平衡計分卡導入策略事業單位之適性研究-以台電某區營業處為例
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(2) 謝. 誌. 學習是一輩子都不應該放棄的事，但進入學校接受正統教育，則是既 辛苦又豐收的經歷。自中山企管系畢業後，旋即進入職場工作，原本以為 不是很困難獲得的碩士學程，竟然一再與自己擦身而過，心中不禁有種莫 名的遺憾，直到四年前幸蒙公司推薦，參加國營班企業管理學分班修讀， 後再進入企管研究所進修，才得以一圓自己多年來的夢想。 本研究論文的建構和寫作，承蒙指導老師 黃北豪博士悉心教導，從 題目選定、論文架構、問卷設計、和寫作技巧等各方面，給予莫大的協助 和指正，每週一次的一對一指導，有賴 黃老師耐心的解惑指正。老師所秉 持的認真、執著，以及對學生真誠的關切和鼓勵，實成為我今後工作與學 習上的典範。口試期間，幸得口試委員 高明瑞博士與 郭倉義博士撥冗 詳閱論文，予口試時提出諸多愷切指正，俾使本論文內容更臻周詳。而管 院院長、企管系主任及系上老師們的教導和鼓勵，謹此致上最誠摯的謝意。 再者，非常感謝公司給我回到學校修讀的機會，感謝歷任經、副理， 課、股長，稽查股和核算股的同仁，特別是在我上課期間為我代理工作的 寶守、圳義、明寶、美雲、淑媚、惠娥、屏珠、錦岳等，沒有各級長官的 支持及同仁們的體諒配合，實難順利取得學位。其次要謝謝總公司企劃處 副處長、全面品質課課、股長，對論文題目選定和問卷內容的建議，您們 的寶貴意見，使本論文內容更加完善。另外，感謝任職單位內的各級主管 協助填寫問卷，也謝謝許多同事對我的關心和鼓勵。 在學業、工作兩頭交戰之餘，尚須兼顧家庭，常覺得須與時間賽跑， 求學期間，感謝企研所的同窗好友、國營班的學長和同學們，彼此在課業、 生活上的砥礪與協助，尤其是同一指導老師下的幾位同學，淑伶、毓聖、 欽瑋、素慧、緯瑩、尚志和秦偉，還有曾讓我搭便車的班上同學，如此的 情誼實屬珍貴。 最後，衷心感謝一路上默默支持我的家人們，謝謝我的老公寶忠在我 進修期間的包容和幫忙，麗崴、麗棋、笙峰、藝榕四個兒女的乖巧懂事， 以及爸媽和兄姊的加油打氣，真摯的將這份喜悅與我最親愛的家人與朋友 們分享，謹將此論文成果獻予所有愛護我的家人及朋友。本論文雖已付梓， 惟疏漏之處在所難免，尚期師長、先進不吝指正。 鄭靜枝 謹誌於中山大學企管系 2006/06/01 ii.
(3) 平衡計分卡導入策略事業單位之適性研究 ─以台電某區營業處為例 摘. 要. 1990 年由 Kaplan & Norton 提出的平衡計分卡，包含相互連貫的財務、顧客、 內部流程及學習成長四大構面，強調企業在財務與非財務指標間的平衡，使實施 該制度的企業，不僅能調整策略以適應外部環境變遷，更能創造高績效的組織團 體。 台電自 1993 年起實施「責任中心制度」，此偏重於財務性構面的制度，未來 是否仍適合用來衡量台電的經營績效，將值得探討。本研究目的為探討策略事業 單位現行責任會計制度運作的情形、探討策略事業單位績效衡量指標應用的滿意 度與期望性、瞭解台電在現行的責任會計制度下，導入平衡計分卡制度的適切 性、以及提供台電策略事業單位未來執行平衡計分卡的相關建議。 本研究係以文獻探討、個案研究法、問卷調查蒐集、分析資料，依據分析結 果，關於平衡計分卡的適性研究方面，獲得以下結論：1.責任中心制度評估經營 績效有所欠缺。2.衡量指標的期望度與滿意度愈能配合者，愈能衡量實際績效。 3.平衡計分卡係用來驅動未來績效的量度，同時兼顧財務與非財務的量度來考核 一個組織的績效。4.平衡計分卡可與現行責任中心制度相容。5.策略事業單位適 合導入平衡計分卡。 對個案事業單位導入平衡計分卡建議作法有：建立平衡計分卡推行小組、強 化定位及策略、、強化對顧客服務面的技能與知識、每位員工都有上網學習的電 腦能力、建立標準作業程序、設計銜接各流程的管理機制 e 化、強化服務顧客意 識的養成、建立對服務顧客的 e 化平台、強化現有責任會計構面納入平衡計分卡 的財務構面、建構整合財務和非財務指標的策略性系統。. 關鍵字：平衡計分卡,策略事業單位,績效指標,台電,責任中心. iii.
(4) Abstract The Balanced Scorecard(BSC) proposed by Kaplan and Norton(1992) applies four perspectives:Innovative and Learning Perspective, Internal Business Perspective, Customer Perspective, and Financial Perspective.With the scorecard, business units can set of linked financial and nonfinancial measures.The scorecard communicates a holistic model that links individual efforts and accomplishments to business unit objectives and responds closely to the pace of the changeable marketing environment. Taiwan Power Company(TPC) have implemented the Responsibility Accounting System(RAS)since1993.It is necessary to reconsidering the appropriateness of performance measures for the future comprtition of TPC.The purpose of this study are to examine the fitness of the performance measurements of RAS and to find the suitness of the Balanced Scorecard.This study chooses one of the TPC operation brench as the research case in an attempt using the case studying to check if the strategic business unit(SBU) is suitable of the Balanced Scorecard. Through interviews at the management level and bibliography reviews, we explore the relevant issues of RAS to realize the effects of RAS in the case.And we obtain 20 evalution indices by questionnaire investigation.After the detailed study, we reach the following conclusions and related recommendation: 1. The performance measurement of RAS has rooms for improving. 2. The more it can match of expectation and satisfaction about the measurement factors, the more it can evaluate the real performance. 3. The Balanced Scorecard is to evaluate the future performance by linking financial and nonfinancial measures. 4. The Balanced Scorecard can combine with the Responsibility Accounting System. 5. Strategic business unit(SBU) is suitable for introducing the measurement system of Balanced Scorecard. The suggestions to the individual company are to establish balanced scorecard implementing team, strength the strategic and position, develop a computerized information management system , establish a standard operation procedure, and link the financial and nonfinancial measurement factors. Key word: Balanced Scorecard, performance measurement, strategic business unit. iv.
(5) 目. 錄. 第一章 緒論..................................................................................................................1 第一節 研究背景 ......................................................................................................1 第二節 研究動機 ......................................................................................................1 第三節 研究目的 ......................................................................................................2 第四節 研究範圍與流程 ..........................................................................................3 第二章 文獻探討..........................................................................................................4 第一節 企業經營策略 ..............................................................................................4 第二節 平衡計分卡 ..................................................................................................6 第三節 策略事業單位 ............................................................................................29 第四節 責任會計制度與目標管理 ........................................................................33 第三章 研究方法與研究架構....................................................................................39 第一節 研究方法 ....................................................................................................39 第二節 資料蒐集方式 ............................................................................................41 第三節 問卷架構與內容 ........................................................................................42 第四節 資料分析方法 ............................................................................................45 第四章 個案策略事業單位介紹................................................................................47 第一節 個案事業單位之總公司介紹 ....................................................................47 第二節 個案事業單位介紹 ....................................................................................50 第三節 個案事業單位策略與總公司關聯性 ........................................................53 第四節 個案事業單位與總公司績效衡量制度 ....................................................56. v.
(6) 第五章 資料分析討論................................................................................................65 第一節 個案事業單位實施責任會計現況 ............................................................65 第二節 問卷分析 ....................................................................................................66 第三節 研究資料討論 ............................................................................................85 第六章 結論與建議....................................................................................................87 第一節 研究結論 ....................................................................................................87 第二節 研究建議 ....................................................................................................90 第三節 研究限制 ....................................................................................................96 第四節 後續研究建議 ............................................................................................97 參考文獻..................................................................................................................98. vi.
(7) 圖. 目 錄. 圖 1-1 本研究研究流程...............................................................................................3 圖 2-1 整合性策略成本管理系統整合圖...................................................................5 圖 2-2 平衡計分卡作為策略行動的架構...................................................................7 圖 2-3 計分卡四大構面因果關係價值鏈...................................................................8 圖 2-4 平衡計分卡提供轉化策略為營運的架構.....................................................10 圖 2-5 四個構面指標間的相互因果關係.................................................................12 圖 2-6 策略立案、具體化、執行管理的流程.........................................................13 圖 2-7 描述策略:平衡計分卡的策略地圖...............................................................17 圖 2-8 策略地圖的結構.............................................................................................18 圖 2-9 導入平衡計分卡成功三大基礎.....................................................................20 圖 2-10 一般組織策略執行之障礙...........................................................................26 圖 2-11 依策略連結整個組織圖...............................................................................30 圖 2-12 界定和澄清事業單位...................................................................................31 圖 3-1 本個案研究之流程圖.....................................................................................40 圖 3-2 本個案研究研究架構.....................................................................................41 圖 4-1 台電組織系統圖.............................................................................................49 圖 4-2 個案事業單位組織系統圖.............................................................................51 圖 4-3 台電編製經營策略之架構.............................................................................53 圖 4-4 台電公司責任中心制度基本理念.................................................................56 圖 4-5 台電分級檢核檢核項目.................................................................................63. vii.
(8) 表. 目. 錄. 表 2-1 平衡計分卡相關指標一覽表.........................................................................11 表 2-2 平衡計分卡在一般企業應用的情形.............................................................25 表 2-3 責任中心的類型.............................................................................................34 表 3-1 樣本基本資料彙總.........................................................................................45 表 3-2 問卷問項之信度分析.....................................................................................46 表 4-1 個案總公司近五年主要經營項目/實績.......................................................48 表 4-2 個案事業單位 2003 年度績效指標...............................................................52 表 4-3 個案事業單位的總公司 SWOT 分析...............................................................55 表 4-4 個案事業單位經營策略與關鍵績效指標.....................................................56 表 4-5 台電 2006 年度配售電系統目標彙總表 .......................................................58 表 5-1 個案事業單位推行責任中心重要目的排序 .................................................66 表 5-2 個案事業單位推行責任中心重要目的前三項 .............................................67 表 5-3 個案事業單位推行責任中心達成度排序.....................................................67 表 5-4 個案事業單位推行責任中心達成度前三項.................................................68 表 5-5 個案事業單位影響責任中心實施成效因素排序 .........................................69 表 5-6 個案事業單位影響責任中心實施成效因素前三項.....................................69 表 5-7 個案事業單位最應該優先實施之策略排序.................................................70 表 5-8 個案事業單位最應該優先實施之策略前三項.............................................71 表 5-9 個案事業單位使指標能衡量績效的要求排序.............................................72 表 5-10 個案事業單位使指標能衡量績效的要求前三項.......................................72. viii.
(9) 表 5-11 個案事業單位推行責任中心制度現況的順序排列...................................73 表 5-12 個案責任中心衡量指標期望程度及現況滿意度比較表...........................74 表 5-13 個案現行績效衡量指標期望度/滿意度順序比較表.................................75 表 5-14 四個構面問項的平均數與總排名...............................................................76 表 5-15 學習與成長構面衡量指標平均數順序.......................................................77 表 5-16 內部流程構面衡量指標平均數...................................................................78 表 5-17 顧客構面衡量指標平均數 ...........................................................................79 表 5-18 財務構面衡量指標平均數...........................................................................81 表 5-19 個案事業單位對平衡計分卡贊成度的順序排列.......................................82 表 5-20 個案事業單位問卷綜合分析的順序排列...................................................83 表 5-21 個案事業單位問卷綜合分析問項百分比...................................................83 表 6-1 個案事業單位研究結論彙整表.....................................................................90 表 6-2 策略事業單位導入平衡計分卡觀念性的建議..............................................92 表 6-3 個案事業單位研究建議彙整表.....................................................................96. ix.
(10) 第一章 緒論 第一節 研究背景 近年來，不論是營利組織或非營利組織，無不希望組織能不斷成長，而營利組織 中，又不管是民營企業或國營事業，都企盼能找到合適的管理制度，提升經營管 理技巧，使企業能持續改善，經營績效和增強競爭力。 電力是現代經濟發展的原動力，也是提升人民生活水準的重要因素，現代社會由 於經濟快速成長，科技日益發達，舉凡生活中的食、衣、住、行、育、樂等種種 活動，幾乎皆仰賴電力供應，故電力的穩定、充足供應，就成為各國政府努力的 目標，電力事業在許多國家原屬於國營事業，以確保以公共投資提供基本之公共 服務；不過，近幾年來，隨著國際化、自由化的趨勢，各國公營事業民營化的腳 步開始加速，而逐步開放的壓力，亦促使公營事業必須不斷提升經營績效，與致 力於提升服務品質，才能充分滿足顧客的需求，創造合理的利潤，達到永續經營。 國內電力市場在自由化之前，台灣電力股份有限公司〈以下簡稱台電〉係台灣地 區唯一的綜合電業，自從 1995 年政府受到世界興起的自由化影響，斷然決定開放 國內電力市場，修改電業法允許民營電業設立，加入電力市場競爭。經濟部於 1994 年 9 月公佈「開放發電業作業要點」，1995 年 1 月訂頒「設立發電廠申請須知」， 准許民間興建火力及水力電廠，打破台電獨占的局面。再者，依「設立發電廠申 請須知」，現階段的 11 家民營發電業必須將其電力躉售給台電，不但其價格受保 障，且還須優先加以調度，這一點對台電產生巨大衝擊。 另依立法院審議中之「行政院電業法修正草案」 ，未來發電市場將進一步開放自由 競爭，將有新的獨立發電業加入發電行列，且這 11 家民營發電業可申請或輔導轉 為獨立發電廠，將對台電經營環境造成重大影響。未來電力市場朝向全面電業、 發電業、輸電業、及配電業之設立方向進行修正，此法一旦通過，將開發所有電 業加入市場競爭，屆時台電會面臨更嚴峻的考驗。. 第二節 研究動機 1990 年由 Kaplan & Norton 提出的平衡計分卡（Balanced Scorecard，以下簡稱 BSC），就是一種將組織策略加以落實的管理制度，平衡計分卡主張企業於財務、 顧客、內部流程1及創新與學習2四個構面的績效衡量指標之均衡，強調企業在財務. 1 2. 「內部流程」亦有人譯為「內部業務」 。 「創新與學習」亦有人譯為「學習與成長」或「學習與發長」或「人力資源」。 1.
(11) 與非財務、長期與短期、內部與外部、領先與落後指標間的平衡。所以平衡計分 卡可作為一個強而有力的戰略績效管理工具，從樹立公司明確的願景與使命，進 而擬定策略，策略目標依四構面形成策略地圖，展開為多項關鍵績效衡量指標的 績效量度，藉著與報酬制度相連結策略，執行、衡量與組織回饋循環機制，使實 施該制度的企業，不僅能調整策略以適應外部環境變遷，更能創造高績效的組織 團體。此套管理制度，具體轉化企業策略，提供公司管理者一個全面性審視企業 經營的方式，所以在國內外皆受到相當的重視。目前，平衡計分卡在世界 500 大 企業的大部份企業裏得到應用3。 台電即將由長期以來的獨占局面逐漸轉變為競爭型態，未來經營環境勢必越來越 艱困，台電應如何因應這隨即而來的變化，是一值得探討的問題。本研究者身為 台電的一份子，對於台電如何在有限資源運用下，提高整體經營績效，具有相當 程度的使命感；而台電自 1993 年起即全面實施「責任中心制度」，各階層對此制 度運作都已相當熟稔，不過其績效評估模式，偏重於財務性構面，又全面套用於 台電所有的事業單位，此制度未來是否仍適合用來衡量台電的經營績效，有進一 步探討的必要。台電現在僅限於虛擬導入平衡計分卡的精神，將來是否應該積極 導入平衡計分卡執行過程，使台電更具競爭優勢？再者，台電從原來的責任中心 制度到導入平衡計分卡制度，其適切性與迫切性如何？本研究者對於此一議題倍 感興趣。 國內現行的研究和文獻，多著墨於探討平衡計分卡的優點和其對企業界的效益， 或其所可能面臨的問題和困難，惟探討角度多為總公司立場，針對策略事業單位 (以下簡稱 SBU)角度者並不多，再者策略事業單位由既有的績效衡量制度轉換為 平衡計分卡衡量制度時，其適切性如何？會帶來怎麼樣的效益？關於這方面的研 究文獻似嫌不足。而本研究者係在台電某區營業處服務，而非在總公司工作，欲 藉此機會研究一個策略事業單位與總公司策略的差異性。到底事業單位若導入平 衡計分卡制度，對其經營績效有沒有幫助？一個事業單位若是新制度能提升績 效，又是否能融合舊有制度與新制度，這些都是本研究欲探討的主題。. 第三節 研究目的 本研究希望能藉由結合管理知識理論與事業單位實證之研究，加以深思平衡計分 卡四個構面在事業單位建構的可行性，做較深入之探討；另外，對在平衡計分卡 實施過程中，了解總公司與策略事業單位概念其間的異同、融合度、關連性等議 題，提出相關建議，以為個案事業單位和總公司，以及其他未來擬建置平衡計分 卡管理模式之企業參考，期能有效提升其競爭能力。故基於上述研究背景、研究. 3. 美國財富雜誌(Fortune)500 大企業中，已有 80%成功導入平衡計分卡。 2.
(12) 動機，本研究的主要目的有以下幾點： 一、採用個案研究法之原則，探討策略事業單位現行責任會計制度運作的情形。 二、探討策略事業單位績效衡量指標應用的滿意度與期望性。 三、瞭解台電在現行的責任會計制度下，導入平衡計分卡制度的適切性。 四、提供台電策略事業單位未來執行平衡計分卡的相關建議。. 第四節 研究範圍與流程 一、研究範圍 本研究的主題為策略事業單位導入平衡計分卡之適性研究，因此本研究以台 電公司某區營業處所轄之區域為實證研究範圍。 二、研究流程 本研究共分為六章，依序為第一章緒論、第二章文獻探討、第三章研究方法、 第四章個案策略事業單位介紹、第五章研究結果分析、第六章結論與建議。 本研究的研究流程如下圖 1-1：. 研究動機與目的. 界定研究主題 理論基礎與文獻探討 建立研究架構與假設 資料蒐集與整理 研究設計與分析 研究結果與評析 結論與建議 圖 1-1 本研究研究流程 資料來源：本研究整理. 3.
(13) 第二章 文獻探討 第一節 企業經營策略 一、使命、願景及策略 林文燦(2004)提到在民間企業中，策略是行動的最高指導原則，而 Drucker 認為非營利組織及政府部門對於使命願景的形成，其實較民間企業尤為重 要，因為機構的願景是衡量非營利組織績效的基準(余佩珊，2004)。在 1980 年代以前，策略管理最主要的分析工具就是 Portern 所提出的 SWOT 分析，強 調企業本身特質與內外環境的配合，針對組織的外在環境，分析其機會 (opportunity)和威脅(threat)，其次就組織的內在環境，分析其優勢 (strength)和劣勢 (weakness)，作為擬定施政計劃，形成組織使命、願景以 及執行策略的依據。 二、經營策略與架構 (一)經營的管理架構 伊藤武志（2005）稱經營的業績管理架構主要以事業、組織單位與個人為對 象： 1.事業業績管理架構 「事業業績管理架構」可分為中長期策略與計畫管理、年度計劃與預算管理 （制度），前者為策略成立並執行的結果，後者則屬日常業務的執行。 2.組織單位業績管理制度 「組織單位業績管理架構」中有所謂的業績評鑑制度。該制度的主要目的是 希望能夠透過組織單位業績的提昇，進而帶動事業業績。方法上組織單位必 須設定目標，並進行目標達成度評估，以作為鼓勵組織或組織成員達成目標 的指標。 3.個人業績管理架構與制度 「個人業績管理架構與制度」可分為目標管理（制度） 、職涯制度、評鑑制度、 報酬制度四部分。 (二)整合性策略 吳安妮(2005)提到在談策略形成之前必須先確立組織的使命及願景，待使命 及願景清楚後，可以潛在競爭者分析、產業關鍵成功因素分析、SWOT 分析、 顧客分析、競爭對手分析等分析方式協助組織形成策略。 以成本管理系統為例，整合性策略成本管理系統是由五大部份所組成，包含 4.
(14) 策略形成系統、策略具體行動化系統、基礎工程系統、成本管理系統及價值 創造系統。而策略成本管理系統整合可分為五個步驟，第一步是以作業為骨 幹的成本管理系統，第二步是以策略來引導成本管理系統，第三步是以平衡 計分卡來澄清策略，第四步是以平衡計分卡引導智慧資本，第五步則建構整 合性策略成本管理架構圖(圖 2-1)。. 公司目標及願景. 1. 策 略 形 成 系 統. 產業結構分析：五力分 5. 價值創造系統. 競爭. SWOT 分析. 智慧資. 策略. 顧客資本 平衡計分卡 流程創新資本. 人力資本. 財務面. 學習及成長面. 顧客面. 內部程序面. 公司價值鏈 研發. 設計. 生產. 作業管理及分析. 行銷配送. 顧客服務. 作業流程合理化分析. 成本管理資訊構. 2. 策 略 具 體 行 動 化 系 統 3. 基 礎 工 程 系 統. 4. 成本管理系統 成本管理各項技術 圖 2-1 整合性策略成本管理系統整合圖 資料來源：吳安妮(2005),策略地圖之精髓與運用,p7. 5.
(15) 吳安妮(2003)也提到當策略性目標及策略性衡量指標形成後，即為策略性行 動方案之形成。Kaplan 及 Norton(1996)認為，創造具有策略意涵的行動方 案的四個步驟為：(一)列舉現有的行動方案；(二)描繪行動方案與策略性目 標的關係；(三)剔除無策略意涵的行動方案；(四)為行動方案排列策略性優 先次序。 三、績效管理 卓宗翰(2006)提到「績效管理」(performance management)在企業界行之有 年，是成效卓越的管理方式之一；因為績效是企業存在的目的，透過有效的 管理可以提升績效。績效管理也被視為是政府機關用以增加行政決策與措施 透明度、達成政策目標、與提升人民對政府信任度的利器。然而根據 IBM 協 助全球各國政府導入績效管理的經驗，這項利器似乎施展不開；以績效管理 做為提升行政效率的工具，實際上是個痛苦且阻礙重重的過程。 由於政府形同獨佔企業，沒有競爭對手，也沒有市場成長的壓力，業務焦點 很容易就侷限於內部事物或政治議題，而忽略了持續追求公眾利益。因此， 政府機構需要良性的壓力促使組織進步；若僅是保守地跟隨既有的作業流 程，將無法釋放出更大的潛在利益。例如採用新科技或創新思維，將可提升 行政效率；或是重新檢視與規畫公務人員的獎勵制度，因為公職人員的薪資 較為固定，因此，我們建議修正獎勵體系，根據績效給予一定的獎懲，並在 組織目標及個人表現之間取得一致性。設計有彈性、根據績效調整的獎勵制 度，以鼓勵公務人員發揮積極進取的工作態度，並採行公開討論的領導方式， 創造「知識」優於「權威」的氛圍以引領創新。另外，非獎金式的獎勵也是 不可或缺的，正如心理學家馬斯洛(Maslow)的「需求階級」(Hierarchy of Needs)理論所說，自我實現與個人的成就感通常是來自於該個體能否提升公 眾利益。. 第二節 平衡計分卡 一、平衡計分卡理論 (一)平衡計分卡精神 平衡計分卡(Balanced Scorecard, BSC)是一個整合策略衍生出來的量度新架 構，最早係由哈佛教授 R. Kaplan 與 Nolan Norton Institute 最高執行長 D. Norton 於 1990 所共同發展出來，1992 在《哈佛商業評論》(HBR)期刊中 正式發表，介紹並推廣此概念。他們研究認為(Kaplan & Norton,1992)平衡 計分卡不僅僅是績效衡量的工具，它更可以驅動組織未來成功因素為指標， 填補傳統以衡量過去績效為主的財務性指標不足。計分卡的目標(objectives) 和量度(measures)，是從組織的願景和策略衍生而來的，它經由財務、顧客、 內部流程以及學習與成長等四個不同構面，來考核一個組織的績效，這四個 6.
(16) 構面組成平衡計分卡的架構。它更是接納了新競爭環境的多元化觀點，反映 出新經濟時代的競爭需要與挑戰。因此平衡計分卡的衡量指標，是以組織未 來成功關鍵因素為動因，為策略緊密連接在一起，再經由策略性獎酬制度， 與部門和個人目標的設定，用策略執行回饋和學習的機制，最後構成一個完 整的策略性管理機制(Kaplan & Norton，1993；1996)，圖 2-2 顯示出平衡計 分卡作為策略行動的架構。. 澄清並詮釋願景與策略 ＊澄清願景 ＊取得共識. 溝通與連結 ＊溝通與教育 ＊制定目標 ＊獎勵與績效量度連結. 平衡計分卡. 策略回饋與學習 ＊闡述共同願景 ＊提供策略回饋 ＊協助策略檢討與學習. 規劃與設定指標 ＊設定指標 ＊校準策略行動方案 ＊分配資源 ＊建立里程碑 圖 2-2 平衡計分卡作為策略行動的架構 資料來源：Kaplan & Norton（1999）,朱道凱譯,p38. (二)平衡計分卡四大構面 根據 Kaplan & Norton(1996；2001)之看法，平衡計分卡以組織的願景與策 略為核心，學習成長構面為發展之基礎，財務構面為最上層表現之成果。易 言之，員工的技術會影響作業流程的品牌與週期；內部流程的良窳會影響顧 客的忠誠度與滿意度；顧客關係管理的好壞又會影響財務構面中的資本運用 報酬率。健全的平衡計分卡非僅蒐集一套關鍵性指標或成功因子而已，尚應 包含相互連貫的財務、顧客、內部流程及學習成長四大構面，形成一個垂直 完整的因果關係價值鏈(廖春文，2004)，如圖 2-3。. 7.
(17) 資本運用報酬率. 財務. 顧客忠誠. 顧客. 如期交貨. 內部流程. 流程品質. 流程週期. 學習成長 員工技術. 圖 2-3 計分卡四大構面因果關係價值鏈 資料來源：廖春文(2004),平衡計分卡(BSC)的基本概念架構詮析,p12376. 1.財務構面 建立平衡計分卡可以促使事業單位的財務目標與公司的策略連結，財務目標 是一切計分卡構面目標與衡量的最終結果，計分卡選擇的每一個衡量，都應 該是一個環環相扣的因果關係鏈中的一環，終極目標為改善財務績效。對大 部分企業而言，增加營收、改善成本、提高生產力、加強資產利用、降低風 險這些財務主題，是連繫計分卡四個構面的必要環扣。 2.顧客構面 在平衡計分卡的顧客構面中，企業確立自己希望競逐的顧客和市場區隔，這 些區隔代表了公司財務目標的營收來源。顧客構面使企業能夠以目標顧客和 市場區隔為方向，調整自己核心顧客的成果衡量：滿意度、忠誠度、延續率、 爭取率、獲利率。它也協助企業明確辨別並衡量自己希望帶給目標顧客和市 場區隔的價值計劃，而價值計劃是核心顧客成果衡量的動因與領先指標。 3.企業內部流程構面 為滿足顧客和股東的目標，在發展平衡計分卡的順序上，通常是先制定財務 構面和顧客構面的目標與衡量，然後才制定企業內部流程構面的目標與衡 量。大多數企業目前使用的績效衡量系統，重點在於改進既有的營運流程， 8.
(18) 然而，Kaplan 與 Norton（1996）強調，企業在建立平衡計分卡的過程中， 需要嶄新的企業流程，而且必須在這些流程上表現卓越。Kaplan 與 Norton （1996）建議，經理人在建立平衡計分卡的時候，先界定一個完整的內部流 程價值鏈。價值鏈的起端是創新流程，即辨別目前和未來顧客的需求，並發 展新的解決方案來滿足這些需求。接下來是營運流程，即提供既有的產品和 服務給既有的顧客。價值鏈的尾端是售後服務，即在銷售之後提供服務給顧 客，增加顧客從公司的產品和服務中獲得價值。 4.學習與成長構面 財務構面、顧客構面和企業內部流程構面的目標，確立了組織必須在那些地 方表現卓越，才能達到突破性的績效，而學習與成長構面的目標為其他三個 構面的目標提供了基礎架構，是驅使前面三個計分卡構面獲致卓越成果的動 力。組織的學習與成長，代表為加強員工、系統和組織流程的能力而做投資， 然而這種投資，在傳統財務會計模式下做為期間費用，於是削減這方面的投 資就變成製造短期遞增利潤的一條捷徑。而平衡計分卡則強調投資於未來的 重要性，如果企業希望達到長期財務成長目標，就必須投資於它們的基礎架 構–人、系統和程序。(吳安妮，2001) 根據 Kaplan 與 Norton（1996）在各種不同的企業建立平衡計分卡的經驗， 學習與成長構面可以分成三個主要範疇：(1)員工的能力(2)資訊系統的能力 (3)激勵、授權和配合度。另外，Kaplan 與 Norton（1996）又發現大部分企 業都是從三組核心的成果量度衍生出它們的員工目標，然後再以特定情況的 成果驅動因素來補充這些核心的成果量度。這三組核心的員工衡量標準是： 員工滿意度、員工延續率及員工生產力。其中又以員工滿意度的目標最為重 要，經常被視為驅動員工延續率和生產力的力量。 洪基文(2005)提到企業追求永續經營的理念，常常要求員工必須懷有高度的 使命感與前瞻的發展願景，許多企業擁有激勵人力的願景與令人信服的策 略，但是這些完美精心製作的文字，通常無法使員工行為與公司的策略緊密 結合。因此，平衡計分卡是允許企業用一個新的架構表達願景及策略，這個 架構透過目標及衡量基準的選擇來表現企業策略，換言之，平衡計分卡係使 用「衡量」來作為一個新的表達方式，藉以描述完成策略的所有重要元素， 並非只集中作為財務管理之工具而已，而「衡量」之運用，其關鍵就是完成 策略。圖 2-4 顯示這四個構面組成平衡計分卡的架構：. 9.
(19) 公司要如何成長，. 才能符合股東的期. 望？. 財務面 目的 指標 目標 方案. 要讓股東及顧客滿. 意，公司內部流程有. 公司願 景與策 略. 目的 指標 目標 方案. 何待改善之處？. 要達成我們的願景，我. 們要如何對待顧客？. 顧客面. 內部流程面 目的 指標 目標 方案. 要達成我們的願. 景，全體員工如何. 自我學習成長？. 成長及學習 目的 指標 目標 方案. 圖 2-4 平衡計分卡提供轉化策略為營運的架構 資料來源：Kaplan & Norton（1999）,朱道凱譯,p36. (三)相關指標意涵 1.關鍵績效指標(Key Performance Indicators－KPI) (1)影響到顧客滿意度與顧客價值。 (2)能夠形成公司的核心競爭力，產生競爭優勢。 (3)有助公司的獲利與成長。 (4)能改善公司的經營體質。 (5)有助於形成公司良好的企業文化。 2.領先指標 (1)較早出現的指標，最初反應的結果，是重要的先兆、預警。如：顧客人數一 10.
(20) 再的減少；製程品質的提升。 (2)領先指標經常要從日常管理中加以察覺。 3.落後指標 (1)最後所呈現的結果，亦即反應最後結果之指標。如：品質成本的降低；營業 額的下降；退貨率的降低。 (2)以往企業大都著重在落後指標，應加以調整，更應重視領先指標。 4.驅動指標 (1)指標所關連之經營、管理項目是某項結果指標的驅動因子。 (2)企業經營不但要重視「結果」 ，更要重視「過程」 ，也更要重視「驅動指標」。 茲將這些相關指標意涵整理如表 2-1： 表 2-1 平衡計分卡相關指標一覽表 相關指標. 意. 涵. 舉. 例. 關鍵績效指標. 產生競爭優勢. 顧客滿意度、核心競爭力、改善經營體質. 領先指標. 較早出現的指標. 顧客人數一再的減少、製程品質的提升. 落後指標. 最後所呈現的結果 品質成本的降低、營業額的下降. 驅動指標. 某項結果指標的驅 新產品之開發、生產效率提升 動因子. 結果指標. 某些驅動因子推動 新產品營業額佔總營業額之比率、生產量的 所反應出來的指標 提高 資料來源：本研究整理. Gray Cokins(2004) 提到 Kaplan & Norton 所創始的平衡計分卡將策略性目 標予以結構化，這四個構面有所謂的先後次序與因果關係，有些構面的成功， 將可導致另一構面的成功；第一個構面，即財務構面，先天上是屬於落後性 的衡量指標，其他三個構面的指標，才是企業價值創造的真正動力，由描述 策略性目標的領先性與落後性指標所構成。領先性指標是時間上落後的落後 性指標的因，也因此領先性指標的確有追蹤的價值與必要，因為他們會驅動 行為，進而影響落後性指標的好壞，領先性指標的累積將可以達成策略性的 目標，並與策略性目標加以緊密連結。陳依蘋(2004)也提到要成為績效卓越 的企業，除了要讓組織成為策略核心的組織之外，同時也要學會如何選擇出 對高階主管跟員工都具有意義的衡量指標，因為員工只會對衡量指標付出心 力，尤其是當這些衡量指標與獎酬連接的時候。 楊錦洲(2004)指出企業所要追求的經營成果，應是屬於平衡計分卡的財務構 面。而欲得到傑出的經營成果，則必須具備具有競爭優勢的良好營運條件， 這些營運條件大都屬於顧客構面與流程構面，又一個企業的創新與發展基 礎，有部份是屬於流程構面，但大部份是屬於創新與學習的構面。因此，當 11.
(21) 我們從平衡計分卡的四個構面中研擬公司的經營指標時，應考慮到這些指標 之間，要具有強烈的因果關係(圖 2-5)。 財務構面. 營業額之成長 市場的擴充. 獲利之提升 顧客購買數量之增加. 顧客構面. 創造顧客價值 顧客滿意度高 顧客需求之滿足. 顧客忠誠度高 顧客抱怨降低 顧客服務品質提升. 流程構面. 顧客服務效率高 顧客需求快速回應 流程時間短 產品開發速度快. 產品品質提升 生產週期縮短 生產效率高 新產品量產效率高. 創新學習構面. 創新經營策略 良好工具之應用 知識管理程度高. 技術之提升 員工提案與創新 員工學習與成長. 圖 2-5 四個構面指標間的相互因果關係 資料來源：楊錦洲,平衡計分卡風潮能延續多久？,p66. (四)平衡計分卡的特色 平衡計分卡是一項能讓員工瞭解公司狀況的寶貴工具，不過， 「運用平衡計分 卡概念並不保證一定可達成策略與願景，但其最大的特點在於建立計分卡的 整體過程。在此過程中計分卡具體的傳達公司策略與願景，並且讓公司上下 同心支持公司策略與願景。」(Olve & Roy & Wetter，2005)。而詹明仁(2005) 認為平衡計分卡與過去各種管理工具較大的差異點是： 1.顧客導向之策略思維 平衡計分卡重視評價企業的經營活動能否滿足客戶需要，及企業與外部利益 相關客戶、供應商、策略夥伴以及政府等的關係。之前的競爭條件主要是在 產能和產品特質方面，後來卻發現，必須深入了解市場與顧客，才能針對顧 客群提出獨特的價值主張，贏得成功。 2.願景及策略與每日管理行動的連結與聚焦 平衡計分卡講求由上而下推導，由澄清願景，再由願景推導策略地圖，將策 略地圖中的目標項目運用因果關係加以連結，進一步選取衡量指標，再延展 行動方案，讓所有員工了解企業未來發展方向，導引員工的工作方向，以有 效落實與管理策略。 3.雙軌制循環的策略學習流程 12.
(22) 過去，公司利用每月的經營檢討會議分析最近的財務成果，著重於財務檢討， 而平衡計分卡藉由每月的策略檢討會議，檢討策略的正確性與執行的品質。 平衡計分卡協助企業進行策略檢討，而策略檢討在策略學習流程中是重要的。 二、建立平衡計分卡 (一)執行經營策略 伊藤武志(2005)認為策略立案、具體化、執行管理即是執行策略以實現願景 的過程，此流程以平衡計分卡運用為中心，分成三點(圖 2-6)： 1.從環境分析至策略立案 即在運用平衡計分卡的前提下，必須進行事業環境分析、業績指標分析，與 目標、方針的初步設定，以 SWOT 分析確立事業概念與釐清重要成功因素。之 後再次進行理念的設定與領域、願景的設定與策略立案的執行。 2.策略具體化與執行管理 在此平衡計分卡的運用將正式展開。策略須具體化、制定措施、實行策略管 理並進行修正。在此過程中將出現策略等各種為組織內外所共有的資源。 3.策略組織展開 策略地圖與平衡計分卡的使用，運用在單一事業單位也有其效果，但運用在 公司整體的策略推廣上，更有助於組織性的策略具體化、共有與執行的實現。 (. 從環境分析至. 事業環境分析、業績指標分析、目標、方針初步設定. ). 策略立案. 1. 藉由 SWOT 分析釐清事業理念、重要成功因素(CSF) 理念的(再)設定、領域、願景、策略的訂定 開. (. 措施的制定. (3). 策略組織展. 策略具體化與. ). 執行管理. 2. 組 織 展 開. 策略的具體化. 策略的執行管理. 活用策略地圖‧計分卡 圖 2-6 策略立案、具體化、執行管理的流程 資料來源：伊藤武志 (2005),曾于珮譯,p60. 13.
(23) (二)平衡計分卡導入的方法 在平衡計分卡導入之前(林蔚文，2004)，必須對員工做觀念宣導及基礎的教 育練習。同時由專家做策略診斷，並做策略分析，方法包括 SWOT、五力分析、 價值鏈、核心能力、策略矩陣及功能性分析等，再從中發展出策略目標。而 策略目標的分類，依照四構面分類，具體說明策略目標的定義，進而規劃完 成策略地圖。策略的推導步驟如下： 1.策略目標的分類 絕大部份的策略及想法都可用四構面涵蓋，將四構面的策略目標，依照因果 關係連結，在評量四構面的執行績效時，平衡計分卡有其關鍵衡量指標。而 績效指標的訂定，需有控制性，使得願景與策略連結，此外，訂定核心價值 時，經營者和員工都必須相信核心價值的意義。 2.檢視相關子策略目標 由專家團隊檢視由策略診斷所發展的相關子策略目標，策略診斷包括年度計 劃、公司內部策略分析計劃、策略分析產出報告及既存之 KPI 資料。 3.將子策略目標歸類 將所發展的相關子策略目標歸類為四構面共 17 至 25 類，包括：核心技能、 營收成長、顧客滿意度、作業流程效率、有效的領導、員工關係、產品規格 等。 (二)實施平衡計分卡的步驟 周齊武、Haddad、吳安妮、施能錠(2001)認為實施平衡計分卡的程序包括四 大步驟：了解並評估平衡計分卡的可行性、發展平衡計分卡、執行平衡計分 卡、回饋與學習。 Olve & Roy & Wetter (2005)則將實施平衡計分卡的幾個主要步驟分為： 1.定義產業、說明其發展與公司角色 2.建立並確認公司願景 3.建立構面 4.根據每個構面劃分願景，並規劃整體策略目標 5.鑑定成功的重要因子 6.發展評量因素，鑑定因果關係與平衡 7.建立綜合的計分卡 8.依組織單位劃分計分卡與評量因素 9.規劃目標 10.發展行動計劃 14.
(24) 11.實施計分卡 三、策略地圖 (一)策略地圖的發展 策略地圖的發展始於 1990 年代初期(Kaplan & Norton，2000)，將企業的策 略內涵依平衡計分卡的四大構面逐步浮現，再將此可能數百個策略的計分 卡，描繪策略的步驟和方式，進一步發展成為架構性的工具，也就是所謂的 策略地圖。策略地圖提供了眼見為憑的具體架構，將平衡計分卡四個構面的 目標項目加以整合。在此同時，它也將營運管理、顧客管理、創新，以及法 規與社會等關鍵性內部流程的優異表現，和企業所期待的美好財務及顧客成 績間之因果關係串聯起來。(Kaplan & Norton，2004)。 (二)策略地圖的構面 1.財務構面 財務績效的衡量結果，代表了企業策略貫徹實施對公司營運數字改善的貢獻 高低。公司財務績效的改善，主要是利用營收之成長與生產力之提升兩種基 本途徑。當組織嘗試在爭取成長與改善生產力兩相互對立的力量中求取均衡 時，策略與財務構面的連結便凸顯出來。最高層的財務目標必須維繫股東價 值的成長，所以策略的財務面就必然涵蓋了長期(成長)和短期(生產力)兩方 面的要件。 2.顧客構面 在策略地圖的顧客構面中，管理者需要標定所選中的目標顧客區隔，在公司 確實瞭解目標顧客群的身分特性之後，就可根據所提出的價值主張來確定目 標與衡量項目。價值主張界定了公司打算針對目標顧客群所提供的產品、價 格、服務，以及形象的獨特組合，亦即是確定了公司的策略。 Kaplan 在 2004 年來台的演講中指出，好的策略地圖要能創造出差異化的價 值主張，以吸引並留住目標顧客。Kaplan 認為台灣在大中華經濟圈的圍繞之 下，已經喪失了 成本優勢，今後台灣要聰明、更專注、更努力，重新解構價 值鏈，找出新的價值定位與主張。 Kaplan 提出低總成本（ Low Total Cost） 、 產品領導（ Product Leadership）、顧客解決方案（ Customer Solution）、 系統鎖定（ System Lock-in）四種不同的價值主張，組織可以根據未來的價 值主張，描繪出適合自己執行的策略地圖。(廖志德，2004) 3.內部流程構面 當組織之財務與顧客構面的目標項目非常明確之時，就可據以制定內部及學 習與成長構面的相應目標項目，從而推動策略的貫徹實施。內部流程完成了 組織策略的兩個重要部份： 15.
(25) (1)就針對顧客的價值主張加以生產與運交。 (2)為財務構面的生產力要件進行流程改善與成本降低的作業。 Kaplan & Norton 將組織內形形色色的各種流程歸納成四個群組如下： (1)營運管理流程 (2)顧客管理流程 (3)創新流程 (4)法規與社會流程 「組織根據其策略地圖來擬定內部構面的作業時，管理者要將針對策略而言 最為重要的流程揀選出來」，「雖然企業不可避免的會在四組內部流程中有所 偏重，但千萬不可完全忽略其他，而必須採取「平衡」的策略，繼續在改善 所有四組內部流程上進行投資。通常，企業在四種內部構面主題之流程上著 手改善，都要經過不同的期間才能展現財務上的效益。」(Kaplan & Norton， 2001，陳正平等譯) 4.學習與成長構面 策略地圖的第四個構面主要在說明組織的無形資產及它們在策略中扮演的角 色，策略地圖把促成組織關鍵性內部流程優異表現所必須的無形資產─包括 人力資本、資訊資本、以及組織資本等─應具備之能力彰顯出來。亦即經由 平衡計分卡策略地圖的協助，經營階層得以將注意力明確對準為策略所必須 的特定人力、資訊，以及組織資本。 圖 2-7 呈現了一個完整「策略地圖」通用性的基本模式，整合了四項構面的 內容，這些策略地圖有助於企業領導團隊在描述其策略時，察覺有哪些關鍵 性的流程、能力、科技與這些價值主張密切相關，提高它們策略洞察力的品 質指數因而能更精確的定義顧客價值主張。此外，策略地圖基本模式的應用 能增進因果思考模式，並激發創新的方法以利策略實行。(Kaplan & Norton， 2001). 16.
(26) 財務構面. 提高股東價值 股東所享價值資. 營收成長策略. 生產力提升策略. 本運用報酬率 開創經銷優勢. 提高顧客價值. 改善成功結構. 提高資產利用率. 新的營收來源. 顧客利潤貢獻. 單位成本. 資產利用率. 顧客構面 產品優勢 顧客關係 作業優勢. 顧客價值主張. 產品/服務特性 價格. 品質. 時間. 關係 功能. 服務. 形象 關係. 品牌. 內部流程構面 “開創經銷優 勢＂(創新流 程). “增加顧客 價值＂. “建立作業 優勢＂. “成為良好的 企業公民＂. 學習與成長構面 訓練有素且士氣高昂的工作團隊. 策略性能力. 策略性科技. 行動氣候. 圖 2-7 描述策略:平衡計分卡的策略地圖 資料來源： Kaplan & Norton(2001),建構策略地圖,p163. (三)策略地圖的主題 Kaplan & Norton(2000)稱運用策略主題的形式，可以依策略的內容將之區分 為下列四種基本的類別。四項策略主題都各有其支柱，各涵蓋了其相關的策 17.
(27) 略假說，策略目標之間的因果關係鏈。下圖 2-8 顯示策略地圖的結構。 1.開創經銷優勢 長程的價值創造；開發新的產品和服務，拓展新的市場。 2.增加顧客價值 透過多重的銷售循環來擴展，並且深度化或重新界定與現有顧客間的關係。 3.建立作業優勢 透過內部的生產力管理和供應鏈管理，使組織能提供高效率、零缺點，以及 準時交送產品與服務。 4.成為良好的企業公民 與企業外部合法的利益關係人建立積極良好的關係。 財務構面 開 顧客構面. 創 經. 內部流程構面 銷. 增 加 顧 客 價 值. 優 學習與成長構面. 建 立 作 業 優 勢. 成 為 良 好 的 企 業 公 民. 勢. 圖 2-8 策略地圖的結構 資料來源：Kaplan & Norton（2000）,遠擎管理公司譯,p144. (四)策略地圖的制定 陳依蘋(2004)在「策略地圖與平衡計分卡」一文中提到，根據 Kaplan 在「策 略地圖」一書中所述，策略地圖的制定，是基於以下的原則： 1.策略要在彼此對立的力量中取得平衡 2.策略應基於一個具有差異性的價值主張 3.價值是經由內部事務流程而創造出來的 4.策略是由相輔相成的主題所組成的 18.
(28) 5.策略的整合決定了無形資產的價值 四、平衡計分卡與績效評估 黃貝玲(2003)指出企業必須有一套完善的制度來評估與管理員工的績效表 現，一套完善的績效評估與管理制度，對於員工的激勵有極大的影響。Kaplan & Norton 認為，企業的績效評估與管理機制的重點觀念有三：(一)多重構面： 強調績效的衡量須在「財務」、「顧客」、「內部流程」及「學習與成長」等四 大構面之間求取平衡；(二)應包含落後及領先指標(三)應包含內部指標(例如 生產力)及外部指標(例如顧客忠誠度)。 在執行平衡計分卡時，參考其他企業作法以及相關書籍並沒有錯，要注意的 是每家企業有其特殊之管理風格、產業與營運特性、組織文化、可用資源等， 直接套用同業的績效指標或教科書之範例，將會忽略平衡計分卡於轉化企業 經營策略於能有效增加企業價值之各式行動方案過程中，企業之間特色互 異，一味套用並不適當，必須全面性思考公司如何創造加值商品或服務之過 程。這些過程即為導入平衡計分卡過程中最重要之一環，亦為平衡計分卡最 核心之利基。直接套用同業之指標，則會使企業喪失導入平衡計分卡可獲得 最寶貴之經驗與歷程。再者，每家企業之加值動因對增加企業價值之貢獻度 不同，各個部門與每位員工之行動方案與績效指標對企業之加值動因之敏感 度不一，企業必須量身訂製其自身獨特之績效衡量指標體系，仔細篩選適用 之指標，而非一味添加指標或套用同業指標，才能將平衡計分卡之功能發揮 淋漓盡致(蘇裕惠，2000)。 五、導入平衡計分卡之成功關鍵因素 (一)態度、人員、資訊三者合一 陳依蘋(2004)提出在導入平衡計分卡之前，一定要對其有正確的認知和態 度，再透過適當的人，用正確的認識與心態，並經由資訊科技的協助，三者 合一(如圖 2-9) ，不斷地落實執行與回饋修正，才能發揮最大的效益。. 19.
(29) 專業的人才 z 高階主管支持與投入 z 導入團隊 z 專業顧問 z 專業小組 z 員工 z 全力投入強調高執行力 轉化為每日的工作. 人. 態度. 科技. 正確的 know-how z 先流程後 IT z 先策略後 KPI z KPI 重價值 z 釐清正確的因果關係 z 開放坦誠勇於面對問題不 斷修正回饋的學習流程. z 資訊科技的輔助 z 選擇適合軟體 z 整合性資訊系統的建置 z 快速正確呈現決策所需. 及時反應問題. 圖 2-9 導入平衡計分卡成功三大基礎 資料來源：陳依蘋(2004),變動時代引領企業創造卓越績效的策略地圖. (二)平衡計分卡導入成功的要素 李宜萍提到導入平衡計分卡希望降低風險，提高成功率，可以從策略、組織、 制度面上先建立基礎架構，排除可能的障礙，以提高導入成功的機率。 1.策略面 第一步為先確定策略的正確性，挑出最重要的策略，策略正確必須符合邏輯 思考，而當碰到多項策略須抉擇時，高階主管要能發揮決策能力，選出最重 要的策略。其次要能想出策略性議題，策略要落實，經營團隊要有能力思考 策略性議題。 2.組織面 在導入平衡計分卡之前，領導人要先思考以什麼方式導入，導入前有沒有必 要先暖身，領導人若能讓組織成員先了解平衡計分卡，才知道導入的方式， 這樣也才能減少因為認知不同，產生溝通不良的狀況。其次，高階主管及中 間幹部要了解平衡計分卡的理論及執行步驟，中間幹部是策略的執行者，若 不清楚平衡計分卡，會造成平衡計分卡無法落實，此外，如果高階主管未接 受或未徹底了解，便不知道問題在哪裡，無法進行徹底的探討。還有員工也 20.
(30) 常未認知到平衡計分卡對自己的影響，此時，領導人就要隨時溝通、提醒， 讓他們感覺其重要性。 3.制度面 必須先建立兩項制度，即「績效考核和獎酬制度連結制度」及「紀律性檢討 機制」 。企業的一些政策若與考績無關，人的行為與態度是不會改變的，因此 導入平衡計分卡要直接與薪資或獎酬連結。另外，由於平衡計分卡重視部門 與部門的溝通及上下的溝通，如果沒有建立反省檢討的共識，容易在問題產 生時，大家相互推卸責任，問題無法獲得解決，故建立「紀律性檢討機制」 就顯得非常重要。Kaplan & Norton 在「策略地圖」一書中也表示，資源投 入與產出之間要有必要條件，績效檢討也是其中之一，因為從檢討中才能找 出原因，知道如何解決問題，以改善產出成效。 (三)關鍵成功要素 柯承恩(2000)認為企業實施平衡計分卡的關鍵成功要素為：對資訊精細與品 質的要求度要高、企業必須針對組織的結構與流程進行調整、企業須明確知 道本身的需求，企業以及內部員工對於平衡計分卡的了解程度與接受度要高。 另外，吳嘉哲(2002)歸納出平衡計分卡的關鍵成功要素： 1.組織內部對策略的共識與願景 企業內部實行平衡計分卡時，必須將高層主管對企業的策略願景，透過詳盡 的溝通計畫，按部就班以系統性方式，以各種方式及管道進行；例如宣傳手 冊、電子郵件、電子佈告欄、討論區等；完整地與內部中階主管及員工進行 溝通，使參與者均能完整了解策略之執行需求，確立堅實的策略共識。 2.計畫策略目標必須與個人目標相連接 組織在執行平衡計分卡時，策略之目標建立必須符合 SMART 之標準，以利策 略之；下列五大要項，為所謂 SMART 之標準： (1)明確的目標(Specific) (2)可衡量之標準(Measurable) (3)必須凝聚內部共識(Agree Upon) (4)實際具體可行之目標(Realistic) (5)具備與時程緊密結合性(Time-bound) 3.結合員工的實際回饋激動制度 發放紅利或按執行績效發放獎金等作法，將平衡計分卡與薪資制度結合，使 員工有外在激勵因素執行平衡計分卡，驅使個人貢獻自己能力；若能再加上 個人目標的內在激勵方式，使員工自動自發產生創新精神，促使計畫執行成 21.
(31) 功。 4.衡量機制之訂定 正確的衡量方法與適當的衡量指標數量可以追蹤企業是否朝向組織目標前 進。同時定期的策略會議，可以檢討策略執行的得失，近而採取因應措施， 修正策略方向。 吳嘉哲(2002)將成功的平衡計分卡計劃，歸納為下列簡單的公式： 「成功的平 衡計分卡計劃=適當的衡量標準與方法×操作技術×領導控制×組織共識」 。衡量 的標準、方法與對象必須適當，才不會事倍功半，操作技術包含激勵與績效 結合之作法，核心競爭力改變、策略改變等主要技術；在控制部份，在建立 策略目標之後，須將效果產生於組織內部與外部之行動，加以完全控制。而 組織共識因素則是平衡計分卡的最重要成功關鍵，公司內部的主管與意見領 袖必須詳盡溝通，使他們了解計劃的重要性與計畫執行進度，執行時全力參 與，再請他們提出改進建議，使策略執行流程更加完備。唯有在組織對平衡 計分卡產生共識的情況下，平衡計分卡才會發揮其應有之效益與作用。 五、平衡計分卡在一般企業的應用 (一)企業導入平衡計分卡之原因 任傳生(2003)認為企業導入平衡計分卡之原因： 1.建立一個以使命為基礎之策略管理體系。 2.強化使命、願景、策略之連結。 3.改善傳統績效評估只重視財務而忽略非財務績效之缺點。 4.使短期績效(年度營運預算)與機構之長期策略目標互相連結，協助企業釐清 關鍵性成功因素(CSF)，與建立關鍵性指標(KPI)，以利於策略之執行與控制。 5.引導企業進行組織變革，以轉型為以策略焦點之組織。 (二)平衡計分卡應用於營利機構 平衡計分卡應用主要集中在民間營利事業機構，Kaplan & Norton（1993）的 研究是應用在石油業(Rockwater)、電腦業(Apple)及電子業(AMD)的研究，在 這三案例中 BSC 幫助企業將績效衡量管理系統，聯結到其特有不同的策略。 Brady(1993)建議管理者要離開辦公桌到第一現場實際去溝通，企業必須以顧 客的眼光來擬訂策略，因此 BSC 是直接進入企業管理的核心制度。 Brown(1998)訪問美國銀行 (BOA) 高階主管，發現 BSC 比傳統績效制度，更 清楚明確地傳達組織的策略目標。Khalid at el(2002)研究一個英國鋼鐵公 司的核心能力，是透過 AHP(資料層級分析法)來萃取出公司的關鍵成功因素。 運用平衡計分卡的觀念，找出財務和非財務構面的衡量指標分別為市場佔有 22.
(32) 率、顧客滿意度、新產品的導入、營業收益、資本運用報酬率(ROCE)等。 國內的研究中，吳明通(2003)以國內不銹鋼生產的龍頭大廠─帝強鋼鐵為 例，探討個案公司導入平衡計分卡制度的建構流程，並將導入前後實際經營 數據作比較，發現聚焦的關鍵績效衡量指標必須與激勵制度結合才會有效， 平衡計分卡確能提升經營績效。 汪泰安(2003)以某高科技材料通路商為例，分析平衡計分卡導入過程，該個 案公司雖透過專業顧問公司的輔導，導入一系列的組織變革計劃，惟在推動 作為上，尚存有相當多的問題，這並非制度本身的問題，而是執行的問題， 高階領導階層除了支持制度的推行之外，尚需要有積極參與的態度與行動， 培養正確的企業文化、價值觀、組織氣候與領導風格，如此，制度的推行才 能恆久持續，也才能創造企業未來的價值。 林麗鳳(2004) 以「多角化企業平衡計分卡應用之研究─以台糖公司為例」， 研究發現：1.國營事業現行管理制度與績效評估制度，受上級機關影響甚鉅， 且過於重視財務面與企業內部流程面等量化性指標，忽視顧客面及學習與成 長面，此一現象無法連接事業單位轉型使命及以顧客價值為導向之策略目 標。2.藉由規劃設計台糖平衡計分卡，足以驗證平衡計分卡是一套整合性的 策略管理平台，因此國營事業過去「以預算為焦點的管理控制系統」 ，將可轉 變成「以平衡計分卡為焦點的策略性管理系統」。 中國信託選擇在轉型時刻導入平衡計分卡，在組織重整期間結合平衡計分卡 進行「轉型變革」 ，因為他們認為平衡計分卡對企業的長期策略也有幫助，並 非轉型後就不需要，或失去效力，反而可以形成「結構化的管理」 ，長期來說， 形成理性的決策機制(李宜萍，2005)。 (三)平衡計分卡應用於非營利機構 王維康、鄒李興(2004) 研究一公務機關應用 BSC 之成功案例-美國德州稽核 署(TSAO)，其花了 18 個月成功發展平衡計分卡，成功關鍵在於：高層支持、 全員參與、責任分配、持續改善。值得一提的是該機構從州稽核員開始至第 一線人員，每個階層的員工均參與設計能被評估的績效之衡量方法；且平衡 計分卡與資訊平台相連結，在 TSAO 所建構的「平衡計分卡電子書」軟體頁面 中，設有「衡量指標結果超連結」、「衡量資訊超連結」及「衡量總結報告超 連結」三部份，其中「衡量指標結果超連結」部份由紅、黃、綠三種橫槓圖 所組成，當某衡量指標結果出現紅色，代表該項指標所衡量的作業發生嚴重 問題，倘若出現黃色，代表僅發生小問題，如果出現綠色，則顯示被衡量作 業之績效已達預期目標；軟體頁面右頁為各專項衡量之負責人或團體評論之 描述區，專案負責人亦可利用此區說明，並溝通如何改善不良之績效。 23.
(33) 鄒李興(2004)以「平衡計分卡應用於公務機關內部稽核之研究」 ，嘗試運用平 衡計分卡之管理模式，建構及分析公務機關內部稽核之策略型指標及績效策 略。該研究萃取各構面之策略如下： 「使命」構面為「施政績政評估」 ； 「顧客」 構面為「稽核服務品質」；「內部流程」構面為「內控制度」；「學習與成長」 構面為「知識管理」 ； 「財務」構面為「稽核資源管理」 ；另外，該研究發現「使 命」構面策略與「顧客」、「內部流程」等構面策略間有正向、顯著之關係。 林挺正(2004) 利用灰關聯分析方法研究「平衡計分卡應用於非營利組織績效 評核系統之研究─以國立自然科學博物館為例」 ，嘗試將平衡計分卡應用於即 將面臨組織轉型的國立自然科學博物館，探討其轉型前後發展平衡計分卡的 關鍵指標。研究結果發現： 1.發展科博館的平衡計分卡制度，應著重之績效評估指標包括財務構面之年度 參觀人數成長率、加強媒體公共關係等；顧客構面之遊客滿意度、改善服務 品質的具體做法等；組織內部流程構面之主管重視及全員參與程度、運用資 訊作業處理申辦案件等；以及學習與成長構面之員工的專業能力、員工工作 滿意度等。 2.由於組織轉型前後部分構面之指標有所差異，其原因值得深思與探討。 3.非營利組織與營利組織在平衡計分卡四構面上最大之不同，在於非營利組織 更重視顧客構面。 4.本研究除可供科博館參考外，並可供其他具公營色彩的非營利機構轉型或發 展平衡計分卡之參考。 「以平衡計分卡建構審計機關績效評估指標」的報告(侯嘉政、楊美冠， 2004) 中指出：透過平衡計分卡績效 (KPI, Key- Performance -Indicator)的界定 及行動方案的管理，可以引導各階層審計人員正確的方針、工作態度及創新 與變革的企圖心，配合以績效導向的考核，更能激發審計人員的潛力，進而 提高審計工作績效，故審計機關非常適合導入平衡計分卡，而在發展建構審 計機關 BCS 之相關構面時，結合審計部之願景、策略及執行指標，確立各構 面之績效評估標準，每個構面下各有三至六項策略執行目標，其下並有三至 七項量標，總計共有七十四項績效考核指標，使得審計機關之績效評估能兼 顧全面性與平衡性。惟囿於審計機關之特性與限制，其管理觀念與方法之運 用，仍未超出傳統財務性績效評估之範疇內，因此，由 BCS 所建構的績效策 略目標及量標，宜適度納入組織正式的管理體系，並獲得高階主管人員充分 之支持與參與，及全體審計人員之認同，方能有效發揮平衡計分卡之功用。 茲將上述所提平衡計分卡在營利組織或非營利組織的運用情形整理如下表 2-2：. 24.
(34) 表 2-2 平衡計分卡在一般企業應用的情形 研究者. 運用企業. 主要運用情形. Kaplan & Norton （1993）. 石油業、電腦 業、電子業. 平衡計分卡幫助企業將績效衡量管理系統聯結到其 特有不同的策略. Brady (1993). FMC. 以顧客的眼光來擬訂策略，因此平衡計分卡是直接 進入企業管理的核心制度。. Brown (1998). BOA(美國銀行). 平衡計分卡能更清楚明確地傳達組織的策略目標。. Khalid at 英國鋼鐵公司 el(2002). 找出衡量指標為市場佔有率、顧客滿意度、新產品 的導入、營業收益、資本運用報酬率(ROCE). 吳明通 (2003). 帝強鋼鐵. 聚焦的關鍵績效衡量指標必須與激勵制度結合才會 有效. 汪泰安 (2003). 某高科技材料 通路商. 高階領導者除了支持制度的推行外，尚需要有積極 參與的態度與行動，培養正確的企業文化、價值觀、 組織氣候與領導風格，才能創造企業未來的價值。. 林麗鳳 (2004). 台糖公司. 國營事業過去「以預算為焦點的管理控制系統」 ，可 轉變成「以平衡計分卡為焦點的策略性管理系統」。. 李宜萍. 中國信託. 在轉型時刻導入平衡計分卡，可以形成「結構化的 管理」，長期來說，形成理性的決策機制。. 王維康、 鄒李興 (2004). 美國德州稽核 署(TSAO). 成功關鍵在於高層支持、全員參與、責任分配、持 續改善。另建構「平衡計分卡電子書」軟體頁面， 使平衡計分卡與資訊平台相連結. 鄒李興 (2004). 公務機關. 「使命」與「顧客」、「內部流程」等構面策略間有 正向、顯著之關係. 林挺正 (2004). 自然科學博物 館. 非營利組織更重視顧客構面. 侯嘉政、 楊美冠 (2004). 審計機關. 透過平衡計分卡績效的界定及行動方案的管理，可 引導審計人員正確的方針及創新與變革的企圖心， 配合以績效導向的考核，更能提高審計工作績效。 資料來源：本研究整理. 六、實施平衡計分卡的問題 (一)組織執行策略的障礙 組織要發揮效能，創造價值以達成組織之使命與願景，其中最重要的關鍵就 在於組織的策略品質與策略之落實程度，然而在美國，Kaplan & Norton 所 進行的一項有關企業策略執行的研究計劃發現，只有 10%的組織能夠有效的 25.
(35) 落實其策略。究竟組織無法有效執行策略的原因為何？根據研究，一般組織 在執行策略上所遭遇到的障礙，可分為四大類：願景障礙、人員障礙、管理 障礙和資源障礙，其相關內容如下 (圖 2-10)：(Niven，2002) 1.願景障礙 在研究結果中，只有 5%的員工了解公司策略之意涵，甚至連企業的領導階層 也不一定完全了解組織的策略目標，在組織未能具備所有員工分享願景並化 為行動的機制下，常造成員工無清晰的理解，致使執行產生失誤而失敗。 2.人員障礙 在策略執行過程中，只有 25%的經理人之獎酬激勵措施連結至策略，當企業 策略目標無法和經理人個人的目標產生交集或重覆，且在策略成功時，亦未 設計激勵措施，使得策略執行動機薄弱，造成實行失敗。 3.管理障礙 研究中，85%的執行團隊，每月討論策略的時間少於一小時；相對地，管理階 層大部份時間都用於與作業問題相關的會議上。短視於眼前的作業問題，缺 乏策略的思維與眼光，是管理階層在策略執行時所犯下的通病。 4.資源障礙 在本研究中，有 60%的組織沒有將預算與策略進行連結，策略發展流程在進 行規劃後即束之高閣，俟下一年度來臨時再重覆一回。而預算的編列過程中， 通常也缺乏策略考量，導致策略在執行過程無資源支持，實行時窒礙難行。. 只有 10%的組織 確實執行其策略. 策 略 執 行 之 障 礙 願景障礙. 人員障礙. 管理障礙. 資源障礙. 只有 5%的員. 只有 25%的. 85%的執行團. 60%的組織沒. 工了解策略. 經理人之獎. 隊，每月討論. 有將預算與. 之意涵. 酬激勵措施. 策略的時間. 策略進行連. 連結至策略. 少於一小時. 結. 圖 2-10 一般組織策略執行之障礙 資料來源：Niven(2002) ,Balance scorecard step by step,p9 26.
(36) (二)採行平衡計分卡可能存在的陷阱 Yvon Rousseau et al.(2000)研究了採行平衡計分卡可能存在的陷阱，其研 究整理如下： 1.管理當局一頭熱，卻仍無法建置平衡計分卡 平衡計分卡的建置模式基本上為由上而下的方式，此種方式往往造成高階人 員所訂定的策略，只有高階人員了解，員工不是無法理解，就是無法轉換成 各種行動方案或衡量指標。 2.平衡計分卡可能導致股東價值降低 每一企業各自的獨特性，使得價值關鍵因子(value drivers)有不同的敏感 性，所以企業在決定採用那一衡量指標時，對於價值關鍵因子相對的敏感性， 亦應加以考量。 3.平衡的陷阱 企業在決定增加任何指標時，須從整體績效管理觀點出發，方能有效執行企 業策略，而非僅一味的追求指標的平衡。且平衡計分卡制度的流行，並不意 謂公司現行的制度完成不可取。 4.實務的陷阱 企業於選擇標竿時，對於其標竿企業的策略、目標，與公司存有多少的差異 性需加以考量，如此方不致誤用。 (三)實施平衡計分卡的問題 廖春文(2004)指出實施平衡計分卡的問題，是除財務構面較易以客觀量化數 字呈現外，其他如顧客、內部流程及學習成長等層面，在績效量度上如何建 構客觀、具體、可行的指標，並將指標轉化為具體行動方案，並非易事，即 使勉強訂出細部指標或將之轉化，會否成為徒具形式而無法衡量到各個層面 的真正內涵，亦為須考慮之課題。 周齊武、Haddad、吳安妮、施能錠(2001)將實施平衡計分卡所遭遇的問題， 分為技術面、人為面、及組織面三方面，實施的四個階段皆會發生此三方面 的問題，結果發現，實施平衡計分的前兩階段所發生的問題較大，後兩階段 發生的問題較小，證明事前的規劃與設計比事後的執行與回饋，更應注意各 種問題的產生，茲將其整理如下： 1.人為面 第一階段中最大的問題為人為面，如人員參與度低、置個人利益於公司之上、 及管理上的敵意等。 27.
(37) 2.技術面 第二階段之最大的問題為技術面，如評估各種衡量方法的相對重要性、確認 衡量方法的可行性、品質資料數量化的問題等。 3.技術、人為、組織面 第三階段時，技術面需高度發展的資訊系統、績效資訊的報導；人為面的未 明訂責任歸屬；組織面的獎勵制度未與績效衡量相配合等。 4.學習性組織 第四階段包括學習性組織的發展不足、組織內存在非正式的回饋系統等。 (四)實施平衡計分卡應注意事項 為創造「以策略為焦點的組織」 ，實施平衡計分卡應注意事項如下： （吳安妮， 2002，p18-19） 1.管理輪替的問題(transitional issues) 當組織發生被購併的情況，或是高階主管換人做等重大的組織變革時，平衡 計分卡可能會失敗。這是由於新的公司或是新主管不一定瞭解它的真正功 用、不具備這方面的知識、或是與其管理哲學不符等原因所造成。 2.設計失敗 Kaplan & Norton（2000）認為真正的設計失敗往往因為平衡計分卡是根據沒 有描述出的公司策略而發展的，例如「關鍵績效指標計分卡」往往都未對公 司策略作一番描述，因此忽略了驅動顧客面和股東面績效突破的關鍵內部流 程和關聯性。此外，當主要事業單位和支援性單位未與整體策略相連結時， 設計也會失敗。 3.流程失敗 組織流程不良，才是平衡計分卡實施失敗的最常見原因，Kaplan & Norton （2000）指出下列七種會導致失敗的流程種類： (1)缺乏高階主管的承諾 (2)太少人參與 (3)計分卡停留在高層 (4)發展過程太長：視平衡計分卡為「只做一次的事件」 (5)視平衡計分卡為系統專案 (6)雇用經驗不足的顧問 (7)只為了獎酬分配而推動平衡計分卡制度. 28.
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