建議

本研究以台灣與大陸廣東地區企業員工為研究對象，經過第四章的實證分析 與假說驗證獲致結論後，僅就學理上、實務上與後續研究上提出一些具體的建 議，分述如下：

一、學理上的建議

（一）信任與授權間之因果影響關係

由第二章文獻探討中窺見，國內外文獻皆著重於各個單一構面之討論，研 究中則亦皆從人力資源產出─生產力、曠職行為、離職行為、公民行為、

工作滿足感等當做結果的依變項，去探討其上一層原因變項之因果關係。

而在組織行為裡，信任、授權乃為人際關係與管理、領導模式上較基本層 次的原因變項，在相關研究與文獻裡，鮮少見到直接把信任與授權這兩個 變項放在一起探討其相關性，雖然在直覺上都認為主管在授權之前必須要 對其部屬具有信任關係才會授權，但本研究之結果正可透過研究的實證，

清楚的定義無論台籍或中國大陸籍員工，在其主管對員工之信任與授權間 存在有中度之顯著相關性，而且此相關性，在同文同種但分隔兩地、政治 體制不同的員工樣本間無差異。

（二）信任與工作滿意度關係

雖然在二因子理論裡，清楚的提出與上司的關係是導致外在工作滿足的因 素 。ERG 理 論 中 關 係 需 求 指 出 人 們 想 維 持 重 要 人 際 關 係 的 欲 望 ； Minnesota Questionare 問卷中亦將『與同事間相處的關係』歸類為外在工 作滿意度。但文獻與研究卻鮮少直接探討信任與工作滿意度間之關係，故 本研究亦透過實證的研究，明確提出清楚的定義─主管對員工的信任與員 工工作滿意度間存在中度顯著相關性；在內在、外在滿意度依變數上，有 明顯差異，且對 X、Y 理論型員工的內在或外在工作滿意度結果上，亦有 從微略到顯著的差異，兩地員工樣本間亦有顯著差異。

（三）授權與工作滿意度關係

在二因子理論中，Herzberg（1987）認為工作成就感、工作本身及責任感 皆屬於導致內在工作滿度的因素。ERG 理論中指出成長需求指出個人追

求自我發展的欲望。三需求理論中指出成就需求是想超越他人、想成就某 種目標及追求成功的欲望；權力需求指出使別人順從自己意志的欲望，指 的是希望能影響及控制他人的欲望。本研究以研究實證結果來實際說明落 實─工作成就感、責任感成長、成長需求、權力需求等激勵概念，則必考 量授權方得以使上述概念得以實現成為具體作法。

（四）在 Douglas McGregor（1960）對 X、Y 理論中，他本人較認同 Y 理論的效 果，因此他建議應該讓員工參與決策、工作要有挑戰性，釋放職責讓員工 承擔，並維持良好的團體關係，如此會使員工的工作動力達到最高點

（Robbins, 2001）。但本研究中，信任、授權對員工工作滿意度關係中，

如加入考量員工個性的 X、Y 理論型屬性時，呈現出兩種類型屬性員工對 信任、授權的滿意度有顯著差異。但本研究結果顯示出確實存在著 X、Y 理論兩種類型的員工（雖然中國大陸籍員工樣本缺 X 理論型），而他們之 間對信任、授權的工作滿意度上，對信任而言，X、Y 理論型間並無顯著 差異；但是在授權變項上，X、Y 理論型間並則存在顯著差異。所以可以 解釋為：對人際信任的需求，乃為各類型員工所共同皆有，但對工作上授 權則在 X、Y 理論型員工間應有不同的激勵方式，方得將對的員工放在對 的位置上，以使各個員工的工作動力皆能發揮到最高點。

二、給實務界的建議

（一）用人不疑、疑人不用：

本研究發現：員工對信任所導致的工作滿意度，並不因其職位的高低而有 所顯著差異。『最成功的領導人瞭解「信任」是綜合關係與正直、廉潔及 專業知識的一種功能。而且他們知道以關係為基礎的「結構性」信任，會 隨著人在組織階級表內的位置而有所變化。』（Saj-nicole A. Joni, 2004）

而一般企組織裡確實嚴重存在以「關係」為基礎的結構性信任，這樣的事 實亦潛藏著許多基層職工、幹部及主管在工作中的工作滿意度低落導致的 員工效能不彰。既然對任感的需求並不會因其職位高低而有所差異，為何 員工處在組織裡被信任程度會因其職位高低而差異呢？這是極度導致員工 喪失工作動力的原因，當員工缺乏了投入工作動力最基本的激勵因子時，

接下來他會如何與組織及組織同事共事呢？我想依前述組織行為基本模式

圖所示，或是生產力低落或曠職、離職，後續的影響將是公司效能降低、

成本居高不下、業績衰退營運困難，嚴重的甚至會導致退出市場。這應該 都不是企業經營管理者所樂見，故企業經營管理階層實應將『信任』兩 字，真正實現在組織上下各層級之領導關係中，

（二）如何授權：先確立授權準則再考量如何授權 1、授權的準則：

（1） 由部屬做會比較合適的工作─處理工作的職務位階應當與工作 內容層次相匹配

（2） 時間緊迫，但非極優先的工作─不必擔心過程中部屬因為經驗 不足而時效些微耽擱

（3） 與部屬職涯有關的工作─容易激勵部屬的工作投入動機

（4） 難易度適中的工作─以免部屬學習過程感到到挫折感

（5） 管理者核心任務以外的工作─可循序漸進漸進的發展部屬，學 習部門工作的進度；而且組織裡具有象徵性意義及管理核心 的工作本不應輕易授權出去，譬如：設定工作目標、各單位 的優先順序、部屬間的資源分配、部屬的表現評比、部屬調 薪、晉升、單位危機處理的指導等等

2、如何授權：

（1） 清楚的規範責任─有權必應有責，適當定義控制其責任義務，

並與個人目標掛勾，產生激勵效果

（2） 充分授權與清楚的界定範圍─避免模糊而越權或猶疑不前

（3） 建立回報系統─授權並非脫韁野馬，應在適當時機回報進度與 狀況

（4） 針對員工不同個性類型考量授權或直接指揮，瞭解需被授權的 部屬個性類型─確認欲授權對象的部屬其個性類型，以確保 授權工作可被完整接受及執行，譬如：由於不同個性類型屬 性的員工，對授權需求程度有顯著差異性，故並不是必須對 每一個部屬都需要以授權作為激勵手段，管理者可針對有些 個性極端保守的部屬，給予穩定、重複性高且不必需要自行

授權給他們的效果更高。

（5） 確定部屬接受責任─必須確認被授權者已完全瞭解授權工作的 內容、範圍及責任，且確認有意願接受授權，避免使無意願 的部屬如X 理論型員工者被授權，會使雙方甚至組織皆受害

（6） 通知授權範圍相關應知人員─被授權部屬之工作相關的組織內 外人員皆應被告知，以免發生不理解其權責之溝通不良狀況

（7） 適當的監督進度─雖是授權，但是管理者仍負有該工作之原始 成敗之責，所以必須採取適當方式予以監控進度與狀況

（8） 使部屬獲得相關必要的資訊─被授權者得到必須瞭解的適當資 訊，方能使其在被授權範圍內做好應做的決策

（9） 提供支援並避免朝令夕改─授權之後並非放牛吃草，管理者仍 應適當提供必要之支援，以免被授權者感受到孤立無援的恐 慌，更應避免下令輕率倏忽又改令，以免使被授權者及相關 人員，無所適從且易使管理者之受信賴感降低

（10） 從錯誤中學習─被授權者可能無法像管理者那麼熟練所被授 權工作，過程中容或出錯，管理者應有容許出錯的肚量，以 使部屬在工作過程裡，能從錯誤中學習到完成任務及解決危 機的經驗

（四）身為部屬員工應有的正確體認

（1）要被主管、同事信任，進而因獲信任而被授權，則必須要求自己先表現得讓 主管認同自己是個行事正直、一致性高、對主管有善意，性格開放易溝通的 人，最重要的是本身的工作能力修鍊，再加上積極、熱情的工作態度表現，

始能讓我們已符合被信任的基本特質條件，獲得到主管或同事間的信任。

（2）想要獲得主管授權，必先獲得主管信任，再加上必須表現出對工作的主動積 極性、熱情、自主性等，方能讓主管瞭解我們是希望獲得工作自主性及達成 目標的主動積極性，進而將其部分工作授權給我們去分擔與執行。

三、給後續研究者的建議

（一）本研究僅探討信任、授權對工作滿足的影響關係，但其實影響授權及工 作滿足的因素不僅止於信任與授權，後續研究者可增加其他不同的研究

變數。此外，本研究針對部屬的被信任與授權之工作滿意度，即只從行 為理論加以研究，而忽略了特質理論與情境理論，因此，後續研究者若 能同時兼顧三者，或能提供一般員工在「工作態度與能力」與管理者在

「領導」上更具實證的全方位解答，相信這對學術界與實務界的貢獻必 然更加卓著。

（二）本研究在研究員工在主管對其信任、授權之程度與工作滿意度，僅處理 部屬單方所感受到的被信任與授權程度所導致的工作滿意度，而忽略管 理者對此二變項的管理者觀點之研究，後續研究者應可將管理者角度所 在意的信任要素與授權前提等等變數，選擇作為另一個自變項或中介變 項，找出彼此的相關性，則架構將更具研究價值。

（三）本研究之抽樣方式乃是採便利抽樣，因而造成台籍員工樣本數集中於大專 以上甚至研究所教育程度者，且有效總樣本數僅 86 份，，樣本數應可再增

（三）本研究之抽樣方式乃是採便利抽樣，因而造成台籍員工樣本數集中於大專 以上甚至研究所教育程度者，且有效總樣本數僅 86 份，，樣本數應可再增