平衡計分卡的目的

BSC 在初期的目的是企圖發展出一套現代知識經濟時代企業的績效衡量系統，以平 衡傳統的績效衡量偏重於財務面所產生的問題，也就是要將企業的願景與策略轉化成符 合現代企業的績效管理制度；柯普朗與諾頓及其 BSC 發展團隊在這個階段構建的 BSC 的目的在追求企業短期目標與長期目標之平衡，財務績效與非財務績效之平衡，落後指

標與領先指標之平衡，以及企業內部績效與外部績效之平衡。最後發展成由「財務、顧

(1)財務構面

顧客滿意度 顧客獲利率 巿場佔有率

顧客爭取率 顧客延續率

顧客滿意度 顧客獲利率 巿場佔有率

顧客爭取率 顧客延續率

巿場佔有率 反映一個事業單位在既有巿場中所佔的業務比率（以顧客數、消費金 額、或消售量來計算）。

顧客爭取率 衡量一個事業單位吸引或贏得新顧客或新業務的速度，可以是絕對或相 對數目。

顧客延續率 記錄一個事業單位與既有顧客保持或維繫關係的比率，可以是絕對或相 對數目。

顧客滿意度 根據價值主張中的特定績效準則，評估顧客的滿意度。

顧客獲利率 衡量一個顧客或一個巿場區隔扣除支持顧客所需的特殊費用後的純利 圖 3 顧客構面－核心量度

顧客價值主張代表企業透過產品和服務而提供的屬性，目的是創造巿場區隔中 的目標顧客忠誠度和滿意度。價值主張是現代社會的一個重要觀念，企業若要了解 顧客滿意度、爭取率、延續率、巿場和顧客佔有率這四個核心量度的驅動力量，就 必須了解顧客價值主張。

雖然不同的產業有不同的價值主張，甚至同一個產業中不同巿場區隔的價值主 張也不盡相同，但是柯普朗與諾頓及其BSC 發展團隊從為不同產業構建 BSC 的經 驗中，他們發現幾乎所有產業的價值主張都有一套共通的屬性。這些屬性可歸納成

「產品和服務的屬性、顧客關係、形象與商譽」等三大類；如圖 4 所示[2]。選定 這三種屬性的特定目標和量度之後，管理階層便能夠聚集組織的資源，提供卓越的 價值主張給目標顧客[2]。

價值 ＝ 產品和服務的屬性 ＋ 形象 ＋ 顧客關係

功能 品質 價格 時間

價值 ＝ 產品和服務的屬性 ＋ 形象 ＋ 顧客關係

功能 品質 價格 時間 圖 4 顧客價值主張共通性模式

(3)內部流程構面

BSC 則強調投資於未來的重要性，它主張企業不可只投資於新設備和新產品等 傳統領域。如果企業希望達到長期財務成長的目標，就必須投資於它們的基礎設施 架構上──人、系統和流程。柯普朗與諾頓根據他們在各種不同的企業建立 BSC 的 經驗，學習與成長構面可分成「員工的能力，資訊系統的能力，激勵、授權和配合 度」等三個範疇。衡量投資於員工、系統和組織配合度的成果，可以用三組核心量 度：滿意度、生產力和延續率來衡量，例如策略職位適任性、策略資訊可用性，以 及個人、團隊、部門與策略目標的配合度；詳如圖 6 所示[2]。

員工滿意度

員工生產力 員工延續率

結果

科技基礎架構

員工技能 行動氣候

促成因子 核心衡量標準

員工滿意度

員工生產力 員工延續率

結果

科技基礎架構

員工技能 行動氣候

促成因子 核心衡量標準

圖 6 學習與成長構面量度架構

2.1.4 平衡計分卡策略管理的實現流程

(1)澄清並詮釋企業願景和策略

透過管理階層的討論與溝通，把公司事業單位的願景及策略在組織內建立具體 的共識，依四大構面彙集出公司的策略議(主)題；並把策略轉換成特定的策略目標。

在制定財務目標時，管理階層必須考慮重點是什麼，是營收成長和組合，還是成本 降低、生產力提高，或是資產利用與投資策略；同時必須明確指出希望競逐那些顧 客和巿場區隔，從顧客構面來看，這一點尤其重要。

財務和顧客目標決定之後，接著是鑑別企業內部流程的目標和量度；這是BSC 的一大突破和優點，強調能為顧客和股東帶來突破性的績效，同時在鑑別過程中往 往會發掘出一些嶄新的、必須表現卓越才能獲致策略成功的內部流程。最後一個策 略連結關係是連結學習與成長目標，用以揭露組織為什麼必須大量投資於員工的技 能再造、資訊科技和系統、以及組織的流程（包括營運管理、顧客管理、創新、社 會與法規）；對人、系統和流程的投資，可以在內部流程、顧客和股東方面創造新 績效。

建立 BSC 的流程，可以澄清願景和策略目標，並為這些策略目標鑑別關鍵性 的驅動因素。雖然發展 BSC 的過程會暴露缺乏共識和團隊意識問題，但它也為這

個問題提供了解決方案；成為團隊管理流程的組織架構，促成資深主管捐棄個人經 驗和專業成見，建立共識和團隊精神[2][13]。

(2)溝通並連結策略目標和量度

溝通的目的，是讓每一位員工都明白他們必須完成那些策略或重大目標，才能 獲致組織策略的成功；在企業內溝通推廣 BSC 可以利用公司新聞信、佈告欄、視 訊，或以個人電腦上網等方式來進行。

在策略的連結上，事業單位可以把 BSC 公司高層級的策略量度，分解成作業 層次（Operational Level）的特定具體量度；當所有員工都了解高層級的目標和量度 後，他們自然能夠擬定個人目標來配合事業單位的長期發展。BSC 也提供了事業單 位與總公司管理階層和董事會溝通討論短期的財務目標，構建長期經營策略與績 效，並爭取支持的基礎。

溝通與連結的流程結束後，成員都了解事業單位的長期目標，以及達成目標的 策略，同時對自己的應有作為也瞭然於胸，準備對事業單位的整體目標做出貢獻；

組織中的一切努力和行動方案必能配合必要的變革調整[2]。

(3)規劃、設定指標並校準策略行動方案

BSC 對企業及／或事業單位最大的衝擊在於驅動組織變革；管理階層應該為企 業組織 BSC 的量度設定 3 至 5 年的衡量指標項目，一旦達成這些指標，公司將順 利轉型，此等衡量指標應該代表事業單位在業績上（營收或財務績效）的大躍進。

為了達到衡量指標的目標，管理階層必須為公司的顧客、企業內部流程、學習與成 長目標決定延伸指標（Stretch Targets）。理想的顧客延伸指標最好從滿足顧客或超 越顧客期待的角度出發，而且應該把既有顧客和潛在顧客的喜好都加以考慮，如此 才能真正決定出顧客期待的傑出績效。

建立顧客、企業內部流程、學習與成長的指標及目標值後，管理階層即可針對 突破性的目標調整品質、回應時間，並改造流程。因此，BSC 不僅為持續改進、改 造和企業轉型方案提供了合理的動機，也為這方案提供了共同焦點和調整的基礎。

BSC 不僅引導管理階層捨棄重新設計局部流程以求速效的做法，更轉為大力改 造攸關組織策略成功的流程。但 BSC 式的改造計畫與傳統者殊科，不以大量砍掉 成本為目標，也不以節省開支為唯一衡量標準。而且策略行動方案的指標也是從 BSC 的量度衍生出來的；因此 BSC 是藉著透過一連串的因果關係把流程的能力轉 變成卓越的財務績效。BSC 也幫助企業整合策略規劃流程和年度預算流程。當管理 階層為策略量度建立3 至 5 年的延伸指標時，同時也預測了每一個量度在下一個會 計年度的目標；當管理階層評估策略的長期軌道在近期的進度時，短期目標提供了 他們具體的測量準則。

因此，規劃並設定衡量指標的管理流程，可以幫助企業：量化預期的長期成果、

決定達到長期成果的機制並提供必要的資源、為 BSC 的財務和非財務量度建立短 期的目標[2]。

(4)強化策略的回饋與學習

現今的企業在組織內並沒有特定的模式協助管理階層獲得策略回饋，以及測試 策略所根據的假設。BSC 這一項強化策略的回饋與學習流程提供了管理階層的組織 學習能力，是一項最具創新性的創舉，使管理階層能夠監督並調整策略，同時在必 要時對策略本身做出根本的變革。因為 BSC 包含財務方面的近期目標以及其他量 度，管理階層每月和每季的管理檢討會除了可以審查財務結果外，也能夠仔細審查 事業單位是否達到它在顧客、內部流程、創新、員工、系統和流程方面的要求目標，

使得管理檢討和彙報從傳統模式的檢討過去變成 BSC 策略模式的學習未來，管理 階層不但可以檢討過往的績效，還能夠了解業務發展是否符合他們未來的期望。

在資訊或知識經濟時代的組織策略不可能一成不變，經營環境比從前更變化莫 測，策略也比從前複雜得多，因此管理階層必須獲得關於策略的回饋。但在瞬息萬 變的環境裡，為了掌握機會並對抗層出不窮的威脅，往往需要新的策略，而掌握新 機會的構想經常出自組織基層的經理人員；因此，組織需要雙向循環式的學習能 力。也就是說，當管理階層質疑策略的假設前提，並檢討理論是否能與眼前的營運、

觀察資訊和經驗驗證時，就是雙向循環式學習出現之時。

一個結構良好的 BSC，闡釋的是企業的經營理論。BSC 應該是基於一連串從 策略議題衍生出來的因果關係，包括對 BSC 量度交互影響的回應時間和強度的估 計。如果員工和經理人確切履行了績效驅動因素，已經改造了員工的技術，提高資

一個結構良好的 BSC，闡釋的是企業的經營理論。BSC 應該是基於一連串從 策略議題衍生出來的因果關係，包括對 BSC 量度交互影響的回應時間和強度的估 計。如果員工和經理人確切履行了績效驅動因素，已經改造了員工的技術，提高資