重要度及滿意度分析

進行滿意度調查時，要同時調查使用者對品質項目的重視程度，如此 方可找出提升滿意度所須改善的項目。因此最需要進行改善的，是使用者 認為重要，但滿意度卻偏低的品質項目或屬性。

由各品質屬性的重視程度及滿意程度的平均值，建立重要度－滿意度 模式(Importance-Satisfaction model, I-S model)。此I-S model是用 來衡量使用者對於品質屬性的重要程度與滿意程度的分析工具，並做為改 善服務品質決策的依據。Matzler et al. 認為，當企業能使顧客滿意時，

將會提升顧客的忠誠度、再購買率、口碑行銷的機會，與降低顧客對價格 的敏感度。顧客滿意度的提升，對於企業的獲利能力有正向的影響力。

此重要度－滿意度模式，是以品質屬性的重要度及滿意度做為座標 軸，做出二維矩陣，並以重要度及滿意度各品質屬性之平均值之總平均數 或中位數，做為分隔線，將二維矩陣區隔出四個象限，其中重要度總平均 值或中位數，把所有品質屬性之重要度，分為高重要度及低重要度；而滿

意度總平均值或中位數，將所有品質屬性之滿意度，區分為高滿意度及低 滿意度，如圖5-2所示。

圖 5-2 重要度－滿意度模式(I-S model)

資料來源：楊錦洲，服務品質-從學理到應用，2009

此四個區域所代表之意義說明如下：

1. 優越區域(excellent area)

落在此區域中的品質屬性，其重要度高且滿意度也高；亦即這些 品質屬性是顧客認為重要、且顧客的滿意度也高的。此區域表示廠商 所做的服務品質水準能得到顧客較高的滿意度，應盡力維護其優越 性，若仍有改善空間的話，可進行改善，以更提升顧客在這些品質屬 性的滿意程度。

2. 有待改善區域(to be improved area)

落在此區域中的品質屬性，其重要度高但滿意程度低；也就是落 在此區的品質屬性，是顧客認為重要的，但顧客滿意度並不高。顧客 係以幾項重要的品質屬性來衡量品質，所以落在此區域內的品質屬 性，造成總體的滿意度偏低，所以要提升總體的顧客滿意度，廠商必

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須對於這區域的品質屬性進行改善。

3. 過剩區域(suplus area)

落在此區域中的品質屬性，其重要度低，但顧客的滿意程度卻高。

這些品質屬性的滿意程度高，對整體顧客滿意度不一定有幫助，因此，

廠商若打算降低成本，可考慮由這區域中的品質屬性著手。

4. 不必費心區域(care-free area)

落在此區域中的品質屬性，其重要度低，且顧客的滿意度也低；

雖然顧客在這些品質屬性的滿意度低，但顧客不一定在衡量品質時，

會由這些品質屬性上來做考量，所以，雖然這些品質屬性的滿意度偏 低，卻未必會影響到整體顧客滿意度。廠商可以不太在意這區域中的 品質屬性，甚至可以考慮，是否可以不必提供，以降低成本。

本研究利用重要度－滿意度模式來進行應用，使用平均值做為區隔，

經統計後重要度的平均值為 3.984，滿意度的平均值為 3.593；將各問題 依其重要度為Ｘ軸數值，滿意度為Ｙ軸數值，畫於個案問題重要度－滿意 度圖中，結果如圖 5-3 所示。

過剩區 優越區

不必費心區 有待改善區

圖 5-3 個案問題重要度－滿意度圖 資料來源：本研究整理

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「管理單位人員服務親切，處理問題快速」、「實行管理績效項目明確 且實行方式有效」問題，這兩個問題同屬於確實性類別，績效考核一直都 是公司獎懲與升遷重要的參考依據之一，但公平性、合理性與透明性往往 無法讓人信服，主要的原因可以歸咎於沒有一套公平合理與透明的評核制 度，多數主管平時並無記錄或考核計畫，直到評核時間才靠印象或片斷記 錄來進行評核，每一個單位的評核方式不一，善良的主管人人通過，嚴格 的主管分數過低，評核沒有一套標準，而且賞罰不明，容易造成績效考核 只是為了應付交差，優秀的同仁沒有激烈，落後的同仁沒有協助的情況發 生，因此應該明定考核方式，避免印象分數，落實獎懲制度，並透過績效 考核系統來增加透明度與正確性。

「管理單位會依不同單位訂定不同之管理方式」、「管理單位針對管理 績效的執行方式與目的會主動告知你」問題，這兩個問題同屬關懷性類 別，舉例來說，公司上下班現況是採用班別刷卡制，依照人員上班的班別，

進行上下班卡片刷卡，製造單位、管理單位、廠務設備單位應該都沒有問 題，但研發或工程單位也許有意見了，一般這些人員工作時間較長，也都 需要經常自發性加班，比較適合他們的可能是責任制度，所以針對這些知 識工作者如能提供不同的管理方式，應該也是可以討論與規劃的方向。

另外以防毒規劃來說，業務單位與外派人員所使用的大多為筆記型電 腦，活動範圍大多為公司外部且風險較高，所以如果單純採用計算中毒次 數來衡量，對於這些同仁似乎也不太公平，所以管理單位在採用管理方式 時除了採用管制手段之外，如何協助同仁與改善管理方法，進而引導同仁 願意且自發的遵守規定，才是管理單位最終目標。

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3. 過剩區域

在過剩區域問題如表 5-13，重要度低但是同仁滿意度較高，是暫時可 以不必考慮改善的問題，甚至於可以減少其服務屬性挪為其它服務使用，

此區問題有「管理單位使用先進的管理工具」。

表 5-13 過剩問題項目

項 目 重要度 平均數

滿意度 平均數

I-S model 屬性分類 1. 管理單位使用先進的管理工具。 3.929 3.659 過剩 資料來源：本研究整理

「管理單位使用先進的管理工具」問題，表示同仁對現有工具如：門 禁系統、刷卡機、Flow 簽核系統(薪工系統)、績效評核系統、病毒防疫站 等的滿意度極高，工具本身暫時並不需要改善或調整，管理單位可以將改 善目標，放到其他問題改善上面。

4. 不必費心區域

在不必費心區域問題如表 5-14，重要度低而且同仁滿意度也低，這些 問題也是暫時可以不必急於考慮改善的問題，且於下次改善問卷調查時，

也可減少這些問題，替換為新的問題。此區問題有「管理單位的管理方式 是值得信賴的」、「管理單位會清楚的讓你知道管理內容的執行方式」、「管 理單位能提供完善的管理相關資訊」、「針對管理相關問題，管理單位能即 時妥善處理」、「管理單位人力不會不足，而無法適時提供相關協助」、「管 理單位會協助你進行績效管理」、「管理單位推動的相關管理措施能有效提 升你的個人績效」、「管理單位主動且樂意與你說明並解釋相關管理績效問 題」、「管理單位有暢通的管道讓同仁瞭解管理單位的管理方式」。

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力不會不足，而無法適時提供相關協助」問題，這四個問題同屬於回應性 問題，也是同仁認為重要度低而且滿意度也低，管理單位除了管理工作之 外也是服務的單位，管理工作要做的好除了需要適當的管制外，還必須要 配合合理的管理方式，讓同仁願意且樂意去配合與遵守。

「管理單位會清楚的讓你知道管理內容的執行方式」問題，這問題屬 於確實性類別，讓同仁清楚知道管理方式與內容，可以讓同仁能有所準備 並協助與配合，讓管理工作能更加順利，並能減少猜忌或誤會的情形產生。

「管理單位推動的相關管理措施能有效提升你的個人績效」、「管理單 位主動且樂意與你說明並解釋相關管理績效問題」、「管理單位有暢通的管 道讓同仁瞭解管理單位的管理方式」問題，這三個問題屬於關懷性類別，

管理人員的同理心往往是能順利解決問題的關鍵因素，而暢通的溝通管道 其實是服務單位與使用者之間的一道重要橋樑，沒有暢通的溝通管道會讓 使用者求助無門，也使得服務單位空有一身本領卻無用武之地，誤會與矛 盾可能因此產生，另外政策與宣導事項也無法落實在員工身上，影響範圍 廣、不可小看它。

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六、 結論與建議

企業經營的好與壞，不能只有從生產、製造與銷售的角度來看，現今 維持一家企業的營運是需要靠管理部門、財務部門、廠務部門、設備部門、

研發部門、生產製造部門、業務部門等不同部門，相互配合與共同協助才 得以完成的。特別是管理部門，雖然沒有直接參與生產銷售工作，也無法 為企業帶來實質的獲利，而且比較難具體來衡量管理的成效，但是管理單 位卻是扮演公司成長與提供支援的重要角色。

管理部門的效率、專業能力與管理成效，都是影響一家企業成長茁壯 的重要因素，透過管理規範的制定與推行，使得企業日常業務得以正常運 作，員工作業有所依循。另外可結合親切的態度與專業的服務，提升企業 形象與內部和諧，訂定完善的學習計畫與人事管理，將可為公司提供成 長、創新與永續的動力。

本研究以建立與提升管理部門的管理績效目標為研究對象，採用平衡 計分卡理論與透過結合企業願景與部門目標方式，建立個案企業管理部門 適用的平衡計分卡，並利用訂定策略目標、行動計畫與關鍵指標設計等方 式，明確的讓目標轉化為實際行動，最後利用策略地圖完整將各目標之間 的關係呈現出來。

管理部門也是服務單位，因此在執行面上也應該考量使用者的感受與 想法，好的計劃或策略沒有人支持或推動也是沒用，所以最後使用 PZB 服

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