第二章 文獻探討
第一節 廣告代理產業的變革與權力角色
壹、 廣告代理產業的變革
根據胡光夏（2004）的整理，台灣在廣告史方面的研究大致可概分為依年代 順序、廣告代理商發展史、個人回憶或傳記三個取向。有鑑於廣告產業不僅一直 是大眾傳播事業最重要的經濟來源，也在資本主義的政治經濟體系中扮演相當重 要的角色，其對社會及文化的影響力也是很難被忽視的（黃振家，2009）；在另 一方面，廣告同時也是鑲嵌於社會體系中的產物，因此鄭自隆（1999；2009）對 照社會、經濟的進程，將台灣廣告產業的發展劃分為以下五個階段：
第一階段：戰後萌芽期(1945-1957)
在這個時期雖然沒有現代化的綜合廣告代理商，但廣告活動仍是存在的，只 是在社會混亂、政治獨裁的大環境下，工商業經營不易，媒體也無從茁壯，因此，
受到社會與媒體條件牽制的廣告業也僅能勉強求生。此時期的廣告活動主要發生 在報紙、戶外及廣播廣告；而廣告銷售則是由媒體的業務部門及掮客型廣告公司 負責。
第二階段：廣告代理導入期(1958-1965)
1958 年由溫春雄先生創辦的東方廣告社1是台灣的第一家綜合廣告代理商，
在之後數年間，台灣多家老牌的廣告公司也相繼成立，包括 1961 年創立的台廣
（現易名為台灣電通）和國華廣告（現易名為電通國華）、1962 年創立的華商（現 易名為博達華商）和國際工商（現易名為英泰廣告）。在此時期，媒體產業的發 展除了報紙方面有逐漸露頭角的聯合報和徵信新聞（中國時報之前身）之外，1962 年台視的開播也是台灣媒體產業重要的里程碑。在另一方面，國家政策的推動，
包括，1960 年頒佈的「獎勵投資條例」和 1965 年成立的高雄加工出口區不僅是 為日後台灣經濟成長建立基石，同時也是廣告業得以茁壯的經濟條件。
在東方廣告成立的第一年，其主要業務是配合報社的業務員，對其提供廣告 設計與製作的服務。在綜合廣告代理服務出現之前，這已算是比較新的概念和做 法了。而在當時，由於東方廣告是第一家廣告公司，礙於經濟規模太小的緣故，
週邊其它相關的產業都不存在，例如，因為沒有照相打字的服務，所以廣告標題 中的字都需由美工設計人員一筆一劃描繪出來。然而，深具前瞻性格的溫春雄深 知廣告代理產業是需不斷透過知識的交流與吸收而創新的行業，因此，1961 年 東方廣告率先加入亞洲廣告協會(AFAA)，並於 1962 年出席在馬尼拉舉辦的亞洲 廣告會議，這也是台灣首度有廣告業者代表參與區域產業網絡的活動。
1 東方廣告社於 1958 年籌設並對外營運，於 1959 年正式取得營業執照，於 1963 年改組為東方 廣告股份有限公司。
第三階段：成長期(1966-1975)
第四階段：競爭期(1976-1988)
這段期間台灣島內政治、社會自由化運動的方興未艾，對外則歷經了退出聯
第五階段：多元期(1989-)
1987 年台灣政治解嚴之後，經濟持續成長，跨國性的廣告公司透過中外合 資或獨資、併購等形式，挾其穩定的國際客源在台灣廣告市場逐漸取得優勢6。 在此時期，整合行銷傳播(IMC, Integrated Marketing Communication)的概念7和做 法也漸漸經由歐美導入國內廣告界，許多廣告公司甚至因此成立新的部門或子公
璘，2005）。在此時期，跨國傳播集團開始藉由併購迅速擴張旗下媒體服務公司 的規模，例如，WPP 集團分別於 2000 年和 2004 年併購了由本土資深廣告工作 者創立的媒體服務公司：澄豐國際媒體和媒體庫傳播。在這個階段，由於媒體服 務公司快速的增加，也使同業間的競爭加劇，原本以量制價、單純以媒體購買為 導向的模式，已經無法創造競爭優勢；因此，跨國集團紛紛自國外導入媒體企劃、
研究的專業知識及技術工具，試圖以媒體核心服務的專業程度創造差異化的優 勢。
另一方面，競爭密度的增加，也使媒體代理商必須跨出集團的封閉網絡，開 始與其他廣告公司合作爭取新的客戶來源。這個時期的媒體代理商雖也擁有部份 媒體直客，但主要的生意來源仍要借助於廣告代理商的客戶資源，因此常會藉由 降低媒體購買服務費，或提供廣告代理商更高的媒體佣金的方式來爭取與廣告代 理商合作的機會。
綜合整理前人的研究（闕秋萍，2005；劉殷榮，2003；林茜如，1999）及市 場的狀況，可依資本結構及組成方式將媒體代理商歸為以下五大類：
一、 由跨國傳播集團旗下的廣告公司之媒體部門合作成立媒體代理商，如 台灣第一家媒體代理商即是由 WPP 集團旗下的奧美廣告及智威湯遜廣 告二家公司的媒體部門合併成立，股權由 WPP 集團 100%持有。
二、 由跨國傳播集團與台灣廣告公司合作成立新的媒體代理商，如曾多年 位居台灣最大的媒體代理商凱絡媒體最早就是由在台灣沒有廣告公司 的安吉斯(Aegis)集團與台灣本土廣告公司聯廣合作成立的。8
三、 由廣告代理商直接將媒體部門獨立成為媒體代理商，如由麥肯廣告成 立的優勢麥肯及華威葛瑞廣告成立的權威媒體。9
四、 廣告代理商以策略聯盟的方式組成新的媒體公司，如由博上廣告、大
8 凱絡媒體所屬的安吉斯集團已於 2012 年被日本電通集團併購。
9 原隷屬 Grey 集團的權威國際媒體(Mediacom)因 Grey 於 2005 年被 WPP 集團併購後，將 Mediacom 與 WPP 旗下的邁勢媒體合併，更名為競立媒體。
崍廣告和黃禾廣告所成立的薄荷策略聯盟即是一例。
五、 自行成立媒體代理商，如早期分別由資深廣告人戰克孝所集資成立的 澄豐媒體、梁富廣所成立的聚濤媒體，及 1997 年由林逢春成立的宏將 廣告；後者也是近年在動腦雜誌公佈的媒體代理商排行榜前十名最大 的純本土資金之媒體代理商（如，表一）。
表 一： 2016 年台灣媒體代理商前 10 名排行榜
排名 公司名稱 國外母公司 外資佔比 年度承攬額（新 台幣／億元）
1 貝立德 Dentsu 100% 75.54 2 凱絡媒體 Dentsu Aegis Group 100% 75.02 3 媒體庫 WPP 100% 74.14 4 宏盟媒體 Omnicom Media Group 100% 72.95 5 實力媒體 Publicis Group 100% 48.20 6 星傳媒體 Publicis Group 100% 43.12 7 傳立媒體 WPP 100% 42.90 8 宏將廣告 無 0% 40.10 9 偉視捷 Dentsu Aegis Group 100% 23.59 10 彥星傳播 無 0% 22.27
資料來源：《動腦雜誌》，2016 年 5 月
除了以上五種類型的媒體代理商之外，有些沒有媒體部門的中、小型廣告公 司則會選擇與某一個或分別與某些媒體代理商合作，以享有媒體集中購買後的價 格優勢及媒體研究工具，如早期自行發稿的達一廣告在 1997 年間即開始與澄豐 媒體合作。然而，在媒體代理商紛立的時代潮流中，亦有綜合廣告代理商堅持保 留媒體部門，以強調策略的整合性及一貫性，如東方廣告的媒體部就一直到 2007 年東方廣告與傳立媒體前總經理陳韋仲合資成立倍盛美媒體之後才裁撤。其間，
東方廣告的媒體部除繼續服務東方廣告原有的客戶之外，也獨立承接許多媒體企 劃或購買案，如，台灣啤酒、金門高粱及由新聞局統一發包的行政院各部會的媒 體集中採購案等，儼然也形成另一型態的 in-house 媒體代理商。
貳、 廣告代理產業中的組織變革
整合傳播行銷的導入帶來變革
在 21 世紀初期，獨立的媒體服務公司(media independent)雖已大行其道，但 不過是在幾年前，整合行銷傳播(Integrated Marketing Communication，簡稱 IMC) 的概念才開始在廣告傳播業界中被討論。根據劉美琪的整理，IMC 最早是由美 國西北大學教授 Don E. Schultz、Stanley Tannenbaum 以及北卡羅萊那大學教授 Robert F. Lauterborn 所提出的一種新型態的行銷傳播概念（劉美琪，2001），其 立論基礎在於對於分眾化時代的反思：過去長久以來只透過大眾媒體廣告來單向 傳輸銷售訊息的模式應該被揚棄了；取而代之的應是以消費者為焦點的行銷方式 (customer-focused marketing)－從消費者的生活型態、態度及對特定產品的購買動 機去預測他們未來可能的購買行為。
因此，除了廣告之外，還有其它傳播工具可能可以影響消費者的購買行為，
這些工具包括：直效行銷(direct response)、促銷(sales promotion)、公關(public relationship)等，而如何將傳播資源合理地運用在可能影響消費行為的工具上就是 IMC 探討的核心議題(Schultz D. E. , Tannenbaum S. & Lauterborn R. F. ,1993)。
IMC 的概念落實到廣告產業界中最直接的影響就是業者開始意識到廣告業 必須跳脫以往只依賴創意生存的窠臼而對廣告主提供更多元化的服務，並應重視 策略的擬定（羅文坤，1991）。於是，為了向行銷上游發展，國內許多廣告公司 也提出了「全傳播」或「全效溝通」的口號，並為此成立新的部門甚至是子公司
（劉美琪，2001）。
傳統的廣告代理商主要是由業務部、創意部、媒體部所組成，有些中小型廣 告公司的業務人員除了負責對客戶的日常服務之外，甚至還要肩負媒體購買的工 作（Bovee C.L. & Arens W.F., 1986, pp. 94-95）。
在 IMC 的概念導入後，廣告代理商開始意識到增設其它行銷功能的需要；
跨國性的廣告公司為了提供廣告主整合行銷傳播的服務，在組織結構上就必須跨 出原來的領域，不斷地進行調整與變革。他們有時是以成立新的分公司或部門來 作因應，有時則是以併購的方式擴展公司的服務項目（胡光夏、陳竹梅，1998）。
以 FCB Worldwide 為例，就曾在其提供全服務的廣告公司中增設促銷和直銷部 門；而另一個更快速擴增職能的方式就是併購，WPP 集團在 2002 年和 2003 年 就進行了大約 40 次的併購，其併購的範圍涵蓋了公關、諮詢顧問和醫療傳播等 相關領域（何佳訊、丁玎，2004），進而在集團內部建立一個合作的網絡。
根據胡光夏和陳竹梅(1998)的見解，跨國性的廣告公司對廣告主所提供的整 合行銷傳播服務，是一種多元化的服務策略。此一策略不僅可使跨國性的廣告公
根據胡光夏和陳竹梅(1998)的見解，跨國性的廣告公司對廣告主所提供的整 合行銷傳播服務，是一種多元化的服務策略。此一策略不僅可使跨國性的廣告公