平衡計分卡

(一)平衡計分卡精神

平衡計分卡(Balanced Scorecard, BSC)是一個整合策略衍生出來的量度新架 構，最早係由哈佛教授 R. Kaplan 與 Nolan Norton Institute 最高執行長 D. Norton 於 1990 所共同發展出來，1992 在《哈佛商業評論》(HBR)期刊中 正式發表，介紹並推廣此概念。他們研究認為(Kaplan & Norton,1992)平衡 計分卡不僅僅是績效衡量的工具，它更可以驅動組織未來成功因素為指標，

填補傳統以衡量過去績效為主的財務性指標不足。計分卡的目標(objectives) 和量度(measures)，是從組織的願景和策略衍生而來的，它經由財務、顧客、

內部流程以及學習與成長等四個不同構面，來考核一個組織的績效，這四個

構面組成平衡計分卡的架構。它更是接納了新競爭環境的多元化觀點，反映 出新經濟時代的競爭需要與挑戰。因此平衡計分卡的衡量指標，是以組織未 來成功關鍵因素為動因，為策略緊密連接在一起，再經由策略性獎酬制度，

與部門和個人目標的設定，用策略執行回饋和學習的機制，最後構成一個完 整的策略性管理機制(Kaplan & Norton，1993；1996)，圖 2-2 顯示出平衡計 分卡作為策略行動的架構。

圖 2-2 平衡計分卡作為策略行動的架構

資料來源：Kaplan & Norton（1999）,朱道凱譯,p38

(二)平衡計分卡四大構面

根據 Kaplan & Norton(1996；2001)之看法，平衡計分卡以組織的願景與策 略為核心，學習成長構面為發展之基礎，財務構面為最上層表現之成果。易 言之，員工的技術會影響作業流程的品牌與週期；內部流程的良窳會影響顧 客的忠誠度與滿意度；顧客關係管理的好壞又會影響財務構面中的資本運用 報酬率。健全的平衡計分卡非僅蒐集一套關鍵性指標或成功因子而已，尚應 包含相互連貫的財務、顧客、內部流程及學習成長四大構面，形成一個垂直 完整的因果關係價值鏈(廖春文，2004)，如圖 2-3。

澄清並詮釋願景與策略

＊澄清願景

＊取得共識

平衡計分卡

策略回饋與學習

＊闡述共同願景

＊提供策略回饋

＊協助策略檢討與學習 溝通與連結

＊溝通與教育

＊制定目標

＊獎勵與績效量度連結

規劃與設定指標

＊設定指標

＊校準策略行動方案

＊分配資源

＊建立里程碑

圖 2-3 計分卡四大構面因果關係價值鏈

資料來源：廖春文(2004),平衡計分卡(BSC)的基本概念架構詮析,p12376

1.財務構面

建立平衡計分卡可以促使事業單位的財務目標與公司的策略連結，財務目標 是一切計分卡構面目標與衡量的最終結果，計分卡選擇的每一個衡量，都應 該是一個環環相扣的因果關係鏈中的一環，終極目標為改善財務績效。對大 部分企業而言，增加營收、改善成本、提高生產力、加強資產利用、降低風 險這些財務主題，是連繫計分卡四個構面的必要環扣。

2.顧客構面

在平衡計分卡的顧客構面中，企業確立自己希望競逐的顧客和市場區隔，這 些區隔代表了公司財務目標的營收來源。顧客構面使企業能夠以目標顧客和 市場區隔為方向，調整自己核心顧客的成果衡量：滿意度、忠誠度、延續率、

爭取率、獲利率。它也協助企業明確辨別並衡量自己希望帶給目標顧客和市 場區隔的價值計劃，而價值計劃是核心顧客成果衡量的動因與領先指標。

3.企業內部流程構面

為滿足顧客和股東的目標，在發展平衡計分卡的順序上，通常是先制定財務 構面和顧客構面的目標與衡量，然後才制定企業內部流程構面的目標與衡 量。大多數企業目前使用的績效衡量系統，重點在於改進既有的營運流程，

資本運用報酬率 財務

顧客忠誠

如期交貨 顧客

內部流程

流程品質 流程週期

學習成長

員工技術

然而，Kaplan 與 Norton（1996）強調，企業在建立平衡計分卡的過程中，

需要嶄新的企業流程，而且必須在這些流程上表現卓越。Kaplan 與 Norton

（1996）建議，經理人在建立平衡計分卡的時候，先界定一個完整的內部流 程價值鏈。價值鏈的起端是創新流程，即辨別目前和未來顧客的需求，並發 展新的解決方案來滿足這些需求。接下來是營運流程，即提供既有的產品和 服務給既有的顧客。價值鏈的尾端是售後服務，即在銷售之後提供服務給顧 客，增加顧客從公司的產品和服務中獲得價值。

4.學習與成長構面

財務構面、顧客構面和企業內部流程構面的目標，確立了組織必須在那些地 方表現卓越，才能達到突破性的績效，而學習與成長構面的目標為其他三個 構面的目標提供了基礎架構，是驅使前面三個計分卡構面獲致卓越成果的動 力。組織的學習與成長，代表為加強員工、系統和組織流程的能力而做投資，

然而這種投資，在傳統財務會計模式下做為期間費用，於是削減這方面的投 資就變成製造短期遞增利潤的一條捷徑。而平衡計分卡則強調投資於未來的 重要性，如果企業希望達到長期財務成長目標，就必須投資於它們的基礎架 構–人、系統和程序。(吳安妮，2001)

根據 Kaplan 與 Norton（1996）在各種不同的企業建立平衡計分卡的經驗，

學習與成長構面可以分成三個主要範疇：(1)員工的能力(2)資訊系統的能力 (3)激勵、授權和配合度。另外，Kaplan 與 Norton（1996）又發現大部分企 業都是從三組核心的成果量度衍生出它們的員工目標，然後再以特定情況的 成果驅動因素來補充這些核心的成果量度。這三組核心的員工衡量標準是：

員工滿意度、員工延續率及員工生產力。其中又以員工滿意度的目標最為重 要，經常被視為驅動員工延續率和生產力的力量。

洪基文(2005)提到企業追求永續經營的理念，常常要求員工必須懷有高度的 使命感與前瞻的發展願景，許多企業擁有激勵人力的願景與令人信服的策 略，但是這些完美精心製作的文字，通常無法使員工行為與公司的策略緊密 結合。因此，平衡計分卡是允許企業用一個新的架構表達願景及策略，這個 架構透過目標及衡量基準的選擇來表現企業策略，換言之，平衡計分卡係使 用「衡量」來作為一個新的表達方式，藉以描述完成策略的所有重要元素，

並非只集中作為財務管理之工具而已，而「衡量」之運用，其關鍵就是完成 策略。圖 2-4 顯示這四個構面組成平衡計分卡的架構：

圖 2-4 平衡計分卡提供轉化策略為營運的架構

資料來源：Kaplan & Norton（1999）,朱道凱譯,p36

(三)相關指標意涵

1.關鍵績效指標(Key Performance Indicators－KPI) (1)影響到顧客滿意度與顧客價值。

(2)能夠形成公司的核心競爭力，產生競爭優勢。

(3)有助公司的獲利與成長。

(4)能改善公司的經營體質。

(5)有助於形成公司良好的企業文化。

2.領先指標

(1)較早出現的指標，最初反應的結果，是重要的先兆、預警。如：顧客人數一

目的 指標 目標 方案

目的 指標 目標 方案

目的 指標 目標 方案

目的 指標 目標 方案

財務面

要讓股東及顧客滿

意，公司內部流程有

何待改善之處？

要達成我們的願景，我

們要如何對待顧客？

顧客面

公司願 景與策 略

內部流程面

公司要如何成長，

才能符合股東的期

望？ 要達成我們的願

景，全體員工如何

自我學習成長？

成長及學習

再的減少；製程品質的提升。

(2)領先指標經常要從日常管理中加以察覺。

3.落後指標

(1)最後所呈現的結果，亦即反應最後結果之指標。如：品質成本的降低；營業 額的下降；退貨率的降低。

(2)以往企業大都著重在落後指標，應加以調整，更應重視領先指標。

4.驅動指標

(1)指標所關連之經營、管理項目是某項結果指標的驅動因子。

(2)企業經營不但要重視「結果」，更要重視「過程」，也更要重視「驅動指標」。

茲將這些相關指標意涵整理如表 2-1：

表 2-1 平衡計分卡相關指標一覽表

資料來源：本研究整理

Gray Cokins(2004) 提到 Kaplan & Norton 所創始的平衡計分卡將策略性目 標予以結構化，這四個構面有所謂的先後次序與因果關係，有些構面的成功，

將可導致另一構面的成功；第一個構面，即財務構面，先天上是屬於落後性 的衡量指標，其他三個構面的指標，才是企業價值創造的真正動力，由描述 策略性目標的領先性與落後性指標所構成。領先性指標是時間上落後的落後 性指標的因，也因此領先性指標的確有追蹤的價值與必要，因為他們會驅動 行為，進而影響落後性指標的好壞，領先性指標的累積將可以達成策略性的 目標，並與策略性目標加以緊密連結。陳依蘋(2004)也提到要成為績效卓越 的企業，除了要讓組織成為策略核心的組織之外，同時也要學會如何選擇出 對高階主管跟員工都具有意義的衡量指標，因為員工只會對衡量指標付出心 力，尤其是當這些衡量指標與獎酬連接的時候。

楊錦洲(2004)指出企業所要追求的經營成果，應是屬於平衡計分卡的財務構 面。而欲得到傑出的經營成果，則必須具備具有競爭優勢的良好營運條件，

這些營運條件大都屬於顧客構面與流程構面，又一個企業的創新與發展基 礎，有部份是屬於流程構面，但大部份是屬於創新與學習的構面。因此，當 相關指標 意 涵 舉 例

關鍵績效指標 產生競爭優勢 顧客滿意度、核心競爭力、改善經營體質 領先指標 較早出現的指標 顧客人數一再的減少、製程品質的提升 落後指標 最後所呈現的結果 品質成本的降低、營業額的下降

驅動指標 某項結果指標的驅 動因子

新產品之開發、生產效率提升 結果指標 某些驅動因子推動

所反應出來的指標

所反應出來的指標