戴爾新產品開發的改造

        戴爾電腦（Dell Computer），過去一直是個人電腦市場的霸者，但在國際數 據資訊（IDC）2006 年第三季的數據顯示，戴爾正式失去全球個人電腦龍頭寶座。

讓戴爾意識到需要全新思考模式，並且與台灣代工夥伴更密切合作，以縮短產品 開發時間。以下的個案（楊之瑜，2008），便是總部開始授予台灣研發中心更多 的責任，以求有更好的表現與發展。 

4.1.1   個案內容描述 

        2006 年 12 月，戴爾台北產品事業群總經理羅伊瀾（Roy Guillen）找來一組 99%是台灣人的產品開發團隊，用戴爾公司史上最短時間、創造出連麥可．戴爾 都點名稱讚的產品──針對網站與大企業用戶設計的資料處理中心平台解決方 案。 

過去，戴爾都是共治決策，決策時間長，而且為了達成共識，所有部門都得 一一說服，這一次，為了讓這個團隊不受戴爾傳統想法的束縛，羅伊瀾把這個團 隊所有成員從各自隸屬的部門如電源、散熱等調出來，「還把他們放到隔壁大樓 去，這樣子他們才能夠用不同的方法做事，不會受到同儕影響。」 

以往，戴爾的電源工程師有 15 個月研發產品，這個團隊因為能取各領域的 專長，只需一個星期就得想出解決方案。 

台灣研發中心的表現震撼了一向只把設計放在德州總部的戴爾。今年四月，

戴爾在台灣設立「台北感知造形所」（Experience Design Lab，EDG），這是戴爾在 海外的第二個設計中心，這是首次外商個人電腦品牌在台設立大規模的設計團 隊，負責台北 EDG 的田中敏之說：「We create strategy here（我們在這制定策 略）！」 

把設計權力分散到台灣，負責台北 EDG (Experience Design Lab)的田中敏之指 出其中差異，「更接近市場（日本、中國），也看到競爭者的狀況，全世界九成的 個人電腦都在這裡，這裡有很強的競爭，接近科技的源頭，還可更快做出決策。」 

這改變過去戴爾與台商合作的層次。田中敏之說，以前戴爾把設計放在總部 德州，每天大概只能溝通一個半到兩個小時，但現在可以面對面討論，他可以放 心對台灣代工夥伴說未來的規畫。「我只跟你分享這個事情，出了門就不要說，」

他描述著來到台灣以後的溝通方式，「面對面（手指來回繞），信任！」他手敲著 桌面強調，「到這邊來是非常寶貴的事情。」 

不僅戴爾學習與台灣廠商成為真正的合作夥伴。台灣研發中心與美國總部的 關係也出現微妙變化。 

戴爾台北產品事業群總經理陳巧鳳形容，台灣研發工程師從原本都倚賴總部 決策，不敢做決定，到現在變得有自信。「對工程師來說，工作變得更有趣。以 前是人家（總部）畫好的規格給你，就把他一個個裝起來，現在我們真正在設計 產品！」陳巧鳳說。 

但這不是容易的旅程。陳巧鳳說，這兩三年，她花了相當大的工夫在台灣與 總部之間「協調（alignment）」，已獲取信任。 

陳巧鳳說，在戴爾做一個決策，要與很多部門、團隊溝通協調，與她過去經 歷過的公司如康柏、惠普很不一樣，「戴爾的結構是非常 matrix（矩陣組織，指 比較複雜）的。」 

陳巧鳳一方面努力拿出台灣的成績單，讓總部信任台灣的實力。一方面也要 研發人員信任自己做得到。當戴爾計畫朝消費型電腦市場發展時，陳巧鳳這樣對 員工說：「有多少次你可以在一家公司裡面得到創造歷史的機會，這是第一次戴 爾為消費者設計產品，而我們是拿出這個產品的團隊！」 

信任的結果，替戴爾帶來豐收。看在台灣代工廠商眼中，戴爾的確在變，從 以往什麼都要管的高度干涉模式，慢慢的放手，不再堅持百分百只能用它親自檢 查過的零組件供應商，也不再要求機種一定都要它自己完全設計。 

田中敏之也自信的表示：「我們可不是送訊息的小弟，我們是（戴爾）大腦 的一部分。」  而根據《紐約時報》與《華爾街日報》指出，戴爾在經歷約一年 半的努力後，績效已開始展現。 

4.1.2   戴爾開發改造與模式的比較 

        本個案所呈現的，是製造者戴爾電腦，對於其前端設計開發的重新審視；是 故，並沒有詳細的交待所有在產品開發的過程，僅對於其有進行改變的部份多有 著墨，以下的討論，也就將著重於戴爾在這些開發流程上的改變，與模式比較並 進行討論。 

        在概念發展和資源規劃這兩項上，從個案當中其實並沒有很明顯；資源規劃 的部份，戴爾在將任務分派到的台灣設計中心的時候，應該已經有一定的規劃和

指示，再到設計中心進行概念的統整。也就是說，在將權力結構分派出去的架構 下，由於資源還是需要統整，就可能變成「概念規劃」是被切割的：大方向由總 公司擬定，而其次的細節再由海外的設計總部去進行規劃和後面開發流程的執行 工作。 

        以上的想法，也可以從戴爾開發團隊對於台灣區分部所下的註解看出端倪：

「這裡貼近市場」；聽取市場上顧客的聲音，在開發過程中算是「回饋與修正」

的階段，也將會修正一開始的概念發展。所以，要貼近市場，傾聽顧客的聲音，

就不單單只能將「設計」的工藝工作分派出去，而是要讓策略性的概念發展權利，

也分派到貼近市場的執行單位中。由此看來，戴爾對於亞洲地區市場的重視和對 於產品開發流程在重塑的認知，和本研究模式中所提出的回饋概念，是相同的。 

        此外，在任務團隊的組成上，台灣地區的開發團隊有效的掌握了這一個步驟 的要旨；同時，也顯露出了戴爾在這方面的不足。將公司中的菁英集結起來，在 彼此緊密的磨合下，就可以用最快的速度，創造出令人亮眼的產品；對比到戴爾 本身多部門、層層決定而曠日廢時的問題，的確是一個很大的創新。但之所以會 發生這樣的問題，主因應該是戴爾本身並沒有一個良好的跨部門整合機制，也缺 乏訊息溝通的平台。若能建立起有效的溝通機制，相信以過去戴爾的成功經驗，

絕對可以創造出更好的產品；此外，也可以讓「獨立」於運作之外的開發團隊，

擁有更多的彈性。將各部門菁英獨立出來閉門造車，也許是一個暫時解決時效性 問題的辦法，但不見得是一個可以充份運用企業內部所有員工智慧的長久之計，

個人認為，戴爾在這方面需要下更多的努力，在權力釋放之餘，也要可以讓企業 內部的資訊流通更加自由，以使產品開發有更好的發展。 

        本個案對於測試和可行性評估也沒有著墨，但對於貼近製造端的設計，個人 認為，也帶有一點可行性評估的意涵在其中。對於製造業來說，「可行」意味著 兩件事情：一是機構上的建置可行性，另一個則是在材料組件上的可行性。貼近 製造端即表示，可以讓設計者在第一時間了解到製造線上的反應，以及零組件等 配件是否有問題；戴爾也十分從善如流的，將尋找零組件商的權力下放到了設計 部門中，讓設計部門可以有充份的授權，尋找可以配合他們設計的零件供應商。

如此一來，設計可以說是和後面幾個步驟都有相互融合，增加了整個新產品開發 流程的彈性程度。