策略事業單位

策略通常是為一個組織單位界定的，我們稱之為策略事業單位(strategic business unit，SBU)。「平衡計分卡界定的範圍，最好是一個策略事業單位。

實施平衡計分卡最理想的策略事業單位，其活動範圍應該跨越整個價值鏈：

創新、營運、行銷、經銷、銷售、服務，這樣的一個 SBU，擁有自己的產品 和顧客、自己的行銷通路，以及自己的生產設施，更重要的，它有一個定義 完整的策略。」（Kaplan & Norton，1999，朱道凱譯，p69）。

一家擁有數個不同 SBU 的大公司，理論上可以因為 SBU 之間的綜合效果 (synergy，簡稱綜效) ，而使得公司整體的價值大於所有 SBU 價值的總合。

有一種總公司的型態，是旗下一樣有許多不同的其他策略事業單位，但策略 事業單位之間有強烈的互動，它們可能分享共同的顧客。其他的總公司則可 能把某些關鍵的功能集中在中央，例如採購、財務或資訊科技，而獲致一定 的經濟規模，這種做法使中央部門能夠提供更佳的服務，遠非 SBU 自己這些 部門所能企及的。（Kaplan & Norton，1999）

依各機關的規模不同，在選擇實行平衡計分卡之單位時也會有不同考量。在 較大的機關當中，可以選擇由較高層級單位來發展平衡計分卡，小型機關的 選擇較少，但是仍須妥善考量其推行平衡計分卡的單位，以確保專案實行的 成功。雖然執行之順序無論採由上往下＂top-down＂或由下往

上＂bottom-up＂方式，均不會限制平衡計分卡之效益，但從文獻探討中可 知，許多組織認為從組織最高層級實施平衡計分卡是最合乎邏輯的選擇，實 情也通常是如此。一個較高層級的計分卡能夠溝通組織整體策略及衡量指 標，發展出較高層級的平衡計分卡衡量指標之後，也能夠在後續發展各單位 平衡計分卡時做為其發展衡量指標的基準。

Kaplan & Norton(2001)曾指出公司的各個層級單位應如何連結的架構，如下 圖 2-11 所示。從圖 2-11 中可發現，不論是公司的主要事業單位、支援性單 位或是外部合作夥伴，都可以設計並執行一個與公司整體策略相關的平衡計 分卡，事業單位宜重視其平衡計分卡和總公司的平衡計分卡之議程相符性，

支援單位宜重視實務分享和產生綜效，外部單位則強調夥伴關係的建立，如 此一來，方能產生最大的綜效。

吳安妮(2005)以馬偕紀念醫院為例，說明總院與臨床部門間(SBU)的關係，得 以利用總院平衡計分卡之策略性議題進行連結，即總院各構面之策略性議題 等於臨床部門平衡計分卡之策略性議題。因為總院的策略性議題係由組織的 宗旨願景及使命而來，若各臨床部門(SBU)其策略議題與總院不同時，整個組

織努力的方向便發散了。不過若有些策略性議題係屬於總院層級者，則臨床 部門不需要承接此類議題。

圖 2-11 依策略連結整個組織圖

資料來源:Kaplan & Norton,2001,p.164.

二、建立平衡計分卡的流程

每個組織情況皆不同，希望自己採取一套建立平衡計分卡的途徑。Kaplan &

Norton（1996）根據他們為幾十家組織建立計分卡的經驗，歸納出一個典型

1.選擇適當的組織單位

資料來源：Kaplan & Norton(1996),朱道凱譯,p.396

2.辨別 SBU 與總公司的連接關係

2.綜合會議

訪問結束後，設計規劃師或小組開會討論他們蒐集到的意見，草擬一份試探 性的目標與量度，小組應盡力判斷這份暫時性、按優先順序排列的目標是否 能夠代表事業單位的策略，以及四個構面的目標是否連接在因果關係中。

3.第一階段執行研討會

安排高階管理團隊的會議，進行建立計分卡共識的流程，不妨進行非正式的 投票，發掘團隊心目中的優先性，接著將管理團隊分成四個子團隊，每個子 團隊負責一個計分卡構面，為每一個構面確立三到四個策略目標。

(三)挑選及設計量度

接下來的挑選及設計量度階段，有兩個主要工作，分別是子團隊會議和第二 階段執行研討會。

1.子團隊會議

設計規劃師分別與各個子團隊舉行數次會議。針對每一個建議的量度，確立 必要的資訊來源；又針對每一個構面，確立同一個構面內量度之間的主要連 結關係，以及此構面與其他計分卡構面的連結關係，並嘗試確立各量度如何 互相影響。

2.第二階段執行研討會

除了資深管理團隊外，他們的直接下屬和中階經理人也會參與第二階段執行 研討會，與會者應該踴躍對建議的量度發表評論，並開始展開一個實施計劃，

力求設計好將來要向全體員工傳播計分卡目的和內容之宣導冊子的大樣。

(四)制度實施計劃

最後在制度實施計劃階段，工作的步驟依據下列三大流程：發展實施計畫、

第三階段執行研討會、以及完成實施計畫。

1.發展實施計畫

實施計畫應包括如何把量度銜接上資料庫和資訊系統，如何向整個組織傳播 平衡計分卡，以及如何鼓勵、協助分權單位發展下層的衡量標準。完成這個 階段的工作之後，就可以開發一個全新的執行資訊系統，把事業單位的上層 衡量標準，向下一直連結到特殊性的營運量度。

2.第三階段執行研討會

管理團隊針對前兩次研討會擬定的願景、目標和量度，取得最後的共識，並 核准實施小組建議的伸張指標。管理團隊做成決議後，開始向員工推廣計分 卡，同時發展一個資訊系統來支持計分卡的運作。

3.完成實施計畫

如果希望平衡計分卡創造價值，就必須把它整合到組織的管理體系中，最好 在六十天內開始使用平衡計分卡。實施計分卡，必須遵循一個循序漸進的模 式，在管理資訊系統尚未建立前，應該用「目前最好」的資訊，督促管理工 作事項符合計分卡的優先要務。最後，管理資訊系統將會追上計分卡流程的 進度。

第四節 責任會計制度與目標管理