情境因素：職場友誼機會與主管支持學習

除了團隊關係信念這樣的角色期待之外，由於角色塑造過程涉及社會交換行 為的互相增強，根據互動論的觀點，行為展現的背後是受到個人與情境因素的交 互作用所影響（Lewin, 1951; Schneider, 1983），因此員工身處情境是否提供這樣 的平台或線索鼓勵互相增強的過程進行，將會是另一個重要的影響因素。而本研 究依互動與工作任務本身是否有關，區分為與建立非正式關係有關的情境因素，

以及與正式工作互動有關的情境因素，前者為職場友誼機會，後者則以主管支持 學習來探討。

壹、職場友誼機會

組織環境對員工建立非正式關係的線索可以用職場友誼機會來表示。職場友 誼機會指的是員工所知覺到這份工作或組織允許他們與其他員工交談或建立非 正式關係的程度（Nielsen et al., 2000）。這個概念可以追溯至工作特性模式（job characteristics model, JCM）（Hackman & Oldham, 1975）的前身：Hackman 與 Lawler（1971）所提出的工作特性理論。他們提出六項工作特性，包括變化性、

自主性、工作完整性、回饋性、合作性，以及友誼機會，友誼機會的定義即是這 份工作允許工作者在工作中交談、結交朋友與建立非正式關係的程度。六個向度 中，前四者被認為是屬於核心向度，後兩者則為人際關係向度。後續研究多著重 在前四個核心構面，儘管增加人際關係可以影響許多表現或態度（如績效品質、

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解決問題的速度、工作滿意），卻幾乎沒有研究將重點放在人際向度上（Riordan

& Griffeth, 1995）。

非正式的社會關係不論是在工作環境中還是工作環境外，都能對個人帶來許 多重要且有益的社會酬賞（Reohr, 1991）。友誼是一種自願形成的關係，最初形 成的原因是為了享樂與滿足，而不是為了達到某些特定功能或角色而建立的

（Sapadin, 1988），並不會有特殊的儀式來顯示一段友誼的展開與結束，因此他 是一個自願、互惠以及被視為是特別的一段關係，會增益人們的生活（Morrison, 2004）。工作中的友誼則稱為職場友誼（workplace friendship），Nielsen 等人（2000）

將友誼在職場中實際存在的程度稱為友誼盛行（friendship prevalence），友誼盛 行與職場友誼機會視為職場友誼的兩個向度，過去研究發現工作情境中的友誼關 係能增加互動、溝通、信任、尊重、合作等，進而為工作相關態度或行為帶來好 的影響（Riordan & Griffeth, 1995）。而職場友誼機會除了會影響職場友誼盛行 之外，這樣的工作特性本身也能讓員工的工作涉入與工作滿意度更高，進而使他 們增進組織承諾與降低離職意願。

職場友誼機會高的工作允許員工互相拜訪或交談，使情感性關係團隊信念高 的成員能自由地與團隊互動、在組織環境中分享非工作相關的事而不需擔心違反 組織規定（Nielsen et al., 2000），因此更易依照原本的信念行事。當他們身為角 色接受者時，因為情境線索與信念一致，更容易自動化地接受到團隊所發起的情 感交流，並且整體來說，情感交流的機會與頻率相較友誼機會低的環境還要來得 多，因此對關係導向 TMX 的交換行為互相增強是很有利的。故本研究推論，職 場友誼機會可以正向調節情感性關係信念與關係導向 TMX 的正向關聯。

H3：職場友誼機會對情感性團隊關係信念與關係導向 TMX 之間的關聯具有正向 調節作用。當職場友誼機會高時，情感性團隊關係信念與關係導向 TMX 之間的正向關聯會被增強。

而工具性團隊關係信念高的人，雖然身為角色傳遞者時並不會主動付出情感 性的交流，並且情境線索與信念不一致，但因為環境的允許，相較友誼機會低的 工作，他身為角色接收者時還是有較多的機會接受與知覺到其他成員的情感交流。

工具性團隊關係信念高的人希望能得到快速且直接的回報（黃光國，1988），而

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職場友誼機會高的環境，因為團隊進行情感面向的交換的頻率較大，儘管是在接 受資源與付出資源的流向皆不固定的廣泛性交換歷程之中（Flynn, 2005），相對 來說他在付出與接受到回報的時間間隔就會縮短了，也更有機會作為接受到其他 人付出的對象，因此在經過功利性的計算之後還是會較願意進入這段社會交換的 歷程中。故本研究推測職場友誼機會可以正向調節工具性關係信念與關係導向 TMX 的關聯。

H4：職場友誼機會對工具性團隊關係信念與關係導向 TMX 之間的關聯具有正 向調節作用。當職場友誼機會高時，工具性團隊關係信念與關係導向 TMX 之間的負向關聯會被削弱。

貳、主管支持學習

在任何組織的環境中，經營者與員工都會面對許多不同的目標，以及為了達 到這些多樣的目標而隨後制定的政策、程序或實務（Reichers & Schneider, 1990）。

而組織場域中對團隊內工作互動關係的情境線索可以用主管支持學習來表示，這 項概念源自於知識管理領域，為了回答領導者可以在形成學習型組織的實踐中扮 演什麼角色的問題，Popper 與 Lipshitz（2000）指出領導者應該要做的任務其中 一點就是創造讓學習更有效率的文化與心理條件。Macneil（2001）也認為促進 學習者的主要任務是鼓勵知識分享，支持成員在錯誤中學習，並且創造持續學習 的團隊環境。主管支持學習指的是領導者會透過塑造一個安心、信任的團隊氣候，

使團隊成員願意且放心的交流及分享知識、想法（Viitala, 2004），從學習心理學 得知，焦慮與恐懼會妨礙學習（Suonpera, 1993），因此只有在人們感到彼此舒適 時才能從失敗與錯誤中學習。此外，人們會傾向在安全與信任的氣氛中要求幫助 與建議，要建立學習型的團隊，則應該在團隊裡面塑造安全保密的氣氛，並鼓勵 成員互相分享想法、提出意見及交換知識（Viitala, 2004）。

因此，主管支持學習是由領導者鼓勵團隊成員在工作中互相信任與溝通、從 正向的角度來看成員犯錯，以及願意傾聽部屬的回饋等等，藉以塑造出團隊成員 在團隊中能安心自在地分享知識與交流的共享知覺（Viitala, 2004）。由於主管支 持學習涉及團隊領導者對於團隊中的成員應該要如何互動的想法，並且是他據此

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想法所塑造出的團隊氣候，因此本研究將它視為與團隊內正式工作互動有關的情 境因素。

與其類似的，Edmondson（1999）探討團隊的學習行為時，指出當團隊的環 境是屬於支持氣候並且團隊領導者採取教練式的帶領方式時，團隊會形成共享的 信念（心理安全氣候），認為在人際互動的風險上是安全的，進而更願意向團隊 成員或客戶尋求回饋或資訊、討論錯誤。在這種氣候下的團隊成員會認為自己不 會被其他成員指責，他們會對其他人的回饋採開放性的態度，認為他們回饋的意 圖是友善的而非攻擊的，是為了互相協助而非懲罰。

研究發現感到心理安全（psychologically safe）的個體會更願意將個人的建 議、創造力、感受以及自我概念帶到自己的工作角色中（Kahn, 1990）。Schulte、

Cohen、及 Klein（2012）研究團隊中的個人心理安全知覺與社會網絡形成之間的 動態影響關係，結果發現心理安全感高的個體會送出較多的友誼與建議連帶（ties）

角色給其他人，並且在這互動過程中，送出的網絡連帶反應了自己對團隊的知覺，

心理安全的感受也隨著他們的友誼與建議連帶增加而增加。亦即，愈知覺到自己 的團隊能提供心理安全感，他們會更願意跟團隊成員尋求建議或將他們視為朋友，

同時，網絡的形成也可以預測團隊的心理安全氣候，團隊成員會與他們視為朋友 或建議者的知覺漸趨一致。

員工會尋找環境中的線索作為指引，用以解釋事件、發展正確態度及理解自 己的行為與預期結果（Salancik & Pfeffer, 1978），因此團隊氣候可以是領導者對 成員傳送行為期待的一種訊號，可以幫助成員判斷什麼樣的行為在工作環境中是 合適、被讚許的（Schneider, 2000）。本研究推測當一個團隊的主管支持學習行為 展現頻繁時，團隊成員會認為彼此分享想法、討論錯誤、尋求建議是被鼓勵的，

也知道這是所有團隊成員都有共識的信念，因此會感到較高的心理安全感，願意 信任團隊成員也認為無需承擔人際互動的風險。而根據社會交換理論（Blau, 1964），信任是使契約性的經濟交換轉變為互惠的社會交換的要素之一，當互相 依賴的行動被逐漸強化後隨之產生信任與承諾，此時互動關係的維繫也不再是期 盼短期回報或立即補償，而是以回報的義務與規範來維持雙方互動。

此時對於抱持高情感性團隊關係信念的人來說，交往的法則與自己的預期符

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合，並且因為無需承擔人際互動的風險，他們將更願意發送人際情感面向的交換 內容給其他團隊成員，願意尋求建議（無論是任務上或私人事務上）與建立友誼，

接受到這樣的角色傳遞時，也因為這樣的角色期待與自己的預期符合，因此採取 同樣的方式回饋以期增強對方的行為，進而增進關係導向 TMX 的形成。而工具 性團隊關係信念高的人在計算得失時，因為他知道團隊成員對於互相回饋、分享 的行為有共識，亦即在互動上大家會有來有往，並不會有付出之後得不到回報的 情形，因此會較願意投入這段關係。而心理安全感讓他覺得人際互動風險較小（即 情感交換時所需付出的代價較小），並且因為在這氣候下較信任團隊成員，因此

接受到這樣的角色傳遞時，也因為這樣的角色期待與自己的預期符合，因此採取 同樣的方式回饋以期增強對方的行為，進而增進關係導向 TMX 的形成。而工具 性團隊關係信念高的人在計算得失時，因為他知道團隊成員對於互相回饋、分享 的行為有共識，亦即在互動上大家會有來有往，並不會有付出之後得不到回報的 情形，因此會較願意投入這段關係。而心理安全感讓他覺得人際互動風險較小（即 情感交換時所需付出的代價較小），並且因為在這氣候下較信任團隊成員，因此