第一章 緒論
近年來，組織中的水平關係對個體的重要性隨著一些與企業、工作相關的趨 勢而逐漸增加（Chiaburu & Harrison, 2008）。這些趨勢至少包含以下兩項：首先，
為了因應快速變遷的環境，組織結構傾向扁平化，企業組織使用效率與彈性較佳 的團隊做為工作單位的情形越來越常見，例如財星雜誌（Fortune）的調查發現前 500 大企業中，身為團隊成員的員工佔半數以上的公司就佔了 80％（Cohen &
Bailey, 1997）。此外，組織所指派的工作內容也從穩定與例行的個人任務，逐漸 轉變成較複雜與集體作業的形式（Harrison, Johns, & Martocchio, 2000），這些改 變都增加了組織中團隊成員的角色突顯性與潛在影響力。實務上，組織也致力於 提昇團隊成員的人際關係，例如團隊建立（team building）活動，讓員工進行大 量互動的團體活動，以增進團隊成員間的信任與開放程度（Dyer, 1994）。
Seers（1989）在領導者－成員交換關係（leader member exchange, LMX）的 基礎下提出團隊－成員交換關係（team member exchange, TMX），一部分也是順 應了這個趨勢。他認為在某些情況之下，水平關係對個體的重要性不見得小於垂 直關係的領導者，例如對生產線的員工來說，領導者與他們的接觸不見得較工作 團隊內的接觸頻繁，對他們工作的影響可能不如團隊成員來得直接，因此 Seers 提出團隊－成員交換關係，用以評價成員與同儕團體之間的互惠。團隊－成員交 換關係指的是「個別成員將同儕團體視為整體，並知覺到自己與這個整體之間的 交換關係品質」，即團隊成員對於自己與團隊互動關係品質的知覺，為一個人層 次的概念（Seers, 1989；Seers, Petty, & Cashman, 1995）。內容包含成員知覺到協 助團隊與分享意見、回饋的意願、接收到團隊成員們的訊息、幫助與認可的程度、
是否可彈性的幫忙對方工作等等，關注的是自己與同儕團體雙方互惠的行為。研 究者發現高品質的 TMX 可以增進團隊成員的團隊承諾與工作滿意度，並降低團 隊成員的離職（Hellman, Witt, & Hilton, 1993； Witt, Hochwarter, Hilton, & Hillman, 1999；Liden, Wayne, & Sparrowe, 2000）。此外，高品質的 TMX 會讓團隊成員更 願意分享訊息、想法及回饋，也進而增加團隊成員的個人表現與團隊整體效能
（e.g., Jordon, Field, & Armenakis, 2002；Liden et al., 2000；Seers, 1989）。
2
Liden 等人（2000）認為低品質的 TMX 可能只會交換工作任務完成所需的 基本要求，高品質的 TMX 交換內容則包含超越完成工作所需的支持或資源，這 似乎隱含著 TMX 不只包含工作任務的面向。基於 TMX 的內容可能具有的多樣 性，Tse 與 Dasborough（2008）採質性研究策略進一步了解 TMX 的內涵。他們 訪談了五個團隊共 25 名成員與其他團隊成員相處時的感受、想法及事例，發現 受訪者所報告出來的訪談資料可以分類為三種內容，包含任務導向（task-oriented）
與關係導向（relationship-oriented）兩種內涵的 TMX，以及信任、尊重等 TMX 伴隨而來的結果。任務導向的 TMX 與完成任務所需資源、想法、回饋的交換及 工作溝通有關，較相近於 Seers（1989）原本的定義與題項內容；關係導向 TMX 則是關注於人際交往，如互相照顧、關心、支持、價值觀與標準相似、互相親近 等，以及與其他成員的交換關係超越單純工作上的內容，而是視為朋友。在他們 的研究中，關係導向 TMX 出現的頻率遠多於任務導向的交換關係，表示實際場 域中的關係導向 TMX 是重要且常發生的，並且有些受訪者認為關係導向的交換 可以提昇他們對團隊成員關係發展的動機。
雖然在組織中，人際交往並不是最重要的目的，但若是能有非正式關係的發 展，對員工的留職意願、工作滿意度、組織情感承諾都有正向效果（Morrison, 2004, 2009；Nielsen, Jex, & Adams, 2000）。過去學者在比較美國與中國對於「雇員的 責任（responsibility）與權利（rights）概念」的差異時發現，兩種文化對於組織 中的人際關係（interpersonal relations）的概念是非常不同的，比如美國人對「同 事」與「朋友」的區分非常明顯，但在東亞的文化之下，與同事建立親密的友誼 則被認為是必要的（Alston, 1989）。相較於美國，工作與社會關係的重疊在華人 社會非常普遍，華人員工非常難以想像與同事之間缺乏廣泛與深遠的人際互動，
與同事的關係對他們來說幾乎跟家庭成員的互動一樣重要（Yg & Huo, 1993）。
因此，本研究認為只探討任務相關的 TMX 可能無法準確地描述華人情境下的團 隊交換關係品質。此點想法與關係（guanxi）量表發展的考量類似，Wong 等人
（2003）認為關係（guanxi）的測量指標應該排除工作相關的活動，原因是員工 有完成工作的義務存在，而某些工作相關的互動對完成任務來說是必要的，因此 無法簡單地從工作相關的互動就推斷他們之間的關係。換言之，在華人場域下探 討個別成員與同儕團體的交換關係，關係導向的交換具有舉足輕重的影響力。可
3
惜的是，雖然 Tse 與 Dasborough（2008）發現關係導向的交換是成員發展關係的 動機來源，但他們的研究只停在對實際現象的描述上，並未進一步定義關係導向 TMX 的內涵，而只提供關鍵字詞列表與少數的事例，使得後續實徵研究的推展 受到限制。綜上所述，本研究目的之一，是延續 Tse 與 Dasborough（2008）的研 究，重新收集並探討關係導向 TMX 的內涵，發展測量工具。
既然形成高品質的 TMX 對個人與團隊來說這麼重要，那麼有哪些因素會影 響 TMX 的形成呢？過去研究對於 TMX 前置變項的探討多著重於「情境條件」，
如職場友誼的盛行程度（Tse, Dasborough, & Ashkanasy, 2008）、團隊導向管理系 統、自主管理團隊（Seers, 1989；Seers et al., 1995），或是討論整個團隊的價值觀 組成（Dose, 1999），而甚少從個人的角度切入。然而，TMX 是個人對自己與整 個團隊交換關係品質的知覺，既然是交換關係，身為團隊成員之一的個體就會是 決定社會交換行動的重要角色，而不能加以忽略。如同 LMX 的研究發現，領導 者與成員雙方的特性與行為展現往往是影響交換關係品質的重要因素（Erdogan
& Liden, 2002），因為雙方的個人特性影響角色塑造過程的角色傳遞（sent role）
與角色接受（received role），如成員的自我效能（Murphy & Ensher, 1999）、領導 者對成員工作表現的預期（Liden, Wayne, & Stilwell, 1993）、實驗者假扮的殘疾 成員（因刻板印象被認為能力較不佳）與成員逢迎行為（Colella & Varma, 2001）、
領導者與部屬各自的認知風格及兩者的相似程度（Allinson, Armstrong, & Hayes, 2001）等等，都會影響 LMX 品質的發展。那麼，什麼樣的個人特徵會是形成關 係導向 TMX 的關鍵呢？
根據 TMX 的理論發展基礎－角色塑造（role making）與社會交換理論（social exchange theory），個人對團隊成員的角色期待應會是最貼近理論的重要預測變 項，因為這才是影響角色形成之初，啟動社會交換的關鍵。對角色的期待會引領 個體在角色塑造過程中發起的行動，也是作為如何回應的判斷依據（Graen &
Scandura, 1987）。團隊關係信念指的是個人對於團隊成員之間相處所抱持的一 組知識結構，是相對穩定的心理構念（李威德，2009），根據社會認知理論，這 樣的一組知識結構能夠幫助個體過濾與解釋人際互動中的資訊，並引導出與個人 價值或期望相對應的行為（Fiske & Taylor, 1984），因此不同的知識結構可能對 關係導向 TMX 有不同的影響效果，抱持著不同團隊關係信念的人進入團隊的互
4
動過程之中，將因這些先成之見引領自己做出覺得合適的行為，或是影響接受到 的知覺。在本研究中，它可視為角色塑造理論中個人對於角色期待的一種指標，
應是形成關係導向 TMX 相當關鍵的前置變項。本研究的目的之二，即是奠基於 角色塑造理論，以工具性與情感性團隊關係信念代表團隊成員抱持的角色期待，
並探討兩種團隊關係信念與關係導向 TMX 之間的關聯性。
除此之外，Mischel（1977）認為將情境因素納入考量有助於了解個人特質 與行為展現間的關係。因此社會交換行為互相增強的循環是否能持續的重要因素 之一，應是員工在環境中展現這些行為的機會以及環境線索，意即環境對員工應 當如何進行人際互動所給予的限制或鼓勵。例如 Ozer（2011）發現任務自主性 讓員工自由展現組織公民行為（OCBI）的機會與範圍都較大，讓社會交換的歷 程可以順利進行，因此可增強 OCBI 與 TMX 以及 TMX 與工作績效之間的關係。
關係導向 TMX 的形成與團隊成員互動歷程息息相關，儘管個體抱持著團隊成員 應該要怎麼做的角色期待，還是需要有機會展現出來，才能將這個信念實現在團 隊當中。因此，本研究將進一步探討情境因素對成員團隊關係信念與關係導向 TMX 關係的調節效果，其中又可分為與建立非正式關係有關的情境因素，以及 與正式工作互動有關的情境因素。
在 與 建 立 非 正 式 關 係 有 關 的 情 境 因 素 方 面 ， 可 以 透 過 職 場 友 誼 機 會
（workplace friendship opportunities）來瞭解，它指的是員工所知覺到工作環境允 許他們與其他員工交談或建立非正式關係的程度（Nielsen et al., 2000），基於關 係導向 TMX 包含許多工作外的交流、情感交換、私人分享等內容，環境允許或 不允許這些行為的出現，應該會影響團隊關係信念與關係導向 TMX 的關係。而 在與正式工作互動有關的情境因素方面，主管支持學習（supervisor support learning）是領導者對團隊內成員應該要如何互動所塑造的一種團隊氣候，也就 是領導者會在團隊裡面塑造安全保密的氣氛，並鼓勵成員互相分享想法、提出意 見，交換知識（Viitala, 2004）。由於在這樣的情境下，團隊成員會認為團隊中
（workplace friendship opportunities）來瞭解，它指的是員工所知覺到工作環境允 許他們與其他員工交談或建立非正式關係的程度（Nielsen et al., 2000），基於關 係導向 TMX 包含許多工作外的交流、情感交換、私人分享等內容，環境允許或 不允許這些行為的出現，應該會影響團隊關係信念與關係導向 TMX 的關係。而 在與正式工作互動有關的情境因素方面，主管支持學習（supervisor support learning）是領導者對團隊內成員應該要如何互動所塑造的一種團隊氣候，也就 是領導者會在團隊裡面塑造安全保密的氣氛，並鼓勵成員互相分享想法、提出意 見，交換知識（Viitala, 2004）。由於在這樣的情境下，團隊成員會認為團隊中