平衡計分卡

平衡計分卡（Balanced Score Card ）係由1990年美國Nolan Norton Institute 所支助的一項一年期研究計畫「未來的組織績效衡量方法」所 發展而來，該計畫成立之目的在於探討「組織未來之績效評估制度」。

而平衡計分卡的學說，首見於 1992 年「哈佛商業評論」，Kaplan 教授 在一篇「驅動績效的衡量指標」文中，提出了「平衡計分卡」的觀念。後 來 Kaplan 又推出第一本專書「平衡計分卡—轉化策略為行動」、第二本專 書「策略核心組織」，以及新作「策略地圖」、「策略校準」。

經過了十多年的推廣，目前財星五百大企業已經有 60％的企業導入平 衡計分卡制度，哈佛商業評論更稱之為近七十五年來最具影響力的管理工 具之一。

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最後平衡計分卡(Balanced Scorecard)的完成，係由 Robert Kaplan 及 David Norton 二位管理大師於 1992 年所發表的策略管理工具，此工具 可以將公司之策略，透過財務、顧客、內部流程、及學習與成長等四個構 面來檢視公司。每一構面都包括了策略目標、行動計劃及衡量指標等三大 部分。

平衡計分卡是一個全方位的架構， 以公司預期之遠景及策略為中 心，將企業之願景與策略轉換成可衡量與實施的目標。除了在衡量財務面 之外，亦加入了非財務面的衡量，以彌補以往傳統績效評估偏重財務數據 之偏差。所以平衡計分卡可以說是結合公司策略、遠景方向與績效評估的 一項策略性管理新制度，而不僅只是一項績效評估制度而已。

平衡計分卡強調「平衡」概念，所謂「平衡」，是從三個角度來觀察：

1.外部及內部之間的平衡，外部強調財務構面及顧客構面；而內部則強調 內部流程構面及學習與成長構面；2.財務及非財務構面衡量之平衡；3.領 先指標及落後指標之間平衡等。

平衡計分卡也將績效評量指標分成四個重要構面，依此四項構面分別 設計適當的績效評量指標，以提供公司營運所需的資訊，更重要是可以促 進企業策略與願景的達成。此四項構面分別為顧客、財務、內部流程及學 習與成長。企業根據策略目標設定績效衡量指標，因此績效衡量指標的構 面可以當作為策略之分類構面，如圖 2-2 所示企業將願景與策略轉化績效 衡量之架構。

圖 2-2 企業願景策略轉化績效衡量架構

資料來源：Kaplan 與 Norton，平衡計分卡，1996 1. 顧客構面

Kaplan 與 Norton 認為在顧客構面中，企業應先找出市場與顧客區隔，

將顧客構面的關鍵指標與目標市場及目標顧客結合，幫助企業找出衡量企 業顧客構面的行動計劃。

顧客構面為目標區隔選定了一套核心成果的衡量標準群，包含市場佔 有率、顧客延續率、顧客爭取率、顧客滿意度及顧客的獲利率等五群，這 些核心量度可以組成一套因果關係鏈，如圖2-3顧客構面之核心量度。

這些量度代表企業在行銷、營運、後勤、產品開發與服務流程的指標。

但是這些指標屬於落後指標，例如它不能夠即時反應客戶在滿意度與延續 率方面的表現，當發現問題時，往往已經喪失先機而來不及應變，並且也 無法告訴管理階層到底問題出在哪裡或提供對策。

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圖 2-3 顧客構面之核心量度

資料來源：朱道凱譯，平衡計分卡-資訊時代的策略管理工具，2003 2. 財務構面

Kaplan 與 Norton 認為企業應該針對其所處之生命週期不同階段，做 出不同的財務策略，並決定適合的財務衡量指標。企業之生命週期可分為 幾個時期：成長期、成熟期、收割期，無論企業處於何種階段，均應該配 合收入成長、成本降低、資產利用等三個主題。企業依自身所處之生命週 期，分析策略後，據以找出各財務主題適合之績效衡量指標。

Kaplan 與Norton認為不論是成長、維持或豐收階段的企業策略，都 會受到三個財務主題的驅使：

(1) 營收成長和組合：擴大產品和服務的種類，開拓新客源和市場，

改變產品和服務的組合提高附加價值，以及重新訂定產品和服務 的價格。

(2) 成本下降與生產力提高：降低產品和服務的直接成本，減少間接 成本，與其他事業單位共享資源。

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(3) 資產利用與投資策略：降低支持既定業務或業務組合所需的營運 資金水準，利用剩餘產能發展新業務，提高稀有資源的使用效率，

以及處置閒置資產，藉此擴大固定資產的利用率。

3. 內部流程構面

為滿足股東及顧客的期望，企業必須確認其創造顧客價值的流程，

以有限的資源產生有效的運用。內部流程構面建議企業應就完整內部流 程價值鏈（包括創新流程、營運流程、服務流程），建立各種衡量指標 (圖 2-4)。

料來源：朱道凱譯，平衡計分卡-資訊時代的策略管理工具，2003 業內部流程構面-通則性價值鏈模式的各流程說明如下：

(1) 創新流程

究、設計和開發流程的管理，以便創

財務績效的力量遠比短期營 運週期的力量來的大。

圖 2-4 企業內部流程構面-通則性價值鏈模式 資

企

平衡計分卡將創新流程列為企業內部流程構面的一部份，並 把它視為創造價值的長波。創新流程強調兩個重點，首先必須辨 認新市場區隔的特性，其次為設計和開發出來的產品和服務，必 須能夠滿足這些新目標區隔。這種作法促使企業把主力放在研

造新的產品與服務。

Hamel 與 Prahalad (1980)對創新流程目的曾經提出「企業 不應以滿足或取悅顧客為目的，而應該力求製造顧客的驚喜」。

對許多企業而言，創新流程驅動未來

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(2) 營運流程

營運流程向來是大部份組織的績效衡量系統所關注的對象，

是創造價值的短波。此流程是從收到顧客的訂單開始，到遞交產 品或服務給該顧客為止，強調高效率、一致與及時。

(3) 售後服務流程

此流程係企業在售出或遞交產品和服務之後繼續為顧客效 勞，包括保固期的維修、瑕疵退貨的處理，以及付款動作。有些 企業把傑出的售後服務明定為策略，因為售後服務活動，都可以 增加目標顧客繼續使用公司的產品和服務的價值。

4. 學習與成長構面

此構面主要目的在協助平衡計分卡之前三項構面能順利達成，實現企 業長期成長之目標，此構面強調對未來投資的重要性，包括人力、資訊及 組織，透過員工能力之增強、資訊系統能力之增強、企業文化與個人目標 一致性等三個主要原則，以建構學習與成長構面的績效指標。

(1) 員工的能力

第一線員工所扮演的角色，必須從工業化時代只從事規定範 圍內、定義狹隘的工作，轉化成今天提供企業在流程與績效改善 想法的提供者，因為只有他們最熟悉內部流程與顧客所需。企業 必須提昇員工的技術與能力，以提升組織的創造力來共同追求組 織的目標。

(2) 資訊系統的能力

企業應投資建置完善的資訊收集與反應的軟硬體系統，正確 且及時的提供員工有利於達成工作目標的所有相關資訊，包括對 顧客、內部流程以及個人決策所造成的財務結果有清晰的認識，

員工才能發揮真正的能力與作用。

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(3) 激勵、授權和配合度

企業應建構員工積極、主動性的組織環境，鼓勵員工建言並 評估採納與實行。

2.3 PZB 服務品質觀念性模式

英國劍橋大學的三位教授 Parasuraman、Zeithaml及Berry於1985 年 提出的一個服務品質的觀念性模式，三位學者在1985 年曾針對銀行業、

信用卡公司、證券經紀商和產品維修業等四種服務業的管理人員進行深度 訪談，另一方面，他們也針對這四種行業的顧客進行集體訪談，然後將管 理人員與顧客受訪的資料進行研究分析，提出服務品質具以下三種基本特 性：

(1) 對顧客而言，服務品質較產品品質難以衡量。

(2) 顧客對於服務品質的知覺，主要來自於事前對服務的期望與事後對 服務的感受比較。

(3) 品質的評估包括服務的結果與服務傳遞過程。

三位學者經研究後發展出一套完整的「服務品質缺口模式」，簡稱為 PZB 模式。這三位學者認為服務品質是顧客對服務的期望與顧客實際接受 到服務之認知的比較，顧客可經由比較事前對服務的期望與事後對服務的 知覺來衡量服務品質的高低，並且強調顧客為服務品質的唯一決定者。

另外，PZB 模式亦指出，在服務品質的傳遞過程中，存在著五個缺口，

這五個缺口為影響服務品質的重要關鍵要素，服務業者若要完全正確的滿 足顧客需求，必須對這五個服務品質缺口差距進行改善的工作。這五個缺 口如圖2-5 所示，

圖2-5 服務品質缺口模式

資料來源：Parasuraman、Zeithaml & Berry ，1985

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分別說明如下：

1. 缺口一：顧客期望的服務與管理者認知的缺口。

管理者對於顧客真正需求的了解不夠，發展出來的服務產品就無 法滿足顧客的期望，因而產生服務品質缺口；其中三個主要因素為市 場資訊收集程度、上下溝通暢通程度、管理層級數。因此，當市場資 訊收集程度愈高，缺口 1 愈小；當上下溝通愈暢通，缺口 1 愈小；當 管理層級愈多，則缺口 1 愈大；縮短方式為：改進市場調查研究、管 理者與員工間培養較佳的溝通模式及組織扁平化。

2. 缺口二：管理者認知與服務品質規格的缺口。

由於內部資源或管理者觀念的限制，使企業沒有能力制定能夠 滿足顧客期望的服務品質，並將其轉為可行的規格，因而產生管理 者認知與服務品質規格間之缺口。影響的四項要素為：企業對服務 品質的承諾、明確設定服務品質的作業目標、作業標準化程度及顧

由於內部資源或管理者觀念的限制，使企業沒有能力制定能夠 滿足顧客期望的服務品質，並將其轉為可行的規格，因而產生管理 者認知與服務品質規格間之缺口。影響的四項要素為：企業對服務 品質的承諾、明確設定服務品質的作業目標、作業標準化程度及顧