第二章 文獻探討
第六節 平衡計分卡
三、通路商的績效評估
通路績效的衡量可以從生產力、獲利力以及有效力三個部分來進行評估(廖 建裕，2003)：
1. 生產力：通路商使用資源的效率。
2. 獲利力：通路商的財務績效。
3. 有效力：通路商達成通路目標及機會優勢的程度。
二、四個構面
平衡計分卡的觀念，是將績效評估指標分為四個構面，以下為其內容及架 構如下：
(一)財務構面(financial perspective)：
是目標與衡量的最終結果，屬落後指標。平衡計分卡在財務量測的構面上 被定義為經由投資在顧客、員工、供應商、內部流程、技術及創新等所產生的 最終成果，此構面衡量能顯示出其他構面衡量所形成的策略是否被確實執行。
財務績效量度可以顯示企業策略的實施與執行，對於改善營利是否有所貢獻。
財務目標通常與獲利能力有關，衡量標準往往是營業收入，資本運用報酬率。
亦可知，財務衡量尤其在營利組織中是平衡計分卡的一個重要構成要素。
Kaplan and Norton（1996）說明了企業在不同的階段有其不同的財務目標，
如下所述：
1. 成長期：
成長期的財務目標，強調在新市場、新顧客、新產品和服務中獲得銷售成 長，並維持適當的支出，以支持產品系統和流程的開發、強化員工能力，以及 開拓新的行銷、銷售和經銷通路。
2. 維持期：
維持期的財務目標強調傳統的財務衡量標準，例如資本運用報酬率、營業 收入、毛利。此時期評估投資項目用的是現金流量貼現和資金預算分析。有些 公司則採用比較先進的財務衡量標準，例如附加經濟價值和股東價值。
3. 豐收期：
豐收期的財務目標則強調現金流量，任何投資都必須有確切的現金回饋，
此時的投資報酬率、附加經濟價值、營收等會計衡量標準，對事業單位的意義 不大，因為重大的投資早已完成。豐收階段的目標是擴大現金流量，回饋企業 過去所做的一切投資。
(二)顧客構面(customer perspective)
Kaplan 來台演說提出，未來的企業競爭利基在於能夠如何運用最少的成本 來提供不一樣的價值主張，藉此吸引且留住目標顧客。當公司為了達成財務目 標，必需達成顧客的需求及滿足顧客的期望，因為顧客是公司營運獲利的來 源。顧客構面中藉由核心顧客的調整及衡量，協助企業明確辨別並衡量自己希 望帶給目標顧客和市場區隔的價值計劃，而此價值計劃是核心顧客成果衡量的 動因與領先指標。企業通常都會選用下列兩套顧客構面的量度：
1. 核心衡量標準群
是一套概括性的量度，Kaplan and Norton 將它稱之為「核心衡 量標準群」。
包括有市場佔有率、顧客延續率、顧客爭取率、顧客滿意度、顧客獲利率，這 些核心量度可組成一套因果關係鏈，如圖 8。
圖 8 顧客構面－核心量度
資料來源：「平衡計分卡：資訊時代策略管理工具」，朱道凱(譯)。
Robert S. Kaplan, David P. Norton 著，1999。
下表 8 這五個量度適用於所有組織類型。如果要發揮其最大影響力，事業 單位需要著重在預期中成長與最大潛力獲利的目標顧客群適度修改這五個量
顧客獲利率 市場佔有率
顧客滿意度
顧客延續率 顧客爭取率
度。
表 8 五個核心量度意義
市場佔有率 反應一個事業單位在既有市場中所佔的業務比率（以顧客數、
消費量或消費金額來計算）。
顧客爭取率 衡量一個事業單位吸引或贏得新顧客或新業務的速率(可以是 絕對或相對數目)。
顧客延續率 記錄一個事業單位與既有顧客保持或聯繫關係的比率(可以是 絕對或相對數目)。
顧客滿意度 評估顧客的滿意程度，根據價值主張中的特定績效準則。
顧客獲利率 衡量一個顧客、一個區隔扣除支持顧客所需的特殊費用後的純 利。
2. 顧客價值主張
企業拿來區別自己和競爭者的工具。換句話說，績效驅動因素的量度，實 現了企業企圖帶給目標顧客和市場區隔的價值主張。顧客價值主張代表透過產 品和服務而提供的屬性，目的是創造目標區隔中的顧客忠誠和滿意度。若要瞭 解顧客滿意度、爭取率、延續率、市場和顧客佔有率這些核心量度，就必須要 研究影響顧客價值的驅動力量。一般為產品和服務的屬性，例如：包括功能、
品質、價格、時間、形象及關係（朱道凱譯，1999）。
(三)內部流程構面(internal process perspective)
表現公司現存營運管理系統的改善，以確保可滿足現在、未來的顧客需 求、股東期望與要求及問題解決能力的完整營運過程。內部流程構面包含企業 價值鏈中最主要的作業，像是產品開發、製造、生產、通路及顧客服務等。企 業都有自己一套獨特的創造顧客價值和產生財務結果的流程，為內部流程設計 績效衡量指標之前，應先分析企業的價值鏈，即從創新流程、營運流程及售後 服務流程三個方向思考如何滿足顧客的需要，並建立衡量指標以達成目標，如 圖 9 所示。
圖 9 企業內部程序價值鏈
資料來源：「平衡計分卡：資訊時代策略管理工具」，朱道凱(譯)。Robert S.
Kaplan, David P. Norton 著，1999。
(四)學習與成長構面(innovation and learning perspective)
欲從財務、顧客和內部流程上獲得最大成果，必須從學習與成長構面獲利，
亦即為其他三個構面的目標，提供了平衡計分卡的基礎架構，是驅使前面三個 構面獲致卓越成果的動力，且是公司無形的資產，有利於公司長遠的進步。而 員工滿意度、員工技能、資訊系統的能力及員工向心力等是學習與成長構面中 的主要範疇。
(Kaplan & Norton；朱道凱譯，1999)指出企業欲達到長期成長和進步目標，
組織的學習與成長來自其基礎架構─人、系統和組織程序。此構面可分三個主 要範圍：員工的能力、資訊系統的能力及激勵、組織程序和日常作業的調整皆 能縮短與目標之間的差距。于泳泓與陳依蘋(2004)認為導入平衡計分卡前要有 正確的認知與態度，有了正確的觀念與認識，再透過專業的人用正確的態度與 觀念經由科技的協助，三者結合，才能發揮平衡計分卡最大功用。圖 10 為導入 平衡計分卡成功的三大基礎。
認 識 顧 客 需 要
滿足 顧客 需要 生 產
產 品 和 服 務
遞 交 產 品 和 服 務
服 務 顧 客 創 造
產 品 和 服 務 辨 別
市 場
圖 10 導入平衡計分卡成功的三大基礎
資料來源：「平衡計分卡完全教戰手冊」，于泳泓、陳依蘋，2004。
平衡計分卡強調，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事項，但無法 評估企業前瞻性的投資，因此必須改用一個將組織的遠景轉變為一組由四項觀 點組成的績效指標架構來評價組織的績效，才能不斷的檢視驅動因子及掌握策 略方向。下圖表示平衡計分卡的「願景與策略及四觀點」為最重要的核心價值，
BSC 強調平衡，是指主要由此四觀點：財務、顧客、企業內部流程、學習與成 長構面來均衡發展，此四構面為組成 BSC 的架構。平衡計分卡此四個構面，有 其先後順序與因果關係，同時會由於不同的組織型態而做不一樣的調整，且強 調的重點也有所不同。
人－專業的人才
高階主管支持與投入
導入團隊 專業顧問 專案小組
員工
全力投入強調高執行力 轉化為每日的工作
科技－資訊科技的輔助
選擇適合軟體
整合性資訊系統的建置 快速正確呈現決策所需
及時反映問題
態度－正確的 know-how
先流程後 IT
先策略後 KPI
KPI 重價值
釐清正確的因果關係 開放坦誠勇於面對問題 不斷修正回饋的學習流程
圖 11 平衡計分卡提供轉化策略為營運架構
資料來源：「哈佛商業評論-平衡計分卡在策略管理體系的應用」，Kaplan, R.
and D. P. Norton, 1996.
圖 12 是由圖 11 平衡計分卡的四個構面分別延伸而成四種不同的子策略目 標與實行方針，藉此達成最終願景的目標。
財務
「為了財務成功，我們 對股東應如何表現？」
目標
量度
指標
行動
顧客
「為了達到願景，我們 對顧客應如何表現？」
目標
量度
指標
行動
願景與策略
學習與成長
「為了達到願景，我們如何 維持改變和改進能力？」
目標
量度
指標
行動
內部流程
「為了滿足顧客和股東，
哪些流程必須表現卓越？」
目標
量度
指標
行動
圖 12 平衡計分卡策略架構(BSC 經營管理流程)
資料來源：From“Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System” by Robert S. Kaplan and David P. Norton, Harvard Business Review, 1996.
三、平衡計分卡的真正涵義
Robert S. Kaplan & David P. Norton；朱道凱譯(1999 )一書中，平衡計分卡 擁有四項行動力的功能：
1.澄清及轉化公司之願景與策略
2.加強策略在部門間溝通，及將奨勵與績效衡量緊密結合 3.加強目標之設立，並增進個人目標與公司目標之相連結
確立淺顯易懂的 願景與策略
確定願景
取得共識
平衡計分卡
擬訂計畫，設定目標值
設定目標值
設定策略目標與制定 達成目標值的方針
設定里程碑
進行資源分配 透過溝通予以連結
尋求溝通 進行教育
設定策略目標
連結報酬與 業績指標
「策略回饋 與學習」階段
再度明確共同景
進行策略性回饋
修正策略與促進 學習
4.促進策略之回饋、覆核與學習之效果。平衡計分卡詮釋事業單位的使命與策 略，轉化而成具體目標(objectives)及量度(measures)
于泳泓與陳依蘋(2004)提出平衡計分卡的精神對企業而言可以得知其真正 的目的：
(一)平衡財務性與非財務性之間的指標
平衡計分卡一開始就強烈說明除了要重視財務性的衡量指標，以作為之前 組織所採取行動的結果彙整之外，更需要顧及非財務性的衡量指標，是如何創 造企業未來財務績效表現的。
(二)平衡企業內部及外部的之間的組成要素
平衡計分卡中，天平一邊是股東和顧客的組成要素，代表外部，另一邊是 員工、創新能力、學習與成長的內部流程組成要素，則代表內部，在有效的執 行策略上，平衡計分卡可以平衡這些組成要素間有時相互矛盾的需求。
(三)平衡落後資訊和領先資訊
平衡計分卡應是領先與落後指標的結合，落後指標通常是代表過去努力的 成果績效，卻缺乏任何預知的能力， 相對的領先指標則為驅動未來績效的達 成。因為落後指標若缺領先指標，便無法傳達如何能夠完成落後指標；相反的 領先指標如果沒有落後指標，也許可以說明短期的改善，但並不代表這些改善 已經為顧客和股東導向更好的結果。
(四)平衡短期績效與長期價值
過度重視財務構面導致企業過度重視短期盈餘表現，而忽略到對企業長期 價值有所助益的投資，而平衡計分卡可幫助企業把長期策略及衡量指標與短期 戰術規劃及預算連結，形成一套完整的策略管理系統。
四、導入平衡計分卡的六個成功要素
企業是否擁有高瞻遠矚的願景、眾所聚焦的策略、具體量化的指標、整合