限制管理(Theory Of Constraints；TOC)

限制管理(Theory Of Constraints，一般簡稱 TOC)，是以色列物理學家 Eliyahu M Goldratt 博士於 1986 年所創立，其第一部著作「目標」一書，大膽地藉著小說的手法，

說明如何以近乎常識的邏輯推演，解決複雜的管理問題；成功地將限制管理應用於生產 管理上，並推廣至世界上許多國家；限制管理其後續的發展，更在供應鏈與配銷管理、

專案管理、績效考核、巿場行銷與業務管理、人力資源管理等方面也提供了卓越的解決 方案。

TOC 的主要論點是任何一個組織或系統皆存在其限制，而所謂限制是指阻礙組織發 展或限制組織賺取更多錢的任何因素。Goldratt 博士並以整體系統觀的觀念，與強調及 管理系統限制的思維，有效利用固有的簡單性管理複雜的系統；限制管理在績效衡量方 面，也是利用整體系統觀的觀念，對各項策略或決策之衡量指標進行評估。

因此，TOC 認為一個組織系統不應該只追求個別的局部績效最佳化，而應找尋組織 整體系統績效的最佳化；而 TOC 對組織的系統觀念，認為組織是一個系統，由許多部 門或事業單位組成，彼此相互依賴，就像一條鏈條，由許多環（Links）所組成，其中最 弱的環，決定此一鏈條的強度，此即為系統的限制所在，如果要提高鏈條的強度，就必 須針對鏈條最弱的環（即系統限制）去改善加強；而整個組織系統產出的多寡，就取決 於此系統限制；亦即，企業或組織內的限制或核心問題決定目標達成的速率。因此從確 認及管理限制著手，才得以更快速的步調在短期間內顯著地提升組織系統的有效產出。

而所謂的系統限制，大致可分為政策性限制（例如組織、制度、管理思維）和實體 性限制（例如巿場需求、內部資源、供應商等）。而系統的限制大部份都來自政策性限 制而非實體性限制。實體性限制比較容易被鑑別確認與解決，這方面的解決方案Goldratt 博士提出管理系統限制的5 個專注步驟（Five Focusing Steps）如下，做為解決改善提升 整體系統績效的方法。

步驟一：找出系統限制（Identify the system's constraint）

步驟二：決定如何充份利用系統限制（Decide how to Exploit the system's constraint）

步驟三：調整非限制資源全力配合步驟二的決策（Subordinate everything else to the above decision）

步驟四：提升系統限制（Elevate the system's constraint）

步驟五：如果原有系統限制在步驟四被打破，回到步驟一。（If in the previous steps a constraint has been broken, go back to step 1.）警告：不要讓慣 性（典範）成為系統限制[19]。

而政策性限制則相對複雜且難度高，常須考慮系統的多面向以謀求改善之道。解決 之道是Goldratt 博士所提到之以科學方法所發展的持續改善系統思維程序三步驟，做為 解決問題的架構（Framework）。

步驟一：要改變什麼？（What to Change?）--尋找核心問題

從分析問題開始，主要是要確認問題，找尋造成問題的核心衝突因素或限制，並對 問題與造成問題的核心因素獲得共識。

步驟二：要改變成什麼？（What to Change to?）--建構解決策略

目的在建構解決策略，主要是針對核心衝突，挑戰其假設，找出問題解決方向，激 發構想，打破衝突，建立相對應之期望結果與成效，並對化解核心衝突因素的大方向，

以及對能夠解決核心衝突因素與得到想要的結果的整體解決方案構想獲得共識，使企業 組織改善或發展的方向能與期望的目標相一致，並確保所有顯著的有害副作用被提出且 有化解之道。

步驟三：要如何做改變？（How to Cause the Change?）--展開行動計畫

發展並規劃行動計畫；當建構出整體解決方案構想後，進一步找出妨礙解決方案構 想在執行過程中可能的障礙，並提出克服每一障礙的中程目標，並擬定行動計畫；期望 在獲得全體成員的共識下順利推動，達成既定目標；本步驟的順利進行並獲得成功的主 要關鍵是必須確保高階主管的承諾並主導變革，同時也要確保所有顯著的執行障礙被提 出，且有克服之道[20][21]。

回到企業經營的基本面，典型的企業經營問題，在功能面，如生產週期太長、庫存 太高等；在巿場面，如客戶期望的品質或服務水準很難達成；在人力資源面，則常感員 工的流動率高或找不到優秀的人才等問題；企業組織針對此等一再重複上演的問題，也 經常跟著管理學界的流行風導入一些風行一時的改善方法，如企業再造，TQM、ISO 9000 等，然而往往因為企業經營的高階管理者對引用的方法（Methodology）的本質認知不 清或只是追求流行，不顧自身企業是否適合就貿然引進這些方法而強行導入，而當遇到 困難或發現窒礙難行時，即嘎然而止，到最後總是不了了之或無疾而終，這種例子到處 都有俯拾皆是；Goldratt 博士認為，企業要持續不斷改善，必須認清自身企業問題的本 質，以科學的態度來審視企業的現狀，找尋潛藏在問題背後的問題原因之因果關係、問 題發生的機制、以及問題發生時的情境；Goldratt 博士提出的限制管理即依此觀念，運 用簡單而近乎普通常識的直覺方法來解決問題。

對企業組織來說，TOC 限制管理理論對企業組織提出四點假設，認為(Ⅰ)組織的目 標是為現在與未來創造更多的價值；(Ⅱ)組織是一個系統，由許多部門或單位組成，彼 此相互依賴；(Ⅲ)任何組織都有限制，阻礙組織得到更好的目標績效的事情即為限制；(Ⅳ) 莫非(Murphy)是存在的[19]。TOC 限制管理並進一步運用這些常識挑戰傳統的經營管理 假設，常見的包括如下：

(1)組織局部改善效益的總和不等於組織整體改善的效益

因組織系統或流程變動、個體相互依賴、政策、以及衡量指標等因素，組織系 統的整體效益並不等於組織所有部門效益的總和；各部門爭取其個別效益的提升或 最大化（例如個別部門生產力的最大化），不一定能為組織系統有效提升整體效益。

(2)平衡的系統並不是好的系統

現今產業環境競爭激烈、專業分工細緻、變動頻繁，系統是不可能平衡的。追 求平衡的系統可能會因為統計變異波動等因素而導致無法達成平衡。

(3)系統的產出應等於系統中最弱一環的產出

系統之最大有效產出決定於限制資源；系統的有效產出應由系統中最弱的一環 來決定，而不是最強的環或其他部份。

(4)系統的許多不良影響只根源少數核心問題

絕大部份系統出現的不良影響大都只是不受歡迎的指標，而非真正問題之關鍵 原因。它們是潛伏在系統下之不良原因所造成的影響；確認並根除核心問題之真因 不僅可減少不良影響之衝擊，更重要的是可預防不良影響再發生。

(5)徒法不足以自行（Ideas are not solutions）

好的創意必須經過縝密的規劃及測試驗證改良，否則都無法有效解決問題，達 到創益的效果；何況許多好的想法都在工程規劃或執行階段發現不可行而中止，只 得改弦易轍，另起爐灶。

2.3.2 限理管理在組織的應用

Goldratt 博士除了提出 TOC 限制管理方法與思維外，並以其所發展出來之 TOC 管 理思維與方法來挑戰企業經營管理主要八個範疇的錯誤經營假設，並提出解決之道與改 變方法。茲個別加以討論如下：

(1)生產營運(Production Operation)

Goldratt 博士認為生產營運最主要的錯誤假設在於：「資源閒置即是浪費」。

當任何資源有閒置情況時，對於企業整體而言是為極大的浪費。但就製造生產而 言，實際上的最大產出決定於瓶頸資源。非瓶頸資源為追求其個別效率而全力生 產，只會製造更多的在製品，對最大有效產出沒有幫助但對系統整體卻有破壞力。

Goldratt 博士認為解決之道首在確認系統之「瓶頸資源」所在，然後決定要如何充 份運用瓶頸資源，最後令其他非瓶頸資源全力配合瓶頸資源之運用。為了能夠將此 觀念在實務上應用，Goldratt 博士建議導入其所發展之 DBR(Drum-Buffer-Rope)生 產排程方法與緩衝管理(Buffer Management)。

(2)財務與績效評估(Finance and Measurements)

Goldratt 博士認為財務與績效評估最主要的錯誤假設為：「提升局部效益即能 提升整體效益」。然而個別部門目標與績效衡量標準的效率提升，並無法為企業整 體有效地提升效益。化解之道為以有效產出(Throughput; T)、存貨(Inventory; I)與營 運費用(Operating Expense; OE)，做為企業整體營運之衡量指標。而不是以原本的成 本會計和局部效益來衡量績效。推動方式乃是應用運用T，I，OE 的觀念重新評估 公司的投資、產品與服務，並解決衡量指標上的衝突部份。目標則是增加T（有效 產出）、減少I（存貨）與降低 OE（營運費用）。

(3)工程、產品開發與專案(Engineering, IT--Multi-project management)

工程、產品開發與專案管理的主要的錯誤假設為：「要準時完成專案計畫，必 須要求專案內每一作業任務（Tasks）在其時限內準時完成」。然而事實上多重專 案中共同資源競爭及其變異性是最大的問題，更由於人的惰性使然，每一個工作多 加了許多保護時間，且拖至最後一刻才動工，導致大部分情況下無法準時完工。專 案網路通常只考慮作業間的相依性，但是資源的可用性與網路的佈置兩者並非單獨 決定而須同時考慮，在管理上要決定的不再只是「要徑，Critical Path」，而是「關 鍵鏈，Critical Chain」。解決之道必須將由各個作業組成的專案視為一個整體，錯 開個別的專案避免多工作業(Multitasking)，將每一作業的緩衝濃縮為一個專案整體 的安全緩衝(Safety Buffer)，並運用緩衝管理(Buffer Management)設定優先權。推行 首要在於運用關鍵鏈(Critical Chain)的觀念來設定專案執行流程作業優先順序，並 採用緩衝管理來確保專案完成期限。

(4)配銷與供應鏈(Distribution and Supply Chain)

配銷與供應鏈管理主要的錯誤假設是：「為了提供更佳的供貨服務品質，必須 將庫存據點盡量靠近客戶」。但是如果庫存補貨均依照需求的平均量來給定，現實

配銷與供應鏈管理主要的錯誤假設是：「為了提供更佳的供貨服務品質，必須 將庫存據點盡量靠近客戶」。但是如果庫存補貨均依照需求的平均量來給定，現實