、事件性、可評價性及多面性的，而且 是員工在一標準時間內於組織中不連續行為事件的總值。
Schermerhorn et al.(2000)
Brouthers(2002) 認為工作績效是員工工作任務實現的程度，也是員工努力的
淨效果。
資料來源：作者自行彙整
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貳、 工作績效構面
個人的工作績效會影響整體組織的營運，也是企業經營重視的環節之一。在考評 個人工作績效同時，也需對工作績效衡量項目進行分類以利後續考評之工作。不同學 者對於工作績效的衡量項目亦提出不同的分類方法：
一、硬性績效與軟性績效
Dalton, D.R., W.D. Todor, M.J. Spendolin, G.J. Fielding, and L.W. Potor (1980)將工 作績效分為「硬性績效」與「軟性績效」兩種。「硬性績效」指的是客觀的資料，例 如銷售金額、手續費收入、公司淨毛利等數據。「軟性績效」則是較主觀的資料來源，
例如主管對部屬的考核、同事間的互評考核。
二、任務績效與脈絡績效
Borman and Motowidlo（1993）認為工作績效乃是測量個體對於組織目標的貢獻 程度之結果，並將工作績效區分為任務績效(task performance) 與脈絡績效(contextual performance)：
〈一〉任務績效：指的是員工對於自己正式份內工作的表現，即員工完成組織所 指定的任務之表現結果。一般在做績效評估時，主要是在針對此一範圍所 衡量的結果。
〈二〉脈絡績效：所涵蓋的範圍較廣，強調員工在組織內部與他人合作及幫助他 人的行為，可歸類為五個構面：1.自願去承擔非份內的工作任務；2.對工 作保持熱誠，並努力完成任務；3.重視團隊合作精神，並主動協助其他同 事；4.努力遵守組織的規範；5.認同組織的目標，並給予支持及維護。脈 絡績效與組織公民行為 (Organizational Citizenship Behaviors)及組織自發 行為(Organizational Spontaneity) 的概念頗為相似，即組織中無明確規定，
且不一定有正式酬庸，但員工自發性的行為表現，卻可對組織帶來正面的 效益。張峯銘(2002)認為脈絡績效可視為員工自發性的行為及有人際取向 之表現，且組織是無法強制要求的。
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三、依員工工作成果、行為及個人特質
Robbins(2001)將工作績效衡量項目分作三類：〈一〉員工的工作成果：評量的重點是工作的結果，而非工作的過程。可由產量、
銷售量、業績等實質準則來判斷。
〈二〉員工的工作行為：觀察員工工作時的表現與處理問題的狀況來判斷。
〈三〉員工的個人特質：雖然並不能確實指出實際績效，卻常常被運用在實務上 例如個人特質如擁有「態度良好的」、「可依賴的」、「重視合作的」、
「有自信的」、「富有經驗的」等等，可能會與正面工作結果有高度相關。
四、依各項指標資料分類
Gatewood & Field(1998)將工作績效區分成四種類型：
〈一〉生產性資料：例如產出數量或品質等。
〈二〉人力資源資料：例如員工的出席率及離職狀況等。
〈三〉測驗或模擬情境的方式：測定接受訓練之後的員工是否有績效改變，重視 的是訓練的有效性。
〈四〉判斷性指標：藉由主管或同儕，對某位員工的績效提出評估。
參、 工作績效之評估
績效的評估及管理對於組織及個人本身，都扮演很重要的角色。Robbins（2001）
認為，工作績效的評估是為了達到以下幾個目的：
〈一〉協助管理者做人事決定的依據。管理階層可依績效評量結果做出升遷、
調任、解僱等之重要決策。
〈二〉評量組織的人才甄選計劃是否具有效性，也可看出員工教育訓練的有效 性。
〈三〉用以訂立酬庸制度，提供員工回饋，使員工知道組織如何評估他的表現。
為了達到上述目的，公司皆會對員工的工作績效做出評估，以利公司制定或調整 人力資源的政策，另一方面，若組織能了解影響員工績效的因素，即可將這些因素加
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以調整，以提高組織目標的達成程度。而工作績效的評估方式，不同學者亦歸納出不 同的方法：
一、 Dessler(1982)的工作績效評估法
〈一〉圖表測量法：此為最簡單且最常被使用的績效評估技術，由評估者(主管) 設計一張測量，加入被評估者(員工)的特質及績效因素進行評估，就每一 項特質勾選最恰當的績效或賦予分數，加總後即得該員工之總績效。
〈二〉交替排序法：先從員工中依表現的好壞(如生產力、出席率)，選出最佳及 最差者，然後再選出次佳及次差者，依此方式將所有員工均排出順序。
〈三〉成對比較法：將每一位員工與其他員工每兩個、兩個一起做評估，其中 優於最多人者就是績效表現最好的。
〈四〉強迫分配法：由組織預先規劃比例，將所有受評員工的工作績效進行比 較與排序，並將員工分配到其所屬的百分比等級中，即員工工作績效以 百分比呈現。
〈五〉重要事件法：由主管在一定期間內，對員工在工作上的特殊表現來評估 員工的績效。
〈六〉綜合法：混合採用以上方式來評估績效。
二、絕對標準法、相對標準法、目標擬定法
何永福與楊國安(1993)認為績效的衡量方法可分為絕對標準法、相對標準法、目 標擬定法及直接指標法等四類：
〈一〉絕對標準法：組織先訂立一個標準，然後再評估員工是否符合標準，但僅 關心員工對於所訂立標準是否達成，不與其他員工的表現作相互比較。。
〈二〉相對標準法：綜合各評量的結果，將員工互相評比並排列優先次序。
〈三〉目標擬定法：評估員工績效是由衡量他們對於組織設定的目標達成程度來 決定其績效。
〈四〉直接指標法：以員工的一些重要生產指標或數據(如手續費收入或銷售量)
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為根據，來評估員工的工作的表現。
三、Tubre and Collins(2000)的工作績效評估法
：〈一〉目標評估：組織對員工訂定目標，再針對個人的目標達成程度來做評分。
與前述的目標擬定法相同，此種評估方式通常是針對工作結果而非工作行 為。
〈二〉自我評估：由員工對自己工作內容的質與量做評分。當研究目標是針對整 體表現結果來作衡量時，通常採取主觀、知覺性的衡量方式，也就是自我 評估。
〈三〉上司評估：由員工的直屬主管對員工工作內容的質與量作評分。當研究的 目標要求的是績效構面的衡量時，通常採取較客觀的主管評估。
〈四〉同儕評估：由員工針對彼此的工作表現相互評量。此種方式測量過程較為 複雜，適合研究對象之員工互動性高的組織。
在實務上，大部份公司都會針對本身的產業特性、組織文化等因素混合使用一種 以上之評估方法，並依據評估結果作出人事決定，訂定人才徵選的方法及公司的酬庸 制度，以協助公司達成營運目標。
本研究之對象F銀行，將各項業務目標(包含存、放款、理財、信用卡) 配賦至各 分行，雖然分行也有各部門專責相關業務，但也要求全員行銷，意即理財專員除了專 責的理財業務，也必須協助招攬信用卡、房貸、存款等業務，講求全員行銷的合作模 式以達到目標，因此在工作績效衡量部分宜以整體表現為考量。基於F銀行實際狀況，
本研究績效的衡量，除了以實際理財專員的平均月手續費收入為依據，也以Borman and Motowidlo（1993）所提出的論點，將工作績效分為任務績效及脈絡績效，並由 理財專員自我評估在兩績效構面上的表現。
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