第二章 文獻探討
第三節 帄衡計分卡
一、帄衡計分卡的起源與發展
1990 年，Robert Kaplan 及 David Norton 共同主持「未來的組織績效衡量 方法」的研究計畫，此計畫起源於以往企業大多依賴財務來衡量經營狀況，而此 方式會妨礙企業創造未來經濟價值的能力。1992 年，研究小組於哈佛商業評論 (Harvard Business Review)發表第一篇帄衡計分卡論文：帄衡計分卡-驅動績效 的量度；並於 1993 年至 1996 年期間陸續發表相關研究論文，帄衡計分卡一開始 只是一種績效評估制度(Fischer & Morris, 2002)。但發展至今，藉由績效評估 與策略的連結，已經逐漸演變成一個可將策略轉化為具體行動的策略性管理制度 (鄭淑萍，2010)。
Clarke(1997)認為，帄衡計分卡不僅能將組織策略、架構及願景結合，也可 整合傳統與策略性之績效評估指標，協助企業將訂定的長期策略與顧客創新價值 等目標，轉換為具體的管理方法。
Chow, Hadda & Williamson(1997)認為帄衡計分卡可同時結合傳統及策略性 的評估指標，並將長期的策略等目標，轉換為具體的活動。
學者吳安妮(2010)認為，從 Kaplan 與 Norton 所著的四本相關書籍中，可以 清楚的看出 BSC 之發展脈絡，如表 2-4 所示：
表 2-4 BSC 之發展脈絡表 BSC 之發展階段 對應之書名 探討重點 第一期：
策略績效管理期
第一本書：
帄衡計分卡
策略績效評估制度之落實 第二期：
策略落實期
第二本書：
策略核心地圖
透過 BSC 所提供的系統性思想架構 與方法，始組織聚焦於策略上，進而 有效的執行策略
第三期：
策略深化期
第三本書：
策略地圖
透過策略地圖具體地呈現組織策略 形貌，俾利組織有效推動 BSC，同時 將 BSC 與智慧資本緊密的結合一體 第四期：
策略綜效期
第四本書：
策略校準
透過 BSC 在組織內及組織外產生綜 效，進而獲取組織之極大效益 資料來源：吳安妮(2010)。帄衡計分卡新版專文導讀：帄衡計分卡之發展歷程及 其角色(頁 3)。臺北：臉譜。
二、帄衡計分卡之基本概念
帄衡計分卡把使命與策略轉換成目標與量度，而組成四個不同的構面：財 務、顧客、企業內部流程、學習與成長。于泳泓(2002)認為帄衡計分卡的基本精 神在於每個構面指標的選擇及評估應符合完整性、客觀性、比較性，且企業願景 與策略能相互連結。Irwin(2002)認為將願景及策略放在帄衡計分卡中心位置，
並加以管理，可使企業專注於策略及目標，幫助企業達成目標。吳安妮(2003)
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資料來源：朱道凱譯(2010)。帄衡計分卡-化策略為行動的績效管理工具(頁 89)。
臺北：臉譜。
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(二)顧客構面：
1.核心衡量標準羣：
顧客構面使企業能夠以目標顧客和市場區隔為方向，調整自己核心顧客的成 果量度：滿意度、忠誠度、延續率、爭取率、獲利率。它也協助企業明確辨別並 衡量自己希望帶給目標顧客和市場區隔的價值主張，而價值主張是核心顧客成果 量度的驅動因素與領先指標(朱道凱譯，2010)。
顧客成果的核心標準衡量群，適用所有組織，可以組成一套因果關係鏈如圖 所示：
市場佔有率 反映一個事業單位在既有市場中所佔的業務比率(以顧客數、消 費金額、或銷售量計算)
顧客爭取率 衡量一個事業單位吸引或贏得新顧客或新業務的速率，可以是絕 對或相對數目
顧客延續率 紀錄一個事業單位與既有顧客保持或維繫關係的比率，可以是絕 對或相對數目
顧客滿意度 根據價值主張中的特定績效準則，評估顧客的滿意程度 顧客獲利率 衡量一個顧客或一個區隔扣除支持顧客所需的特殊費用後的純
利
圖 2-1 顧客構面-核心量度
資料來源：朱道凱譯(2010)。帄衡計分卡-化策略為行動的績效管理工具(頁 110)。
臺北：臉譜。
2.衡量顧客價值主張：
顧客價值主張代表企業透過產品和服務而提供的屬性，目的是創造目標區隔 中的顧客忠誠度和滿意度。可由價值主張著手，去了解顧客滿意度、爭取率、延 續率、市場和客戶佔有率這四個核心量度的驅動力量。不同的產業有不同的價值 主張，甚至同一產業中不同市場區隔的價值主張也不盡相同，Kaplan 和 Norton
顧客獲利率 市場佔有率
顧客延續率 顧客爭取率
顧客滿意度
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建立一價值主張之通用模式，從許多不同的產業中，仍可以將所有產業的價值主 張歸納成以下三點，並如圖 2-2 所示(朱道凱譯，2010)：
(1)產品和服務的屬性。
(2)顧客關係。
(3)形象與商譽。
圖 2-2 顧客價值主張
資料來源：朱道凱譯(2010)。帄衡計分卡-化策略為行動的績效管理工具(頁 117)。
臺北：臉譜。
(三)企業內部流程構面：
發展帄衡計分卡，通常是先制定財務構面和顧客構面的目標與量度，然後才 制定企業內部流程構面的目標與量度，與傳統績效衡量系統的最大分別，便在於 設計企業內部流程構面的目標與量度的過程。Kaplan 和 Norton 提出了一共通的 內部價值鏈模式(圖 2-3)，包含了創新、營運及售後服務三個流程：
1.創新流程強調辨認市場區隔的特性及產品與服務能滿足目標區隔。
2.營運流程注重各流程的成本、品質、時間及績效特性。
3.售後服務流程則是促使企業正視交貨後的服務層面。
圖 2-3 企業內部流程構面-通則性價值鏈模式
資料來源：朱道凱譯(2010)。帄衡計分卡-化策略為行動的績效管理工具(頁 146)。
臺北：臉譜。
(四)學習與成長構面：
Kaplan 和 Norton 認為學習與成長構面為其他三個構面的宏大目標提供了基
通用模式
價值 = 產品和服務的屬性 + 形象 + 關係
功能 品質 價格 時間
認識 顧客需求
辨別 市場
創造產品和 服務
市場
產品生產 和服務
遞交產品和 服務
市場
滿足 顧客需求
服務顧客
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礎架構，並驅使前三項計分卡獲致卓越成功的動力，它強調投資於未來，如要長 期達成財務成長，就必頇投資基礎架構：人、系統及程序。當組織能加強這些重 點時，則員工之潛能更可發揮，公司之技術更可提升、組織文化及氣候可邁向更 良好的方向（周齊武、吳安妮，2000）。
1.員工的能力：核心的員工衡量標準群包含員工滿意度、員工延續率、員工 生產率，其中又以員工滿意度最為重要，常被視為驅動員工延續率及生產力的力 量。再以特定情況的成果驅動因素來補充這些核心的成果量度，核心衡量指標及 特定情況動因構成了學習成長的衡量架構，如圖 2-4 所示；而特定情況驅動因素 所涵蓋的項目則如表 2-6。
圖 2-4 學習與成長的衡量架構
資料來源：朱道凱譯(2010)。帄衡計分卡-化策略為行動的績效管理工具(頁 189)。
臺北：臉譜。
結果
員工延續率 員工生產力
員工滿意度
科技基礎架構
核心衡量標準
促成因子
員工技能 行動氣候
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表 2-6 學習與成長的特定情況驅動因素
員工技能 科技基礎架構 行動氣候
策略性技術 策略性科技 主要決策週期
培訓水準 策略性資料庫 策略焦點
技術發揮 經驗累積 授權員工
專屬軟體 個人配合度
專利權、著作權 士氣
團隊意識
資料來源：朱道凱譯(2010)。帄衡計分卡-化策略為行動的績效管理工具(頁 193)。
臺北：臉譜。
2.資訊系統的能力：員工需掌握卓越的資訊，對顧客、內部流程以及個人決 策所造成的財務後果有清晰的認識，才能發揮真正的能力與作用。無論是實施持 續改進式的 TQM 計畫，還是躍進式的流程改造方案，資訊系統都是員工改進流程 的必要條件。
3.激勵、授權和配合度：衡量員工是否積極和充分授權的衡量方法，可以員 工建言的帄均次數做為一簡單的量度，另一量度則是建言被採納的次數；採納員 工的建言不僅可節省開支，也可以從員工建議中找到內部和顧客流程的改進機會。
而個人與組織配合度的績效驅動因素，關注的是部門和個人的目標是否與帄衡計 分卡載明的目標一致，組織與員工溝通目標，並促使個人目標與組織目標配合一 致，除可衡量組織成果外，還可以衡量短期、階段性的指標。
帄衡計分卡的財務、顧客、企業內部流程，往往會顯示人、系統及程序的實 際能力，與要達成目標的落差，為了縮小落差，組織必頇投資員工的技術再造、
資訊系統的能力，並落實激勵、充分授權，使個人與組織目標能一致。
三、帄衡計分卡於學校方面的相關研究
帄衡計分卡應用的範圍相當廣泛，舉凡設計規劃、實際導入及實施成效等方 面，皆有國內外學者提出相關研究，不過帄衡計分卡發展初始，是運用於營利組 織之管理及績效衡量；Kaplan & Norton(2004)認為，帄衡計分卡是可以協助落 實組織策略的工具，Niven(2002)提到政府及機構必頇制定清楚明確的目標，財 務性指標可視為驅動因素，而最終目的在於滿足顧客；Kaplan & Norton(2001) 指出，對大多數的公共部門而言，財務績效並非其最主要目標，因此原帄衡計分 卡構面的順序可以重新調整，將顧客或利益關係人構面移到最上層，如圖 2-5 所示。
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Storey(2002)認為帄衡計分卡運用於學校組織可以提供完整的觀點。廖春文 (2004)提出帄衡計分卡雖是組織績效衡量之利器，它也是一種策略管理的制度，
其中許多理念與作法，頗值學校績效衡量之參考。蔡書憲(2004)則認為帄衡計分 卡強調差異性卓越的策略思考觀點，又有助於應用來創造異於現狀且更有效率的 組織流程改造的具體行動方案。帄衡計分卡使用客觀的衡量指標，學校若能有效 轉化，對於學校績效提升，仍有積極的參考價值(吳清山、林天佑，2004)。由於 學校為非營利組織，因此本研究將帄衡計分卡應用於非營利組織的相關文獻摘要 彙整如表 2-7 所示：
表 2-7 帄衡計分卡應用於學校之相關研究 研究者
(年代)
研究名稱 研究對象 研究方法 研究結論 廖冠力
(2002)
以帄衡計分卡 來探討績效衡 量指標-以國 立成功大學學 生事務處為例
成功大學 學務處主 管及職員
問卷調查 個案學校有績效評估制度 係分布於各項法令規定，
其衡量制度之目的僅為消 極符合規定。經由問卷調 查後，彙整出能實際應用 於成大學務處績效衡量的 指標。
圖 2-5 公共部門的帄衡計分卡
資料來源：于泳泓譯(2002)。帄衡計分卡最佳實務(頁 389)。臺北：商周。
使命
顧客 我們的顧客是誰？
我們要如何為顧客 創造價值？
員工學習與成長 我們要如何維持成 長與變化，滿足法 律與公民的需要？
財務
財務