第二章 文獻探討
2.2 平衡計分卡績效衡量模式與發展流程
依照柯普朗與諾頓的建議與國內BSC 專家協助企業導入 BSC 的經驗，其成功的經 驗模式可分成六個階段及十項工作，詳如表 4 所示[2][4]。
表 3 平衡計分卡導入之六個階段及十項工作
階段 內容綱要 十項工作
第一階段 評估企業內外部可用之資源，
建立資源管制機制。
第二階段 澄清願景與策略，建立共識。
第三階段 界定績效衡量企業組織層級
1.挑選一適當的企業組織層級的策略 事業單位(SBU)
2.辨別 SBU 與總公司的連結關係
第四階段 建立對策略目標的共識
3.對選定 SBU 之資深經理人進行第一 輪訪談
4.綜合會議
5.第一次階段執行研討會 第五階段 挑選及設計量度(KPI) 6.四個構面子團隊會議
7.第二次階段執行研討會 第六階段 制定實施計畫
8.發展實施計畫
9.第三次階段執行研討會 10.完成實施計畫
2.2.2 平衡計分卡企業經營策略發展流程
一般而言，BSC 之導入建構實務包括設計準備，設計進行，及實施與運用等三大工 作範疇；設計準備包括了可行性評估，取得高階主管的支持，及教育訓練等議題；設計 進行則是BSC 建構模式的主體工作，如下文所述；而實施與運用之工作包括了 BSC 成 果報告、分享與管理會議等。
上述設計進行的具體工作內容，包括了 BSC 企業策略發展的四個系統，分別是策
略形成系統，策略展開系統，績效衡量系統，以及策略執行系統；它們各別的工作內容，
策略目標：學者Niven (2002)定義策略目標為一精確的陳述，能夠描述為了成功地 執行策略議題，組織所必須表現傑出的特定事項。策略目標是從高層次的策略議題到特 定策略性衡量指標之間的橋樑，衡量指標能夠看出組織在策略性目標達成的進展程度。
策略地圖：說明組織如何創造價值，是組織策略的各個重要成份間的一種因果關係 的具體表達方式；當策略議題及策略目標導出後，即可根據因果關係，畫出組織之策略 地圖；此策略地圖能夠明確具體地看出BSC 各構面之因果關係。
衡量指標與目標值：策略目標導出後，即可據此形成策略性衡量指標，例如「滿足 顧客一次購足之需求」此一策略目標的策略性衡量指標可由「目標顧客對產品組合、應 用配方及技術服之滿意度」，及「目標顧客之成交家數」來支撐。而策略性衡量指標之 目標值是在表示未來某個時點的數量績效表現的預估值，例如「目標顧客對產品組合、
應用配方及技術服務之滿意度」之年度(短期)目標值是 80%，「目標顧客之成交家數」年 度(短期)目標值是 15 家。
完成策略性目標的衡量指標訂定後，實務應用上會再將各指標區分成領先指標與落 後指標；領先指標是指較早出現的指標，最初反應的結果，是一種重要的徵兆、預警；
領先指標通常包括流程和行動方案／計畫的衡量，它們會驅動績效的達成，進而引領落 後指標的成就。落後指標是指最後所呈現的結果，亦即反應最後結果之指標，它們通常 代表過去的績效，例如顧客滿意度或獲利率，雖然它們通常相當客觀且容易理解，但通 常也缺乏任何預知的能力；而管理的重點則應先聚焦於領先指標的改善與提升，則落後 指標的目標(Target)自然水到渠成[3]。
領先指標與落後指標之例示，例如，「顧客人數的減少」是一種領先指標，「營業額 的下降」則是落後指標；又如，「製程良品率的提升」是一種領先指標，「品質成本的下 降」及「退貨率的降低」則都是落後指標[3]。
完成衡量指標的領先指標與落後指標區分後，可再利用先前完成的策略地圖上策略 目標的因果關係來釐清衡量指標的因果關係，包括構面內衡量指標與構面間衡量指標的 因果關係，這種因果關係可稱為驅動指標與結果指標的關係，這種關係的釐清將使管理 階層與中階經理人對後續關鍵績效指標(KPI)的抉擇，容易產生共識與一致性的決定。驅 動指標是指該指標所關連的經營、管理項目是某項結果指標的驅動因子；驅動指標的表 現績效良好，則必定會帶動其關連結果指標的較佳績效表現。而結果指標是指該指標是 由於某些驅動因子的推動而呈現出的營運成果所反應出來的指標[3]。
驅動指標與結果指標之例示，例如，「營收金額的成長」是結果指標，「訂單量的增 加」，「巿場的擴大」，「訂單達交率的提升」等等均是驅動指標；又如，「新產品的開發」
是驅動指標，而「新產品營收金額佔總營收金額之比率」則是結果指標[3]。
行動方案：當策略目標及策略性衡量指標導出形成後，即可研擬行動方案；而創造 具有策略意涵的行動方案，Kaplan 及 Norton(1996)認為有 4 個步驟：(1)列出現有及潛在 可能的行動方案；(2)描繪行動方案與策略目標的關係；(3)剔除無策略意涵的行動方案 和提出有缺口的行動方案；(4)為行動方案排列優先順序。實施時即採用最優先順序之行 動方案開始執行。
策略預算：依據行動方案編製之相關預算。
策略獎酬：BSC 策略執行系統的最後一個步驟是策略獎酬，未有策略獎酬之誘因配