國立臺灣大學理學院心理學研究所 碩士論文
Graduate Institute of Psychology College of Science
National Taiwan University Master Thesis
關係導向團隊－成員交換：團隊關係信念的影響 與相關調節因素
Relationship-oriented Team-member Exchange: The Influence of Group Relationship Beliefs and Related Moderating Factors
李雯琦 Wen-Chi Lee
指導教授：鄭伯壎 博士 Advisor: Bor-Shiuan Cheng, Ph. D.
中華民國 102 年 6 月
June, 2013
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致謝
終於走到這一步了！直到寫完一本論文之後，才真正懂得什麼是老師口中所 說的「修再多課，都不如完成一本論文學到得多」、「真正能自己說出來之前，都 不算是真的懂」、「做論文是個不斷做決策以及對自己負責的過程，學位論文如此，
其實整個人生也是這樣」等等不時掛在口中的教誨，這些看似稀鬆平常的對話，
等經歷過從研究發想開始、研究架構多次討論與演變、收集與分析資料遭遇到的 挫折等等，直到論文完成的那一刻，回頭想起老師與學長姊一路的教誨，體會與 感觸都更加的深刻。仔細想想，這些道理不只是用在論文的完成，放在人生處世 上也一樣適用，若說讀研究所到底讓我學到了什麼，除了表達、邏輯推論或分析 等較為有形的能力之外，最大的收穫應該算是這些完成論文後所體會的道理吧！
非常感謝指導教授鄭伯壎老師在研究方向上的指導，以及給予學生自由發揮 的空間，老師日常的關心與生活、旅遊經驗的分享也令我收獲良多，讓我能有許 多新想法，擴大了視野。謝謝黃敏萍、吳宗祐、姜定宇及周麗芳老師抽空擔任口 試委員，老師們對本論文提出許多寶貴意見，使本篇論文能更加完善，而在口試 過程中以鼓勵大於批評的方式與我討論，也讓我非常感動。
謝謝松純學姊、安智學長、姿葶學姊、婉茹學姊、鳳霞學姊及忠仁學長，在 撰寫論文的過程中給了非常多的鼓勵與幫助。學長姊往往在忙得焦頭爛額的情況 之下，還是二話不說的抽空與我討論，到了後期還得忍受不時被突擊打擾，真的 是非常抱歉也非常感恩，大家的無私付出我將銘記在心。也謝謝碩士班的學長姊 與學弟妹，對論文提出的疑問與回饋常令我有新的啟發。感謝緣份讓我遇到了好 同學：『林莎拉』、黃哆啦及郭均誠，跟你們一起修課、進行專案、討論研究、玩 耍等，讓我的研究所生涯過得非常精采與充實，香港行、生火趴、台中豪雨行等 一同經歷過的事族繁不及備載，無法想像這三年缺了你們會是什麼樣子。此外，
感謝老師的開放包容，默許我參加台大管樂團，讓管樂調劑了這三年的生活，也 因此認識很多很棒的學弟妹，巡迴演出、比賽等都是一生中美好的回憶，感謝你 們的陪伴。也謝謝好友們，不時得聽我抱怨，你們的關心與支持讓我度過無數次 低潮。最後，感謝我的家人，願意依著我的決定讓我重考並就讀研究所，默默提
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供支持讓我可以無後顧之憂，順利完成學業。而本篇論文得以完成，許多朋友、
朋友的朋友、長輩、素未謀面的參與者的協助是非常重要的部份，感謝所有抽空 幫助過我的人們！
這三年所學到的東西，遠超越課堂或本篇研究能帶給我的知識或能力，相信 途中所學到的事物或經驗，都將在未來顯現它們所帶來的好處，使我能更輕鬆與 自信的面對未來，克服所有遇到的困難。
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摘要
過去研究發現團隊-成員交換關係（TMX）可以為成員個人與團隊績效都帶 來不錯的結果，因此有學者以質性訪談的方式進行 TMX 的研究，發現 TMX 可 依內涵分類為任務導向與關係導向。關係導向 TMX 是與過去定義較為不同的部 分，而在華人的情境之下，關係導向 TMX 的重要性可能並不亞於任務導向的 TMX。然而，過去研究並未針對關係導向 TMX 做進一步探討，所提供的研究結 果也過於模糊，不足以提供後續實徵研究之用。為了補足此一缺口，本研究將先 延續過去研究結果重新蒐集事例，發展關係導向 TMX 的研究工具，並依據 TMX 的理論：角色塑造與社會交換理論，探討 TMX 可能的前置因素，團隊關係信念 對關係導向 TMX 的影響。此外，依據互動論的觀點，同時考量情境因素：職場 友誼機會與主管支持學習的調節效果。以跨層次模式分析 196 位來自 79 組的部 屬資料後發現：情感性團隊關係信念與關係導向 TMX 具有正相關，職場友誼機 會的調節效果與預期相反，會減緩這兩者的正向關係。而主管支持學習則是會正 向調節工具性團隊關係信念與關係導向 TMX 之間的關係。本研究針對結果進行 討論，並提出理論與實務意涵、研究限制及未來研究方向。
關鍵詞：團隊－成員交換關係、團隊關係信念、職場友誼、主管支持學習、跨層 次分析
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Relationship-oriented Team-member Exchange: The Influence of Group Relationship Beliefs and Related
Moderating Factors
Wen-Chi Lee
Abstract
Past studies found that team-member exchange (TMX) improves not only the individual member, but also on team performance. A qualitative research was conducted and found that TMX can be classified into task-oriented and
relationship-oriented by its content. The relationship-oriented TMX is different from the original TMX definition. At the same time in the Chinese context,
relationship-oriented TMX may be more important than task-oriented TMX. However, rare researches investigate the relationship-oriented TMX, and those results are not clear enough to make further empirical research. In order to solve this problem, this study re-collected cases, to develop research tool of relationship-oriented TMX.
Further, this research based on role making and social exchange theory which TMX was originated, to explore how the team relationships beliefs influence
relationship-oriented TMX. In addition, according to the interaction theory, this research also investigated the moderating effects of situational factors: Workplace friendship opportunities and supervisor support learning. A cross-level analysis was conducted to analyze 196 subordinates from 79 groups. The findings indicated that there is a positive correlation between affective relationship belief and
relationship-oriented TMX. The moderating effect of workplace friendships
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opportunity was contrary to the expectation, it decreased the positive relationship between these two instead of enhenceing it. The supervisor support learning was found to positively moderate the relationship between instrumental belief and relationship-oriented TMX. Finally, further arguments, theoretical and practical implications, limitations and future research directions were discussed.
Keywords: team-member exchange, group relationship believes, workplace friendships, supervisor support learning, cross-level approaches
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目次
致謝 ... i
摘要 ... iii
英文摘要 ... iv
目次 ... vi
表圖目次 ... vii
第一章 緒論 ... 1
第二章 文獻回顧 ... 6
第一節 團隊－成員交換關係 ... 6
第二節 團隊關係信念與關係導向團隊成員交換 ... 21
第三節 情境因素：職場友誼機會與主管支持學習 ... 25
第四節 研究架構 ... 29
第三章 研究方法 ... 31
關係導向團隊－成員交換量表建構 ... 31
研究假設檢驗 ... 38
第一節 研究樣本 ... 40
第二節 研究程序 ... 40
第三節 研究工具 ... 41
第四節 資料分析 ... 48
第四章 研究結果 ... 51
第一節 測量模式的比較 ... 51
第二節 各研究變項之相關 ... 52
第三節 主要效果與調節效果之檢驗 ... 54
第五章 研究討論與建議 ... 59
第一節 結果討論 ... 59
第二節 理論意涵與實務意涵 ... 61
第三節 研究限制 ... 62
第四節 未來研究方向 ... 64
參考文獻 ... 67
附錄一 ... 79
附錄二 ... 84
附錄三 ... 87
附錄四 ... 91
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表圖目次
表 1 組織中社會交換形式與認定導向的連結 ... 11
表 2 團隊－成員交換關係過去研究 ... 14
表 3 Tse 與 Dasbrough（2008）質性研究結果（關鍵字詞列表） ... 18
表 4 初步分類、分類確認與建立向度各步驟之分類演變 ... 33
表 5 關係導向團隊－成員交換關係之定義、向度及綱要頻次 ... 34
表 6 內容效度評估結果（N = 60） ... 39
表 7 樣本組成（N = 196） ... 42
表 8 關係導向 TMX 之敘述統計與探索式因素分析(N = 191~193) ... 44
表 9 團隊關係信念之敘述統計與探索式因素分析(N = 194~196) ... 45
表 10 職場友誼機會之敘述統計與探索式因素分析(N = 181) ... 46
表 11 主管支持學習敘述統計與探索式因素分析(N = 176) ... 47
表 12 正向情感性之敘述統計與探索式因素分析(N = 195) ... 48
表 13 測量模式之適合度比較（N = 196） ... 52
表 14 相關表 ... 53
表 15 虛無模型 ... 54
表 16 HLM 分析結果 ... 57
圖 1：研究架構圖。 ... 30
圖 2：職場友誼機會與情感性關係信念對關係導向 TMX 之交互作用圖。 ... 58
圖 3：主管支持學習與工具性關係信念對關係導向 TMX 之交互作用圖。 ... 58
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第一章 緒論
近年來，組織中的水平關係對個體的重要性隨著一些與企業、工作相關的趨 勢而逐漸增加（Chiaburu & Harrison, 2008）。這些趨勢至少包含以下兩項：首先，
為了因應快速變遷的環境，組織結構傾向扁平化，企業組織使用效率與彈性較佳 的團隊做為工作單位的情形越來越常見，例如財星雜誌（Fortune）的調查發現前 500 大企業中，身為團隊成員的員工佔半數以上的公司就佔了 80％（Cohen &
Bailey, 1997）。此外，組織所指派的工作內容也從穩定與例行的個人任務，逐漸 轉變成較複雜與集體作業的形式（Harrison, Johns, & Martocchio, 2000），這些改 變都增加了組織中團隊成員的角色突顯性與潛在影響力。實務上，組織也致力於 提昇團隊成員的人際關係，例如團隊建立（team building）活動，讓員工進行大 量互動的團體活動，以增進團隊成員間的信任與開放程度（Dyer, 1994）。
Seers（1989）在領導者－成員交換關係（leader member exchange, LMX）的 基礎下提出團隊－成員交換關係（team member exchange, TMX），一部分也是順 應了這個趨勢。他認為在某些情況之下，水平關係對個體的重要性不見得小於垂 直關係的領導者，例如對生產線的員工來說，領導者與他們的接觸不見得較工作 團隊內的接觸頻繁，對他們工作的影響可能不如團隊成員來得直接，因此 Seers 提出團隊－成員交換關係，用以評價成員與同儕團體之間的互惠。團隊－成員交 換關係指的是「個別成員將同儕團體視為整體，並知覺到自己與這個整體之間的 交換關係品質」，即團隊成員對於自己與團隊互動關係品質的知覺，為一個人層 次的概念（Seers, 1989；Seers, Petty, & Cashman, 1995）。內容包含成員知覺到協 助團隊與分享意見、回饋的意願、接收到團隊成員們的訊息、幫助與認可的程度、
是否可彈性的幫忙對方工作等等，關注的是自己與同儕團體雙方互惠的行為。研 究者發現高品質的 TMX 可以增進團隊成員的團隊承諾與工作滿意度，並降低團 隊成員的離職（Hellman, Witt, & Hilton, 1993； Witt, Hochwarter, Hilton, & Hillman, 1999；Liden, Wayne, & Sparrowe, 2000）。此外，高品質的 TMX 會讓團隊成員更 願意分享訊息、想法及回饋，也進而增加團隊成員的個人表現與團隊整體效能
（e.g., Jordon, Field, & Armenakis, 2002；Liden et al., 2000；Seers, 1989）。
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Liden 等人（2000）認為低品質的 TMX 可能只會交換工作任務完成所需的 基本要求，高品質的 TMX 交換內容則包含超越完成工作所需的支持或資源，這 似乎隱含著 TMX 不只包含工作任務的面向。基於 TMX 的內容可能具有的多樣 性，Tse 與 Dasborough（2008）採質性研究策略進一步了解 TMX 的內涵。他們 訪談了五個團隊共 25 名成員與其他團隊成員相處時的感受、想法及事例，發現 受訪者所報告出來的訪談資料可以分類為三種內容，包含任務導向（task-oriented）
與關係導向（relationship-oriented）兩種內涵的 TMX，以及信任、尊重等 TMX 伴隨而來的結果。任務導向的 TMX 與完成任務所需資源、想法、回饋的交換及 工作溝通有關，較相近於 Seers（1989）原本的定義與題項內容；關係導向 TMX 則是關注於人際交往，如互相照顧、關心、支持、價值觀與標準相似、互相親近 等，以及與其他成員的交換關係超越單純工作上的內容，而是視為朋友。在他們 的研究中，關係導向 TMX 出現的頻率遠多於任務導向的交換關係，表示實際場 域中的關係導向 TMX 是重要且常發生的，並且有些受訪者認為關係導向的交換 可以提昇他們對團隊成員關係發展的動機。
雖然在組織中，人際交往並不是最重要的目的，但若是能有非正式關係的發 展，對員工的留職意願、工作滿意度、組織情感承諾都有正向效果（Morrison, 2004, 2009；Nielsen, Jex, & Adams, 2000）。過去學者在比較美國與中國對於「雇員的 責任（responsibility）與權利（rights）概念」的差異時發現，兩種文化對於組織 中的人際關係（interpersonal relations）的概念是非常不同的，比如美國人對「同 事」與「朋友」的區分非常明顯，但在東亞的文化之下，與同事建立親密的友誼 則被認為是必要的（Alston, 1989）。相較於美國，工作與社會關係的重疊在華人 社會非常普遍，華人員工非常難以想像與同事之間缺乏廣泛與深遠的人際互動，
與同事的關係對他們來說幾乎跟家庭成員的互動一樣重要（Yg & Huo, 1993）。
因此，本研究認為只探討任務相關的 TMX 可能無法準確地描述華人情境下的團 隊交換關係品質。此點想法與關係（guanxi）量表發展的考量類似，Wong 等人
（2003）認為關係（guanxi）的測量指標應該排除工作相關的活動，原因是員工 有完成工作的義務存在，而某些工作相關的互動對完成任務來說是必要的，因此 無法簡單地從工作相關的互動就推斷他們之間的關係。換言之，在華人場域下探 討個別成員與同儕團體的交換關係，關係導向的交換具有舉足輕重的影響力。可
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惜的是，雖然 Tse 與 Dasborough（2008）發現關係導向的交換是成員發展關係的 動機來源，但他們的研究只停在對實際現象的描述上，並未進一步定義關係導向 TMX 的內涵，而只提供關鍵字詞列表與少數的事例，使得後續實徵研究的推展 受到限制。綜上所述，本研究目的之一，是延續 Tse 與 Dasborough（2008）的研 究，重新收集並探討關係導向 TMX 的內涵，發展測量工具。
既然形成高品質的 TMX 對個人與團隊來說這麼重要，那麼有哪些因素會影 響 TMX 的形成呢？過去研究對於 TMX 前置變項的探討多著重於「情境條件」，
如職場友誼的盛行程度（Tse, Dasborough, & Ashkanasy, 2008）、團隊導向管理系 統、自主管理團隊（Seers, 1989；Seers et al., 1995），或是討論整個團隊的價值觀 組成（Dose, 1999），而甚少從個人的角度切入。然而，TMX 是個人對自己與整 個團隊交換關係品質的知覺，既然是交換關係，身為團隊成員之一的個體就會是 決定社會交換行動的重要角色，而不能加以忽略。如同 LMX 的研究發現，領導 者與成員雙方的特性與行為展現往往是影響交換關係品質的重要因素（Erdogan
& Liden, 2002），因為雙方的個人特性影響角色塑造過程的角色傳遞（sent role）
與角色接受（received role），如成員的自我效能（Murphy & Ensher, 1999）、領導 者對成員工作表現的預期（Liden, Wayne, & Stilwell, 1993）、實驗者假扮的殘疾 成員（因刻板印象被認為能力較不佳）與成員逢迎行為（Colella & Varma, 2001）、
領導者與部屬各自的認知風格及兩者的相似程度（Allinson, Armstrong, & Hayes, 2001）等等，都會影響 LMX 品質的發展。那麼，什麼樣的個人特徵會是形成關 係導向 TMX 的關鍵呢？
根據 TMX 的理論發展基礎－角色塑造（role making）與社會交換理論（social exchange theory），個人對團隊成員的角色期待應會是最貼近理論的重要預測變 項，因為這才是影響角色形成之初，啟動社會交換的關鍵。對角色的期待會引領 個體在角色塑造過程中發起的行動，也是作為如何回應的判斷依據（Graen &
Scandura, 1987）。團隊關係信念指的是個人對於團隊成員之間相處所抱持的一 組知識結構，是相對穩定的心理構念（李威德，2009），根據社會認知理論，這 樣的一組知識結構能夠幫助個體過濾與解釋人際互動中的資訊，並引導出與個人 價值或期望相對應的行為（Fiske & Taylor, 1984），因此不同的知識結構可能對 關係導向 TMX 有不同的影響效果，抱持著不同團隊關係信念的人進入團隊的互
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動過程之中，將因這些先成之見引領自己做出覺得合適的行為，或是影響接受到 的知覺。在本研究中，它可視為角色塑造理論中個人對於角色期待的一種指標，
應是形成關係導向 TMX 相當關鍵的前置變項。本研究的目的之二，即是奠基於 角色塑造理論，以工具性與情感性團隊關係信念代表團隊成員抱持的角色期待，
並探討兩種團隊關係信念與關係導向 TMX 之間的關聯性。
除此之外，Mischel（1977）認為將情境因素納入考量有助於了解個人特質 與行為展現間的關係。因此社會交換行為互相增強的循環是否能持續的重要因素 之一，應是員工在環境中展現這些行為的機會以及環境線索，意即環境對員工應 當如何進行人際互動所給予的限制或鼓勵。例如 Ozer（2011）發現任務自主性 讓員工自由展現組織公民行為（OCBI）的機會與範圍都較大，讓社會交換的歷 程可以順利進行，因此可增強 OCBI 與 TMX 以及 TMX 與工作績效之間的關係。
關係導向 TMX 的形成與團隊成員互動歷程息息相關，儘管個體抱持著團隊成員 應該要怎麼做的角色期待，還是需要有機會展現出來，才能將這個信念實現在團 隊當中。因此，本研究將進一步探討情境因素對成員團隊關係信念與關係導向 TMX 關係的調節效果，其中又可分為與建立非正式關係有關的情境因素，以及 與正式工作互動有關的情境因素。
在 與 建 立 非 正 式 關 係 有 關 的 情 境 因 素 方 面 ， 可 以 透 過 職 場 友 誼 機 會
（workplace friendship opportunities）來瞭解，它指的是員工所知覺到工作環境允 許他們與其他員工交談或建立非正式關係的程度（Nielsen et al., 2000），基於關 係導向 TMX 包含許多工作外的交流、情感交換、私人分享等內容，環境允許或 不允許這些行為的出現，應該會影響團隊關係信念與關係導向 TMX 的關係。而 在與正式工作互動有關的情境因素方面，主管支持學習（supervisor support learning）是領導者對團隊內成員應該要如何互動所塑造的一種團隊氣候，也就 是領導者會在團隊裡面塑造安全保密的氣氛，並鼓勵成員互相分享想法、提出意 見，交換知識（Viitala, 2004）。由於在這樣的情境下，團隊成員會認為團隊中 的人際互動是沒有風險的，將更容易對團隊產生信任，而根據社會交換理論（Blau, 1964），信任使得經濟交換更易轉變為互惠的社會交換，因此對團隊關係信念與 關係導向 TMX 之間的關聯具有調節效果。本研究的目的之三，是探討職場友誼 機會與主管支持學習如何調節團隊關係信念與關係導向 TMX 之間的關聯性。
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綜上所述，本研究有三個研究目的：
一、重新蒐集並探討關係導向 TMX 的內涵，發展測量工具。
二、由角色塑造與社會交換理論切入，選取團隊關係信念作為影響關係導向 TMX 的前置因素，探討兩種成分（工具性與情感性）的團隊關係信念 與關係導向 TMX 的關聯性。
三、探討情境因素（職場友誼機會、主管支持學習）對兩者關係的調節效果。
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第二章 文獻回顧
本章將對本研究的幾個變項進行回顧，首先介紹團隊成員交換關係的理論基 礎：角色塑造與社會交換理論，接著回顧團隊成員交換關係的研究成果，並帶出 關係導向團隊成員交換關係的內涵與重要性。第二節將介紹工具性與情感性團隊 關係信念的定義，以及討論為何根據團隊成員交換的理論基礎，兩者是重要的前 置因素。第三節則是討論團隊能提供什麼樣的情境因素，以改善成員團隊關係信 念與關係導向團隊成員交換之間的關係。
第一節 團隊－成員交換關係
壹、理論基礎：角色塑造與社會交換理論
組織場域中，角色塑造的研究（Graen, 1976）可以幫忙解釋人際工作關係對 員工的影響，這些研究以社會交換理論（Homans, 1961; Jacobs, 1970）與組織角 色理論（Katz & Kahn, 1978）為基礎，認為個體的反應可以視為這個焦點對象與 他/她周遭的一組角色傳遞者（role sender）互動之後的產物，由這樣關注焦點對 象與他人互動的觀點切入，可以很好的理解焦點對象的反應（Seers, 1989）。其 中，作為焦點對象的領導者與同事通常被當作組織角色中的關鍵成員，然而，過 去角色形成的研究多著重於將領導者視為角色傳遞者，而較少探討同儕工作關係 的效果，因此 Seers（1989）改編了 Graen 與其同事（e.g., Seers & Graen, 1984）
在領導研究領域所發展的構念「領導者－成員交換關係（LMX）」，提出了「團 隊－成員交換關係（TMX）」。LMX 是以關係為基礎（relationship-based approach to leadership）的領導理論，理論的中心概念是只有當領導者與部屬發展出成熟 的領導關係（夥伴關係），有效的領導歷程才會發生，並帶來一些好處（Graen &
Uhl-Bien, 1995）。由於 TMX 的發展目的是延續 LMX 的主要概念，而將適用對 象延伸至團隊－成員之間，因此想要了解 TMX 的理論基礎，可以從 LMX 的理 論著手。
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一、領導者─成員交換理論與角色塑造
領導者－成員交換關係的前身為垂直對偶連結模式（vertical dyad linkage Model, VDL），當初是為了提出一個不同於傳統平均領導風格（average leadership style）的另一取向（Dansereau, Graen, & Haga, 1975）。過去傳統關於領導行為研 究主要基於兩項假設：第一，假設組織內同一領導者之下所有的部屬視為單一實 體，忽略個別差異，假定他們在知覺、對事情的反應等行為構面皆有同質性；第 二 ， 基 於 部 屬 的 同 質 性 ， 假 設 領 導 者 會 對 所 有 部 屬 採 取 相 同 的 對 待 方 式
（Dansereau, Cashman, & Graen, 1973）。然而這樣的假設與現實社會中的組織不 相符，現實生活中的領導者難以平等地對待組織中每一位成員，往往會與不同的 成員發展出不同的人際交換關係，而個別成員的反應也不盡相同。
Dansereau 與其同事（Dansereau, Graen, & Haga, 1975）提出垂直對偶連結模 式以作為有別於平均領導的切入角度，認為組織內的資源與領導者的時間有限，
因此無法對每位部屬真正一視同仁，平均分配所擁有的資源，而是需要透過一些 得力的助手來協助其執行任務及達成組織目標，領導者會藉由關懷與給予豐富資 源以與得力的部屬維持良好的互動，使其更願意為主管付出心力。早期的垂直對 偶連結模式研究發現，報告出「高品質交換（當時稱為“內團體”）」的人，會與 領導者有高程度的互相信任、尊重及義務等特徵；反之，報告出「低品質交換（當 時稱為“外團體”）」的人則會有低程度的互相信任、尊重及義務（Graen & Uhl-Bien, 1995）。此外，高品質交換關係的部屬會對上司有「信任的協助（trusted assistants）」，
並發展為超越工作敘述要求的協助；相反地，低品質交換關係的部屬則只會單純 做到工作敘述所要求的內容（Zalesny & Graen, 1987）。
垂直對偶連結模式的系列研究確認了組織中對偶的對待差異存在之後，研究 者將命名從垂直對偶連結模式轉變為領導者－成員交換關係（Graen, Novak, &
Sommerkamp, 1982）。這階段的研究工作著重於評估 LMX 的特徵及分析 LMX 與 組織變項之間的關係，發現 LMX 與許多組織感興趣的結果變項都有顯著關係
（Graen & Uhl-Bien, 1995）。主要發現有二：LMX 會透過角色塑造歷程
（role-making process）而發展，角色塑造通常發生於成員進入一新工作位置之 時，且該歷程與關心此新進成員的績效表現之個體有關，透過一連串的人際互動，
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成員行為及角色會逐漸被形塑出來（Graen, 1976），而領導者與成員的特徵與行 為會影響雙方的互動與發展的歷程（Dienesch & Liden, 1986）。此外，高品質的 LMX 對領導者、部屬、工作單位甚至整個組織都有非常正向的結果。這時研究 者已經從 VDL 所描述的工作單位內的關係區分進展到解釋這些關係是如何發展，
以及能對組織功能帶來什麼結果。這個階段研究者發現，有效的領導歷程是在領 導者與部屬發展出並維持高品質的社會交換關係時才會發生（Graen & Uhl-Bien, 1995）。
研究者進一步延伸 VDL 的觀點，指出領導者與部屬之間會藉由角色塑造的 動態過程產生一種對偶關係結構（Graen, Novak, & Sommerkamp, 1982）。這過程 包含三個階段，依序為角色取得（role taking）、角色形成（role making），以及角 色常規化（role routinzation）。
Graen 與 Scandura（1987）以完成非結構性作業的過程為例，提出角色塑造 的描述性模型（descriptive model of role making）以說明領導者與部屬人際交換 關係的形成歷程，此模型的三個階段又分別命名為抽樣期（sampling phase）、角 色發展期（role development phase）以及承諾期（commitment phase）。研究者並 提出這三個階段有其順序性，若未能順利進行或完成，則將會回到更早的階段。
首先第一個階段是角色取得（抽樣期），在這段期間中，領導者會給予部屬 不同的任務以測試出部屬的相關才能。領導者最初進行角色傳遞（sent role）傳 送訊息給部屬（要求、命令、委派任務），而部屬會接受到這個角色（received role）
以及可能伴隨的干擾（例如可能扭曲或誤解原意）。接著部屬根據所收到的角色 訊息加以解釋並做出適當的反應，領導者再判斷部屬的這些行為反應是否符合期 望，以決定是否要再傳遞其他角色給這位部屬。因此，此階段領導者居於主動的 角色，而部屬則為被動的反應者，此時可有效地將部屬正式社會化，同時領導者 也對部屬能做什麼或喜歡做什麼更加瞭解。而這一階段中領導者與部屬的交換行 為是以經濟性交換為基礎，部屬會依據契約的要求行事。
第二個階段是角色形成（角色發展期），此時領導者與部屬嘗試解決在非結 構作業中所遇到的各種問題，並開始決定雙方的對偶關係。在此階段中，領導者 與部屬雙方都具有引發一連串循環互動的主動性，但通常由領導者所發起。這時
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領導者可能會提供部屬一個隱含雙方領導關係意義的機會給部屬，部屬接受到訊 息後對領導者做出回應，這個回應就隱含雙方關係所要扮演的角色期望。如果雙 方都接受了對方的回應，則領導者與部屬之間會發展出一套獨特的交易模式。在 這一階段中，雙方都必須提供對另一方而言是有價值的資源，雙方建立在交換互 惠的基礎上，透過不斷交替提供資源以及符合期望的行為展現，漸漸確定彼此的 工作關係。
最後進入角色常規化（承諾期），此時，領導者與部屬形成更密切的連結，
雙方依據在前個階段所形成的角色共識來合作處理各種事務，而雙方的期望更為 具體。此時雙方也確認彼此所應表現出的行為，這些行為相當穩定，而行為包括 人際向度的信任、尊重、喜歡、親近、支持開放、真誠，雙方所提供給對方的資 源也與自己被期望的角色相對應。因為彼此互動的成功經驗，雙方產生互依性的 連結並形成規範，使雙方的關係變成穩定的狀態。
簡而言之，角色塑造理論認為一旦個體展現他人期待在他身上看到的行為時，
該期待與行為就會被增強了，因此隨著互動頻率的增加，對互動對象產生的期待 被實現，將增強個體對該角色的信念，並增進對互動對象的滿意度，促進雙方關 係（Seers et al., 1995）。擁有較高的交換品質，關係雙方會有較高的投入與承諾，
在正式契約之外願意付出更多的時間與心力，並接受更大的責任（Dansereau et al., 1975；Graen, 1976；Graen et al., 1982；Liden & Graen, 1980）。
二、社會交換理論
早期 Homans（1961）對社會交換的觀念來自於 Skinner 的心理學行為主義，
強調引導行為的增強模式，以及獲得報酬或付出代價的過程。他將社會交換定義 為至少兩人之間的交換行動，交換的東西為可以是有形或無形的，可被視為報酬 或代價，增強法則被視為維持交換關係的原因。也就是說他認為人類願意持續某 些行為，是因為這些行為在過去經驗中被證實能夠得到正向酬賞，相反地，當某 些行為無法獲得酬賞，甚至是必須付出代價時，這個行為就會被停止而不再繼續。
在過程中，A 的行為會增強 B 的行為，B 回應的行為則會增強 A 的行為，一旦 歷程開始了，就會變成自我增強的循環，而一旦一方沒有繼續提供酬賞，這段交
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換關係對另一方來說就沒有吸引力，將因為增強失敗導致行為終止。
Blau（1964）的理念基本上採取 Homans 的觀點。他也從獎賞與成本的角度 來看社會交換，但從更經濟與功利的角度而非增強法則來看行為。他認為社會交 換關係的建立是一個緩慢的歷程，經濟性的交換只出現在關係建立的初期，但在 初期雙方會盡力展現出自己的可信賴度。社會交換之所以會發生，是因為個體受 到另一方所吸引進而願意與對方進行互動，而之所以受到吸引，則是因為個體期 待與對方互動後能為自己帶來某些利益。隨著互相依賴的行動被逐漸強化，會產 生信任或承諾。此時互動關係的維繫也不再是期盼短期回報或立即補償，而是以 回報的義務與規範來維持雙方互動。至於其中所交換的報酬，可以是內在的
（intrinsic）或外在的（extrinsic），前者例如愛、情感、敬仰等；後者則可以是 金錢、體力勞動等。Ekeh（1974）認為 Blau（1964）理論中有三個重點：社會 交換是出自互惠義務（mutual reciprocity）、高品質交換關係的形成需要透過長期 對信任的投入、信任是在互動中產生，而非一開始就存在於互動雙方。社會交換 中的雙方不會刻意闡明互惠義務，並且對資源的交換沒有標準的價值，因此不會 依照交換資源的價值做順序上的考量，相反地，經濟交換的雙方會清楚地定義哪 些資源會被交換，且對方要在何時進行回報。
Levi-Strauss（1969）發展的社會交換歷程理論，則是為了解釋他對親屬聯姻
（kinship marriage）研究發現的現象，他認為（1）社會交換是人類所特有的，（2）
雖然在交換的過程中，個體是以自利的角度出發，但是交換關係的維持卻無法由 一個人所達成。因此他的理論將社會交換關係的對象拓展到眾多個體，而不只侷 限於兩個人之間。Ekeh（1974）延伸這樣的想法，提出了廣泛性交換（generalized exchange）的概念。指的是社會交換的施與受之間不必然是一對一的直接關係。
他用五人的好友團體為例，某 A 邀請某 B（與 CDE）到他家一同進行晚餐，這 種交換關係會預期，當 B 要邀請 A 進行晚餐的時候不會只邀一人，而是會同時 邀請 ACDE。另外 Keup、Bruning 及 Seers（2004）舉了另一種廣泛性交換的例 子：當同個社區中的 A 發現 B 鄰居家中失火，他會去報警，並且預期社區中的 任何其他居民（C~Z）都有可能用相同的行為（發現火災時通報）回報他，而不 會認為一定必須是 B 這位受過幫助的居民。一個團體中的成員會是間接的給予 與獲得的關係，成員付出時並不會期待從特定對象上接受到回饋，而是整個團體
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的人都有可能這麼做。
Flynn（2005）指出，當個人採取的自我認定導向在集體層次（collective identity orientation）的時候（即將自己定義成某個社會團體的成員時），基本的社會動機 會由個人興趣轉向集體的目標或動機，並偏好採用廣泛交換的社會交換模式（如 表一）。理由是廣泛交換要求遵守單方面奉獻的集體規範以及關心他人的福祉，
而 關 注 他 人 的 福 祉 與 集 體 認 定 導 向 的 方 向 是 一 致 的 。 他 舉 例 開 放 原 始 碼
（open-source）的社群通常都有很高的動機保護與建議他們的團體（用戶夥伴），
且他們的幫助行為往往不會去追溯施予與接受幫助的流向。他們可能會預期獲得 當初所付出的幫助，但不認為會是由之前幫助過的人回饋的，也可以接受回饋很 久之後才到來。TMX 討論的是團隊與成員間的社會交換關係，Shonk（1982）將 團隊定義為包含兩人或以上，成員彼此相互協調，以完成共同的任務。Katzenbach 與 Smith（1993）認為成員擁有互補的專業技能與知識，在任務上互相依賴；透 過互助合作與溝通以達成共有的目標，並分享共同成果。除此之外，Mohrman、
Cohen 及 Mohrman（1995）從績效的角度出發，也強調成員必須共同為任務的成 敗負責。對於團隊成員而言，工作團隊是組織成員日常生活中接觸最頻繁的工作 單位（van Knippenberg & van Schie, 2000），為了區辨所屬的工作團隊與其他工作 團隊，團隊成員會形成所屬團隊的集體導向認定，因此，在工作團隊的情境之下，
團隊成員較可能以所處團隊來定義自己，此時以廣泛性社會交換歷程而非一般的 對偶互惠交換歷程來解釋 TMX 會較適合。
表 1
組織中社會交換形式與認定導向的連結 認定
導向
自 我 評 價 基礎
參照來源 目的/動機 偏好的交 換形式
直 接 / 間 接互惠
交換形式 的討論 個人 個 人 特 質
或特徵
自 我 － 他 人比較
自我利益 協商 直接 外顯 關係 考 量 角 色
規範
適 切 角 色 行為
雙方利益 互惠 直接 內隱 集體 團體範型 團 體 － 團
體比較
團體利益 廣泛 間接 內隱 資料來源：“Identity orientations and forms of social exchange in organizations,” by F. J. Flynn, 2005, Academy of Management Review, 30, 737–750.
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綜合上述討論，TMX 與 LMX 的差別在於交換對象與社會交換形式，TMX 是個人知覺到他與整個團體之間的關係，而 LMX 是個人與領導者之間的對偶關 係；前者採用廣泛性交換形式而後者是直接互惠的交換形式。TMX 也不同於團 隊中兩兩成員交換關係的加總，因為廣泛性社會交換並不會去計較施予資源與接 受資源的對象究竟是誰，以及付出與接受到回報時間的間隔長短，個人依據廣泛 性交換歷程的規則思考自己與整個團隊交換關係的時候，是考量「整個群體」的 利益而非關注於自我的利益，因此不一定與考量、計算兩兩成員的直接互惠交換 之後，再加總起來的結果相同。
貳、過去研究結果與關係導向團隊－成員交換關係
團隊－成員交換關係指的是「個別成員將同儕團體視為整體，並知覺到他與 這個整體之間的交換關係品質」，反應的是一個正在進行的互惠歷程，可用以評 價成員與同儕團體之間的互惠（Seers, 1989; Seers et al., 1995），內容包含成員知 覺到協助團隊與分享意見、回饋的意願、接收到團隊成員們的訊息、幫助與認可 的程度、是否可彈性的幫忙對方工作等等。它與 LMX 一樣，兩個概念都是基於 關係的討論而非正式的組織職位，都關注於交換關係兩端的互惠，而不是任一端 的特質或行為風格。LMX 的概念結合了部屬角色塑造與主管領導，而 TMX 的 概念則結合了部屬角色塑造與工作團隊動態（Seers et al., 1995）。
Seers 等人（1995）認為個人層次的 TMX 是個體與其他成員們互惠的知覺，
而群體層次的 TMX 則是團隊中互惠的平均程度，因此可以反應團體中團隊合作 的程度。他們發現自我管理的團隊因為需要一起討論以做決策，相較傳統管理團 隊會有比較多的 TMX，且 TMX 的動態變化與團隊的工作互依程度有關，表示 TMX 反映了團隊合作是否頻繁、順暢，因此後續也有學者將 TMX 視為團隊合 作的指標（如：Dierdorff, Bell, & Belohlav, 2011；Eby & Dobbins, 1997）。
Seers（1989）提出 TMX 至今已累積了不少研究成果，回顧部分文獻呈現於 表二。在個人層次方面，TMX 已被認為能帶來許多良好的結果，例如工作滿意 度、個人工作績效、團隊承諾、組織承諾、幫助同事行為、知識分享意願、工作 敬業等（Kamdar & Dyne, 2007；Liao, Yang, Wang, Drown, & Shi, 2013；Liden et al.,
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2000；Liu, Keller, & Shih, 2011；Seers, 1989；Witt et al., 1999 ），團體層次方面 則也與團隊績效正相關（Jordon et al., 2002；Seers et al., 1995）。
而它也常作為調節變項來討論，比如學者認為社會交換關係能擔任協助新進 員工社會化的角色，因此能調節新進員工的角色期望滿足與否與組織承諾、離職 意圖及工作滿意之間的關係（Major, Kozlowski, Chao, & Gardner, 1995），它也可 以調節團體層次核心自我評價與團隊績效的關係，只有當團隊 TMX 高的時候，
核心自我評價與團隊績效的正相關才會顯現（Haynie, 2012）。
此外，同樣作為一個工作關係的理論，許多研究常將 TMX 與 LMX 一起探 討，同時看兩者對結果變項的效果，或是兩者同時去調節某段關係，通常兩者都 有自己獨特的預測力在，顯示主管與團隊成員都是個人在組織當中重要的互動對 象（如 Liden et al., 2000；Major et al., 1995）。也有學者討論 LMX 與 TMX 之間 可能是怎樣的關係，Tse 等人（2008）發現 LMX 可以透過影響團隊內職場友誼 的盛行程度來影響 TMX，而團隊的情感氣候則是影響一個高 LMX 的人是否願 意發展友誼的因素。
回顧文獻可以發現，對 TMX 的研究層次漸漸從個人轉向團隊或跨層次分析。
Liao 等人（2010）認為，當討論 TMX 對個人的影響的時候，也應該同時看 TMX 的團隊差異造成的效果，他們發現 LMX 的團隊差異會削弱 LMX 對自我效能的 直接效果，但 TMX 的結果卻是相反的，當 TMX 團隊差異高的時候，高 TMX 的人會有較高的自我效能。而在團隊層次的 TMX 往往被視為一種團隊歷程，如 合作的程度或溝通品質（Alge, Wiethoff, & Klein, 2003；Dierdorff et al., 2011；Eby
& Dobbins, 1997），而較不是視為一種互惠關係品質作為討論。
因為 TMX 在個人層次與團體層次都能帶來許多好處，基於這樣子的重要性，
Tse 與 Dasbrough（2008）採取了質性訪談的方式進行 TMX 的研究，想探討在實 際場域中，個體在團隊成員的交換關係裡面究竟有什麼樣的知覺與經驗，並討論 情緒在團隊互動情境下扮演的角色。
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表 2
團隊－成員交換關係過去研究
作者 前置變項 中介變項 結果變項 調節變項 分析層次 備註 Seers（1989） 團隊導向
管理系統
工作滿意度、
工作績效
同儕激勵 個人 提出TMX，發現控制 LMX 之後仍能預測主管滿意之外 的其他滿意向度。
Seers, Petty, &
Cashman（1995）
自主管理 團隊
團隊效能 團隊 類實驗設計
Major, Kozlowski, Chao, & Gardner
（1995）
個人 LMX、TMX 可幫助新進人員社會化，調節新進員工角 色期待到組織承諾、離職意圖、工作滿意間的關係。
Eby ＆ Dobbins
（1997）
集體主義 導向組成
團隊績效 團隊 將TMX 視為團隊合作，中介團隊組成與績效。
Dose（1999） 價值觀相 似程度
團隊
Witt, Hochwarter, Hilton, & Hillman
（1999）
團隊承諾 團隊認同 個人
Liden, Wayne, &
Sparrowe（2000）
心理授權 工作滿意度、
工作績效、
組織承諾
個人 工作特徵透過心理授權中介影響結果，LMX、TMX 與 組織承諾，TMX 與工作績效則是直接效果。
Jordon, Field, &
Armenakis（2002）
心智任務表現 體育任務表現 上評團隊績效
團隊 同時看三個團隊歷程：社會凝聚、團體效能（group potency）及 TMX 對結果的預測效果。TMX 對上評團 隊績效有獨特的解釋力。
（續下頁）
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表 2
團隊－成員交換關係過去研究
作者 前置變項 中介變項 結果變項 調節變項 分析層次 備註
Murphy, Wayne, Liden, & Erdogan
（2003）
互動公平 社會閒散 目的是探討互動與分配公平與社會閒散的關係，會透
過LMX 與 TMX 中介。
Alge, Wiethoff, ＆ Klein（2003）
時間範 圍、溝通 媒介
決策效能 任務相依 團隊 將TMX 作為溝通效能。
Ford, Seers（2006） 團隊內對氣候 知覺的同意度
團隊 LMX、TMX 的平均與 TMX 差異程度皆可以預測團隊內 對氣候知覺的同意度。
Kamdar, Van Dyne
（2007）
幫助同事行為 個人 TMX 對幫助同事行為有主效果，也會調節友善性與幫 助同事的關係。LMX 與幫助主管相關。
Tse & Dasborough
（2008）
正向情感 個人 質性研究，發現TMX 可分類成關係導向 TMX 與任務
導向TMX。
Tse, Dasborough, &
Ashkanasy（2008） LMX、
職場友誼
職場友誼 情感氣候 HLM 職場友誼有直接效果，也中介LMX 與 TMX。情感氣候 調節LMX 與職場友誼。
Liao, Liu, & Loi（2010） 自我效能 創造力 LMX 差異、
TMX 差異 HLM 討論個人層次LMX、TMX 透過自我效能影響創造力，
團體層次的差異則會調解前段關係。
Dierdorff, Bell, &
Belohlav（2011）
團隊績效變化 多層次成
長模型
將TMX 視為團隊合作品質。心理集體主義與 TMX 交 互影響團隊績效變化。
（續下頁）
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表 2
團隊－成員交換關係過去研究
作者 前置變項 中介變項 結果變項 調節變項 分析層次 備註
Ozer（2011） OCBI、
OCBO
工作績效 任務自主性 個人 TMX 為與一位直接同事的交換。
目的是探討OCB 與工作績效的關係。
Liu, Keller, & Shih
（2011）
團隊承諾、知 識分享意願、
團隊績效
TMX 差異 HLM 探討跨層次知識分享模型。團隊平均TMX 影響個人層 次變項與團隊績效，TMX 差異調節 TMX 與團隊績效的 關係。
Liu, Loi, & Lam（2011） 個人 TMX 調節組織認同到角色內、外績效的關係。
Haynie（2012） 團隊 將TMX 視為社會交換的團隊氣候。
TMX 調節核心自我評價與團隊績效的關係。
Liao, Yang, Wang Drown, & Shi（2013）
工作敬業 外向性、神經
質、嚴謹性
個人
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TMX 這段關係中包含團隊中的不同成員，由於每個個體的能力、興趣以及 其他成員的需求不盡相同，因此每個人對 TMX 的知覺也不盡相同（Seers, 1989；
Seers et al., 1995）。基於該理由，Liden 等人（2000）認為 TMX 的品質可能會因 為個體成員交換的內容與歷程不同而有所差異，例如，低品質的 TMX 可能限制 在交換工作任務完成所需的基本要求，而高品質的 TMX 交換內容則包含超越完 成工作所需的支持或資源，隱含 TMX 似乎不只是工作任務的面向。過去的 TMX 文獻主張，當成員表現的行為對其他人有益時，交換關係的品質就會提昇，另一 方面，Maslyn 與 Uhl-Bien（2001）認為高品質的交換涉及更多超過於互惠歷程 的內容，他們認為心理歷程也參與其中，包括雙方相對的努力與滿足對方的期望 程度。換句話說，個體要與團隊成員發展高品質的關係，不只被交換歷程的本質 與程度所決定，也端看這些交換的內容是否符合他們彼此的期望。由於正在進行 的團隊成員交換歷程受到個體在交換中的知覺與經驗所影響，因此了解 TMX 關 係中的動態與複雜性是重要的（Tse & Dasbrough, 2008）。也就是說，TMX 的發 展不一定是互相滿足工作任務上的需求而已，若團隊成員能互相提供對方所期待 的其他有益內容，滿足對方對這個角色的預期，他們的關係品質就會提高。
Tse 與 Dasbrough（2008）的研究結果發現 TMX 與正向情感而非負向情感有 關，可能可以使用情感事件理論（affective events theory）來解釋 TMX 如何影響 後續正向的結果變項。而受訪者所報告出來的團隊成員交換內容則可以分類成任 務導向與關係導向兩大類，前者的內容較相近於 Seers 原本的定義與題項內容，
與工作回饋、資源提供有關；後者則與人際交往有關，受訪者所報告的交換內容 超越了他們的正式工作關係，更像是將團隊成員視為朋友一樣對待。受訪者報告 的關鍵字詞與頻率如表三所示，從表中可以發現，當成員報告高品質交換關係時，
會提到較多的關係導向交換，且整體來說關係導向 TMX 被提到的頻率大於任務 導向 TMX，顯示這樣的內容在團隊交換關係中有其重要性。由事例來看則會發 現與職場友誼研究類似的結果，也就是在團隊的環境下，員工較喜歡發展共享關 係（communal relationship）與展現關心他人福祉的行為（Tse & Dasbrough, 2008；
Winstead, Derlega, Montgomery, & Pilkington, 1995；Wright, 1984）。這表示除了工 作方面的相處之外，團隊成員會進行私人分享、情感交流及私人需求上的協助，
希望彼此能建立長久的親密關係。
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表 3
Tse 與 Dasbrough（2008）質性研究結果（關鍵字詞列表）
高品質 TMX 關鍵字 頻率 主題
幫助/照顧/關心、互相支持 113 關係導向
相似的價值觀、標準 95 關係導向
彼此親近 78 關係導向
私人分享 69 關係導向
友誼 62 關係導向
分享想法與回饋 88 任務導向
訊息與知識交換 79 任務導向
工作相關的問題解決 66 任務導向
良好與/或頻繁的工作溝通 45 任務導向
任務要求/工作需求/工作責任（的釐清） 37 任務導向
認可、欣賞、鼓勵 71 TMX 結果
互相尊重與信任 71 TMX 結果
低品質 TMX 關鍵字 頻率 主題
很少的欣賞、關懷及支持 10 關係導向
差的工作溝通，批評，口語虐待 39 任務導向
任務相關與/或工作相關討論 14 任務導向
區乏信任與尊重 50 TMX 結果
沒有團隊與/或合作 17 TMX 結果
資料來源：“A study of exchange and emotions in team member relationships,” by H.
M. Tse and M. T. Dasborough, 2008, Group & Organization Management: An International Journal, 33,194-215.
與上述研究結果類似，在探討同事水平關係（guanxi）的研究中也發現，請 員工舉例說明高品質的關係時，工作相關的（work-related；instrumental）與工作 無關的（non-work-related；expressive/affective）行動是同事關係中不可分割的內 容（Chen & Peng, 2008）。除此之外，Major 等人（1995）在推論 TMX 如何對新 進人員產生影響時提到，高的 TMX 可被視為新進員工有受到心理支持，也隱含 TMX 不一定只是交換工作任務上的資源。實際上，過去研究在做推論時若是用 交換關係品質的角度來做論述，往往會提到心理支持或情感支持、關懷或照顧等 非任務相關的支援，而不只是一種任務上的合作歷程。
雖然在組織中，人際交往並不是最重要的目的，但若是能有非正式關係的發 展，對員工的留職意願、工作滿意度、組織情感承諾都有正向結果（Morrison, 2004, 2009；Nielsen et al., 2000）。過去研究指出在公司的活動不僅是個人成就感的來 源，亦是滿足社會需求與親密需求的重要管道（Cherrington, 1991），表示員工在
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組織中，並不滿足於僅單純進行工作任務互動。而華人的社會屬於集體主義取向
（collectivism）與社會取向文化（楊國樞，1993），在自我的建構上則傾向形成 與他人相依的相依我（interdependent self）（Markus & Kitayama, 1991）或依關 係而不同的關係我（relational self）（Andersen & Chen, 2002），這樣的文化或 自我定義方式使得個體的行為與心理歷程都很容易受他人的影響。跨文化的比較 發現，集體主義傾向的人對親和性、求助性、慈善性的需求（need for affilation, succorance, and nurturance）較高（Hui & Villareal, 1989），這些需求指的是希望 結交朋友、容易與朋友相處；遇到困難時渴望獲得別人的支持、鼓勵及協助；富 於同情心，希望能幫助別人。因此我們可以推測，華人員工較期待能在工作中建 立良好的人際關係，當他們與團隊成員保持良好的人際、情感互動，相較於工作 任務上的溝通或互動，可能會因為滿足了員工的社會與心理需求，進而使員工保 持更高的正向態度或工作滿意，更願意將自己投入工作。
學者在比較美國與中國對於「雇員的責任與權利概念」的差異時發現，兩種 文化對於組織中的人際關係的概念是非常不同的，比如美國人對「同事」與「朋 友」的判斷非常明顯，但在東亞的文化之下，與同事建立親密的友誼甚至被認為 是必要的（Alston, 1989）。Yg 與 Huo（1993）發現相較於美國，工作與社會關 係的重疊在華人社會非常普遍，華人員工非常難以想像與同事之間缺乏廣泛與深 遠的人際互動，並且幫助同事常被認為是責任而非個人抱持的偏好。這些結果也 顯示了在組織中若能與團隊成員保持良好的關係導向 TMX，重要性可能不亞於 原本的任務導向 TMX。綜合上述發現，本研究認為討論團隊關係品質時應考量 人際情感面向的交換內容，探討任務相關的 TMX 可能無法最準確描述華人情境 下的團隊交換關係品質。
雖然 Tse 與 Dasborough（2008）提到要發展強韌的 TMX 關係不應該只強調 任務導向交換對工作相關的助益，也要倚賴關係導向交換對友誼發展的推動，但 可惜的是他們描述了關係導向交換的內容之後並未針對這項發現進行後續探討，
所提供的關鍵字詞在分類的依據也模糊不清，無法確定每個關鍵字詞背後的定義 為何以及分別包含哪些行為等等。比如「幫助/照顧/關心/互相支持」、「友誼
（friendship）」、「彼此親近（close to each other）」等，若以關鍵字詞背後可 能會有的行為來區分，似乎就會有所重疊。這些關鍵字詞與少量的事例也不足以
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提供後續量化實徵研究上的支持，因此本研究希望延續他們的研究，重新收集並 探討關係導向 TMX 包含哪些內容，發展關係導向 TMX 的研究工具。
除此之外，回顧前述文獻之後發現另一個研究缺口，則是過去雖然也有研究 者致力於探討形成高品質 TMX 的成因，但真正將研究重點放在 TMX 前置變項 上的研究相對較少，且甚少以個人的角度切入。例如 LMX 與職場友誼在團隊中 實際的盛行程度（Tse et al., 2008）、團隊管理方式（Seers, 1989; Seers et al., 1995）、
團隊價值觀相似程度（Dose, 1999）等等。
Seers（1989、1995）從管理方式的角度切入，因為當初許多工作團體要轉 變到工作團隊，他認為當管理方式真正是團隊導向的時候，才能透過 TMX 將單 獨的個體們轉換成一群有生產力的團隊工作者。然而，TMX 是個人對自己與整 個團隊交換關係品質的知覺，既然是交換關係，身為團隊成員之一的個體也會是 決定社會交換行動的重要角色，就如同在 LMX 的研究領域中發現，由於 LMX 是領導者與成員在角色塑造歷程中互相給予與回饋期望所發展的交換關係，因此 雙方的特性與行為展現往往是影響交換關係品質的重要因素（Erdogan & Liden, 2002），與其類似的，探討關係導向 TMX 的成因時，直接考量社會交換歷程的 參與者本身，也就是從團隊成員個人特徵的角度切入是有其道理的。想要探討可 能影響關係導向 TMX 的前置因素，可以從 TMX 的理論基礎討論起，根據前一 節所介紹的角色塑造歷程，我們可以預期：團隊成員將透過角色期望（role expectation）與社會交換來決定與塑造團隊成員所扮演的角色，過程中不同的角 色傳遞與對待方式將使成員與團隊形成不同的關係品質。因此，個體對於「團隊 成員」抱持著什麼樣的期待應該會是影響關係導向 TMX 形成相當重要的因素之 一。
團隊關係信念指的是個人對於團隊成員之間相處所抱持的一組知識結構，是 相對穩定的心理構念（李威德，2009），根據社會認知理論，這樣的一組知識結 構能夠幫助個體過濾與解釋人際互動中的資訊，並引導出與個人價值或期望相對 應的行為（Fiske & Taylor, 1984）。在本研究中，它可視為角色塑造理論中個人 對於角色期待的一種指標，本研究目的之二將探討團隊關係信念與關係導向 TMX 的關聯，以下將介紹對團隊關係所抱持的認知結構－團隊關係信念。
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第二節 團隊關係信念與關係導向團隊成員交換
社會認知學者提出基模（schema）的概念，用以表示人類吸收知識、認識世 界的基本架構。也就是說，個人會根據過去的行為與經驗，經過個人的分類與解 釋後，形成一套對人事物有組織且有結構的認知表徵（representation），包含了 對事件的基本知識與印象（Bartlett, 1932；Markus, 1977）。人們用基模來同化新 訊息以及產生訊息回憶，當要去辨認一個新事例時，人們會運用所有關於不同範 疇的過往事例記憶，來推論、檢驗並發現最相符的結果（Bartlett, 1932），它會引 導訊息接受者特別注意某些類型的資訊，並在個人期望的作用下將模糊的資訊朝 向與期望一致的方向，做出解釋或填補遺漏的動作，並排除與基模不一致、互相 矛盾的資訊（Baldwin, 1992）。
在社會關係中，個體同樣會產生一套自有的基模型式來處理人際互動或人際 關係等問題，稱為關係基模（Planalp, 1987）。關係基模就是與人際關係發展有關 的完整信念。關係基模是由不同種類的知識緊密結合而成的知識體，人在心理上 會將與自己、他人，或對人的歸類（老師、父母）及社會情境（如上課、家族聚 會）等有關的知識整合為一致的知識體，這個整合的知識體－關係基模－會指引 人預測未來事件。研究指出，關係基模會影響人對於人際關係的預期，而這些預 期會影響人在各種社會交往中的想法與感覺（Baldwin, 1999）。個體能在不同的
「人際關係」間發展互動的規則與腳本，以快速得知自己與特定他人互動時應有 的行為與反應方向（Planalp, 1987），它會幫助個體過濾與解釋人際互動中的資訊，
並引導出與個人價值以及期望互相對應的行為（Fiske & Taylor, 1984）。因此，關 係基模能幫助個體發展一套對關係的運作模式，並運用此認知地圖形成對關係中 角色的期待以及評斷關係的標準，進而幫助他們掌握社會情境（Baldwin & Baccus, 2003; Kenney, Blascovich, & Shaver, 1994）。
而信念（belief）則是認知基模裡的一項認知內涵，包含在這組認知結構裡 面（Beck, Rush, Shaw, & Emery, 1979）。信念指的是個人對這個世界實際的以及 未來事物的可能面貌的想法，這些想法稱為信念，而當這些想法指向未來就稱作 預期（expectancies）（Cervone, 2004）。社會認知理論認為，行為與情緒的主要決
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定因素是我們對於未來的預期，預期的範圍包括其他人的合適舉止、在特定行為 之後出現的賞罰（Pervin, Cervone, & John, 2005）。由此可知，個人對與他人之間 的互動關係所抱持的想法或預期，都是屬於關係信念，而這樣的關係信念具有引 導後續行為的功能。Fletcher 與 Thomas（1996）認為關係信念是個人對關係的一 種普遍性的想法、理論、假定或特定的預期，更狹義的說是對特定關係所做的一 種預期。從社會認知的觀點，關係信念就像其他認知結構一樣，是長期存取的心 理構念，會緩慢影響關係相關行動的方式，以及訊息如何被登錄、儲存及提取
（Fletcher & Fincham, 1991）。舉例來說，若一個女性有強烈與核心的信念認為開 放性與信任對健康的關係來說是重要關鍵，那麼她可能會認為另一半在交談的途 中嘟囔，或是在吃早餐時看報紙的行為是顯示他們的關係出現問題的證據，而這 樣的信念也可能影響她後續的行為（Fletcher & Kininmonth, 1992）。
關係信念涵蓋哪些成分呢？Clark 與 Mills（1979）將人際關係分成共享關係
（communal relationships）與交易關係（exchange relationships）。共享關係著重 在社會情緒上的交換，通常存在於情侶、夫妻、家庭成員及親友之間，雙方會關 注對方的需求，以他人的利益與福祉為優先，期望建立長久的親密關係；而交易 關係則是著重雙方的經濟交換，以個人的利益為優先考量，彼此之間斤斤計較，
不會無償付出，強調禮尚往來的回報。這兩種關係內涵可以同時存在，同一對象 可以同時抱持共享與交換關係，也可能由交換轉變為共享關係。
與其類似的，黃光國（1988，2001）以社會交換理論為基礎，提出中國人權 力遊戲的社會交換機制－人情與面子理論，將關係成分區分為情感性成分與工具 性成分兩種，並說明這兩種成分其實代表了人際關係中的兩種普遍性成分。他認 為中國人在進行資源交換的時候，資源支配者對關係的判斷是第一步，會影響資 源是否給予以及採用的互動法則，因此引用費孝通（1948）的差序格局與許烺光 的心理社會圖（Hsu, 1971），在此模式中依這兩種成分的多寡，將人際關係的分 類為情感性關係（expressive ties）、工具性關係（instrumental ties）及混合性關 係（mixed ties）。
情感性關係通常是指個人與家人之間的關係，長久而穩定，可以滿足個人在 關愛、溫情、安全感與歸屬感等情感方面的需求，維繫這段關係本身就是他們的
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目的，認為彼此要負擔起滿足對方需求的責任，交往法則以「各盡所能，各取所 需」的需求法則為主。工具性關係是個人為了獲取某種資源與陌生人所建立的關 係，短暫而不穩定。此類關係的人將這段關係當作是獲得目標的一種手段或工具，
例如店員與顧客之間，交往法則是進行純計算與功利式的交往，講究「童叟無欺」
的公平法則，理性地計算彼此的貢獻與相對報酬。混合性關係則出現在師生、同 學、同事等雙方彼此認識且雙方有一定程度的情感關係，但此情感關係又不像情 感性關係那樣深厚的關係中，交往法則是以人情法則為主（黃光國，1988）。由 此可知，團隊成員間的關係應屬於混合性關係，成員間彼此都有一定程度的了解 與情感關係，但也需要從對方獲取某些資源，同時包含了情感性與工具性的成分。
而在回報規範方面，情感性關係的個體對於回報的資源並無特定的預期，因此對 回報時機也沒有一定的限定，自己也不一定是回報資源的直接受惠者；工具性關 係的個體則認為一旦付出之後對方一定得回報，且回報的時機必須是立即性的，
若有延遲則必須約定其他回報時機，除非個體指定特定回報對象，否則自己就是 對方回報的直接對象（黃光國，1988）。
楊中芳（2001）的人際關係動態歷程觀認為在人際交往之初，交往雙方間的 關係可能就存在著情感成分、工具成分及既有成分。不同的人際關係成分意味著 交往雙方對互動存有不同方向的預期，且在每一次的交往經驗中，都有可能透過 主觀評估，回饋到對彼此關係成分的認知上，並從而改變或維持個人對關係對象 的關係成分。他這樣子對關係成分如何影響雙方交往所做的描述，顯示出了關係 信念的意涵，而這種對關係的預期，則是由關係成分所組成的。
個人的信念是由過去的學習、知識體系、互動經驗所形成（Miller, 1997），
是一種長期存取的心理構念（Fletcher & Fincham, 1991），因此個人對於團隊成員 應如何相處，應該抱持著一種普遍性、一般性的想法，而並不一定專指特定對象。
綜合前段討論，與團隊成員之間的關係也應同時涵蓋情感性與工具性兩項主要組 成，本研究對團隊關係信念的組成採用關係成分的觀點，將團隊關係信念分成情 感性關係信念與工具性關係信念兩種，預期與同儕團體的關係為情感性成分稱之 為情感性關係信念，預期與同儕團體關係為工具性成分則稱之為工具性關係信念。
抱持高情感性團隊關係信念的人會認為團隊成員之間的關係應該包含情感性的 成份，是基於互相關懷與情感分享而形成的關係，因此他預期的互動是比較像朋
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友一樣，是一種情感交換。相反地，抱持工具性團隊關係信念的人會認為團隊成 員的關係是基於利益交換與利益共生而形成的關係，是為了某種實質的利益而存 在的，只是純計算與功利性的交往（李威德，2009）。
李威德（2009）將團隊關係信念視為團隊層次的關係信念，認為團隊成員會 藉由團隊認定（identity）的歷程形成共享的團隊信念，而團隊關係信念則是其中 重要的一項信念內涵。他認為在工作團隊中，團隊成員彼此朝夕相處，同時團隊 成員接觸相似的經驗或相同的訊息，在此情況下，團隊成員會發展出共享的團隊 關係信念，因此是一種團隊上的特徵，是本團隊成員對於本團隊互動關係普遍性 的一種預設想法與期待。就該篇研究的論述，文中的團隊關係信念應該指該特定 團隊在相處之後所形成的共享團隊信念，而本篇論文將團隊關係信念視為個人對 一般團隊成員互動所抱持的普遍想法或預期，並未特指個人身處的特定團隊，而 是在進入某特定團隊互動之前即已抱持的先成之見，屬於個人所抱持的一組認知 結構，因此以個人層次的個人信念而非團體層次的共享信念作為本篇研究的變項 層次。
情感性團隊關係信念高的人會認為與團隊成員之間的互動應該要有情感性 的成份存在，是基於互相關懷與情感分享的，並且維繫這段關係本身就是他們互 動的目的（黃光國，1988）。過去研究發現情感性關係會重視他人的需求與福祉，
也與助人行為有正向關聯（Clark, Mills, & Corcoran, 1989；Clark, Quellette, Powell,
& Milberg, 1987）。當抱持這個信念的人進入團隊角色塑造的歷程裡時，當他們 身為角色傳遞（資源支配者）者的時候，他們會考量其他人的需求與福祉，會主 動發現團隊成員的需要並主動釋出情感支持、分享私人事情、協助工作外的事項 等，願意多做額外的事而不求立即回報。而當他們身為角色接受者時，也會因為 認知結構的過濾，更容易接收到情感交流的成份，忽略利益交換成分的計算。因 此，本研究推論成員的情感性團隊關係信念會與關係導向 TMX 有正向關聯性。
H1:成員的情感性團隊關係信念與關係導向 TMX 具有正向關聯。
相反地，工具性團隊關係信念高的人與其他團隊成員是進行純計算性與功利 性的交往（黃光國，1988），會斤斤計較付出與所得間的公平並吝於付出情感關 懷。身為角色傳遞者時並不會做無利於任務的額外互動，作為角色接受者時，因
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對這段關係的預期認為是基於實質利益而形成，因此接收到其他成員的情感交流 時也會因為不是任務方面的協助，無法因此得到實質利益而忽略或不回應這項角 色傳遞。並且團隊中的交換屬於間接互惠的廣泛性交換形式（Flynn, 2005），但 工具性關係信念高的人會希望能得到立即的回報以及自己即為付出的直接回報 對象（黃光國，1988），因此在計算得失以及無法預估什麼時候可以獲得回報的 情況下更不願付出情感方面的交換。因此，本研究推論成員的工具性團隊關係信 念會與關係導向 TMX 有負向關聯性。
H2:成員的工具性團隊關係信念與關係導向 TMX 具有負向關聯。
第三節 情境因素：職場友誼機會與主管支持學習
除了團隊關係信念這樣的角色期待之外，由於角色塑造過程涉及社會交換行 為的互相增強，根據互動論的觀點，行為展現的背後是受到個人與情境因素的交 互作用所影響（Lewin, 1951; Schneider, 1983），因此員工身處情境是否提供這樣 的平台或線索鼓勵互相增強的過程進行，將會是另一個重要的影響因素。而本研 究依互動與工作任務本身是否有關，區分為與建立非正式關係有關的情境因素，
以及與正式工作互動有關的情境因素，前者為職場友誼機會，後者則以主管支持 學習來探討。
壹、職場友誼機會
組織環境對員工建立非正式關係的線索可以用職場友誼機會來表示。職場友 誼機會指的是員工所知覺到這份工作或組織允許他們與其他員工交談或建立非 正式關係的程度（Nielsen et al., 2000）。這個概念可以追溯至工作特性模式（job characteristics model, JCM）（Hackman & Oldham, 1975）的前身：Hackman 與 Lawler（1971）所提出的工作特性理論。他們提出六項工作特性，包括變化性、
自主性、工作完整性、回饋性、合作性，以及友誼機會，友誼機會的定義即是這 份工作允許工作者在工作中交談、結交朋友與建立非正式關係的程度。六個向度 中，前四者被認為是屬於核心向度，後兩者則為人際關係向度。後續研究多著重 在前四個核心構面，儘管增加人際關係可以影響許多表現或態度（如績效品質、
