責任會計制度與目標管理

(一)責任會計的意義

管理大師彼得杜拉克 1954 年在「管理實務」書中，主張大規模的企業應採用

「聯邦分權」方式，將其活動依產品別或地區別，劃分成獨立自主的責任單 位以期達成營利目標，此即為「目標管理」。分權經營理念與目標管理二者交 叉運用，遂產生了「責任中心制度」，使得企業營運不但能享有大規模經濟利 益，而且又兼得小規模企業經營之便。

「責任中心制度又稱責任會計(responsibility accounting)，日本則以【事 業部制】稱之，係由 Arthur Anderson & CO. 會計師事務所的 Higgins(1952) 鑒於標準成本制度功能不彰，首創責任會計，並將之定義為：「凡按組織結構 設計，各項成本均納入每一部門，各部門主管可由報表得悉所負責任會計制 度。」(林財源，1999，p.13-01)「責任會計是一個由責任中心計算、報告成 本與收入的制度，每一個責任中心主管只負責他能控制的成本與收入。」(王 怡心，2002，p.460)

責任會計為管理會計之一種，依組織劃分原則，設計出一套能衡量各單位績 效之會計制度，並以劃分責任之歸屬，達到預算控制（包括營收、成本及費 用）之目的。將組織架構分設數個較小單位，並指定每一次級單位具體責任，

該次級單位管理者應對該單位作業之特定財務成果負責，責任會計的主要觀 點可謂為：責任會計兼具了規劃與控制的功能，其三個重要特質：差異 (Variance)、彈性預算(Flexible Budget)及績效報告(Performance)。

(二)責任會計的目的

責任會計制度的主要用意在於促使分權化組織內的經理人員達成組織的共同 目標。(王怡心，2002)責任會計的目的是要協助確保組織的資源確實獲得有 效能且有效率的應用。效能是與組織所希望達成的目標有關，一個責任中心 所完成的組織目標愈多，效能愈高；效率是指以較低的成本完成組織的目標，

能夠以產出與投入率來評估成果。換言之，效果就是「做對的事情」(Do the right thing)，而效率就是「把事情做好」(Do the thing right)。原則上，

責任會計制度是用來提高組織整體的績效。而責任中心制度，其目的在於明

9.重視員工的行為涉入」。(林財源，1999，p.13-01) (三)責任中心的類型

責任中心的不同類型，乃基於績效指標涉及變數的不同而加以區分的。每一 種責任中心的績效評估方式會隨著各中心既定的目標而改變。王怡心(2002) 認為任何一個組織，可依其特性來區分為成本中心、收入中心、利潤中心、

和投資中心四種不同型態的責任中心。林財源(1999)則將責任中心的類型分 為成本中心（cost center）、收益中心（revenue center）、利潤中心（profit center）、生產力中心（productivity center）和投資中心（investment center ）五種。下表 2-3 列出責任中心的類型：

2.收益中心

收益中心以收益作為績效指標，只要不涉及內部轉撥交易，衡量上並無困難。

3.利潤中心

利潤中心又稱貢獻中心（contribution center），而利潤是收益減除成本後 的差額；利潤中心以利潤作為績效指標。「利潤中心設立之條件有四：(1)利 潤中心界限之劃分(2)轉撥價格之建立(3)利益計算之正確(4)獎勵方法之建 立。」(陳宏博、徐景亮，1975，p7)

4.生產力中心

利潤中心須對其收益〈產出〉與成本〈投入〉的絕對差額負責，而生產力中 心主管卻須對產出與投入的相對比值負責，所以生產力中心以收益與成本的 相對比值作為績效指標。

5.投資中心

投資中心的績效，應以投資效能衡量之。可供使用的績效指標有二：(1)投資 報酬率、(2)剩餘利潤。」(林財源，1999，p.13-07~ 8)。

(五)責任會計的優缺點

馬君梅、李建華(1993)提到實施責任會計的優點為：能充分發揮責任中心內 計劃、控制及衡量等功能，而且會產生激勵作用，促使各責任中心主管對有 關業務的活動，採取有效的措施。責任中心制度的組織會使中心內的主管職 權增添、責任加重、工作擴大、工作豐富，成員也能得到更充分參與的機會，

加速企業使命的達成以及總目標的融合。另外，李建華(1988) 提到實施利潤 中心的優點為：可以讓高階層管理人員免除日常業務的負擔，集中注意於更 重要的規劃工作，也更清楚地知道各部門的經營成果，方便企業的控制，亦 即根據經營成果，設立獎勵標準予以獎勵，對於成果較差者，深入瞭解其問 題點，加以改善，並據以擬定各項經營決策及投資政策之參考。

「責任會計制度的實施會影響組織內人員的行為，有時會激勵員工以提高績 效，但有時會引起人員的不滿而引起反彈，因此高階主管者在責任會計制度 擬定和執行時，要掌握住制度實施的主要重點。」也就是資訊性、控制性、

激勵性。另外，實施利潤中心亦有其限制與缺陷：當以利潤衡量績效時，部 門經理不可控制卻具有重大影響利潤之力量的因素仍很多，導致很難正確的 評估部門經理的績效。有些部門的努力，短期內不能馬上有顯著的成果出現；

又以短期成果來考核，將導致部門主管短視，不願去考慮長期的利益。(李建 華,1988)

除了報告財務績效以外（D.W. Young, 2003），一個有效的責任會計也應該能

評估非財務績效，評估與報告非財務成果最困難的工作是指標的本質，不論 是營利組織或非營利組織，發展可以建立在預算中的非財務績效指標，且在 預算年度中可定期評估與報告這些指標，實在是一大挑戰。

二、內部控制 (一)內部控制

1.內部控制組成要素

內部控制組成要素有下列五大項：

(1)控制環境（Control Environment）

控制環境是內部控制組成要素中其他四項組成要素的基礎。控制環境也就是 塑造組織文化，即企業文化，是影響員工控制意識的綜合因素，使員工有共 同的價值觀與行為規範，並且有共同的信念、理念與行為模式。而影響控制 環境的因素有下列七點：

a.操守（Integrity）與價值觀（Ethical Value）

b.執行之能力（Competence）

c.董事會及監察人之關注（Intention）與指導（Direction）

d.經理人之管理哲學（Management Philosophy）與經營型態（Operating Style）

e.組織結構（Organizational Structure）

f.權責之分派

g.人力資源之政策與實行。

(2)風險評估（Risk Assessments）

風險是指不能達成目標的可能性。通常是由企業或組織內、外部因素所引起。

風險評估就是辨認經營目標，也就是辨認企業或組織各項作業目標無法達成 的內外在因素，並評估其影響程度（Significance）及發生可能性（或機率）

的過程，同時評估須採取的行動或對策，來決定如何管理風險的步驟或程序。

風險評估的結果，可協助公司及時設計、修正及執行必要的控制作業，藉以 有效地管理風險。風險評估的過程依次為：

a.辨認目標

b.分析不能達成目標的內外在因素

c.估計風險因素的影響程度及發生的可能性 d.評估可採行的風險管理行動

(3)控制作業（Control Activities）

控制作業應針對已辨認之風險，來加以設計對策、措施，並依設計之對策、

措施付諸執行，藉以有效地降低風險。控制作業在使各項經營活動，或各項 作業之執行，能達成企業既定目標，或各項作業之目標。

「控制作業的類別」繁多，舉例如下：預防控制（Preventive Control）、

預知式控制（Predictive Control）、回饋控制（Feedback Control）、偵 察控制（Detective Control）、指導式控制（Directive Control）、財務 控制（Financial Control）、營運控制（Operating Control）、工作控制

（Task Control）、結果控制（Result Control）、人工控制（Manual Control）、 電腦控制（Computer Control）、機械控制（Mechanical Control）、管理 控制（Managed Control）。

(4)資訊與溝通（Information & communication）

資訊與溝通是內部控制組成要素之一，有了完整而正確的資訊及完善的溝 通，可協助公司達成營運、財務報導及守法的內部控制三大目標。資訊可區 分成財務性與非財務性之資訊，其中涵蓋與營運、財務報導與守法等目標有 關之資訊。目的在幫助決策者作成決策，並提供企業內各層級的資訊使用者 所需要的資訊。且資訊系統可產生營運、財務及遵循法規等資訊，作為經營、

控制及對外報告之用。同時更可協助達成營運、財務報導及守法三大目標。

組織內部溝通是使企業員工清楚瞭解主管所交付之任務、職責，或應承擔之 責任；自身在內部控制制度中，所扮演之角色；本身工作與他人工作間之關 係為何？而溝通的方式有向上溝通、向下溝通以及橫向溝通。

組織外部溝通則是與需要溝通的外部團體溝通；溝通對象有公司或組織機構 以外之個人或團體，例如：顧客、供應商、政府主管機關、民間團體、股東 等。

(5)監督（Monitoring）

監督在內部控制組成要素中扮演著不可或缺的角色，透過監督功能才能確保 內部控制執行的品質。其目的包括：營運、財務報導與守法等目標是否達成、

控制環境是否良好、風險評估是否及時與確實、控制作業是否適當與確實執 行、資訊與溝通系統是否良好、內部控制缺失是否及時向上報告並是否妥善 處理、控制作業之設計與執行是否持續有效。監督應就下列三方面進行評估：

a.持續性監督 b.個別評估 c.缺失的報導 2.內部控制之種類

內部控制之種類依內部控制目標可區分為三類：

(1)與營運之效果與效率有關之內部控制（Operation,O）

(2)與財務報導之可靠性有關之內部控制（Financial Reporting,F）

(3)與相關法令遵循有關之內部控制（Compliance,C）

三、目標管理 (一)目標管理涵義

無論在哪一個公司，都存在經營組織系統，實際上組織系統就是分擔工作並 有效率地處理工作的機構。但是，一旦形成經營組織系統，就會產生各式各 樣的利弊，以及各種副作用，目標管理為正確看待系統所應有的狀態，保持 系統成為一個健康的機構。目標管理，是朝向公司整體目標的方向，集中所 有階層的努力於該目標，用最適宜的方法，最短的時間，最少的費用，來取 得最佳成果的一種管理方式。目標管理是按照「目標的設定」、「目標的完成」、

無論在哪一個公司，都存在經營組織系統，實際上組織系統就是分擔工作並 有效率地處理工作的機構。但是，一旦形成經營組織系統，就會產生各式各 樣的利弊，以及各種副作用，目標管理為正確看待系統所應有的狀態，保持 系統成為一個健康的機構。目標管理，是朝向公司整體目標的方向，集中所 有階層的努力於該目標，用最適宜的方法，最短的時間，最少的費用，來取 得最佳成果的一種管理方式。目標管理是按照「目標的設定」、「目標的完成」、