房地產代銷公司的新服務開發

        房仲業是目前頗令人注目的產業，其所營業的收入來源，也都是靠著對客戶 所提供的「服務」。而同時，每一個不同的建案，也就意味著公司必須要為其量 身訂作一個新的服務；可以說是十分仰賴新服務開發的一種行業類別。 

4.2.1   個案內容描述 

本次要探討的個案 A（陳首名，2008），為一房地產代銷公司，其服務之項 目是由土地建案就開始涉入，和一般的房仲又有所不同，故其服務發展的流程將 較長也較為完整。個案 A 公司的實務作法如下： 

圖  4‐1 A個案之新服務開發模型  資料來源：陳首名（2008） 

        對於任何一個個案來說，地段良好的土地越來越稀少，價格也越來越高，因 此是否能找尋具有獲利潛力的土地是每個個案的重要成敗因素。在標售該筆土地 之前，應先思考整個街道的輪廓，在這塊土地上應該塑造一個符合街廓的建築 物，並且賦予建築物獨特的價值，不僅提供顧客一個舒適的居住空間，更提升住 戶的價值。在個案規劃與建議這個階段中，包含有創意產生與檢視的概念。代銷 公司在這個階段會先進行區域性的市場調查，重點在於土地週邊五年內的新個 案、該區域的人口統計資料以及生活機能調查等等，研究者也必須收集相關的市 場資料，包含區域內人口年齡以及產業類別的分佈，以及區域內近五年的個案以 及週邊房舍類型的調查。這些資料可以協助建商以及代銷業者進行產品的規劃，

包含產品的定位、格局規劃、坪數大小、建材設備以及銷售價格。 

        A公司在進行專案運作時，一開始由總經理決定主任委員以及專案經理的人 選，專案團隊內的其他人員（副專案、女專以及銷售人員）則由公司各部門主管 指派。執行個案時，需要許多廠商與專案團隊互相配合，包括企劃、文案、美工、

繪圖以及網站架設皆外包給其他公司，專案團隊必須與所有廠商進行討論，並且 由專案經理作出決策。除此之外，個案其他相關事務，例如現場接待中心工程進

度控制、協助建商取得建築執照、預算執行狀況以及媒體計畫等等，皆由副專案 執行。 

        行銷策略方案規劃階段主要由專案團隊與業主進行討論，取得業主同意之後 開始執行，此階段進行的項目包含個案的呈現以及行銷策略等等。本階段主要規 劃的部分有媒體策略、銷售道具準備、接待中心設計以及其他相關行政事項。在 接待中心搭建完畢，銷售道具準備完善之後，則開始銷售，但此時並未進行大量 媒體的曝光，僅有戶外看板廣告以及公司網站介紹，此一階段主要針對的顧客是 區域內的居民，根據個案公司的統計資料顯示，區域內成交數量大約占總成交量 之三成左右，因此一開始區域內民眾對個案的反應可以判別一個個案未來的成功 與否。若此時期無太大的負面反應，則個案的行銷策略方案將繼續執行，緊接著 正式銷售時，媒體則開始大量曝光。 

        在正式銷售後，每週都有固定時間進行銷售檢討，銷售人員會將顧客的反應 告知專案經理，專案經理則會將問題分類，並指派相關人員處理。當問題觸及價 格與格局時，專案經理會與建商進行協商，協商後會將決定告知銷售人員，並要 求執行。此一階段大致上僅為處理顧客問題居多，並不會進行格局或是樣品屋設 計的變更；而當涉及到樣品屋的變更時，現場將停止營業，為避免顧客前來賞屋 撲空，媒體部分除戶外看板廣告之外，其餘媒體全部停止，而來電則告知顧客個 案尚未正式公開，並且留下資料，告知工程結束後必定優先通知前來賞屋。待工 程完畢後，所有媒體也同時大量曝光，並要求銷售人員與專案成員去電給工程期 間有留下電話的顧客，邀請顧客前來賞屋。 

        基於法規要求，每一個預售屋個案在銷售之前必須申請建築執照，方可正式 對外銷售，而建築執照申請後，有其規定之開工時間，且建商購買土地皆與銀行 融資，有資金上的壓力，因此每一個預售個案都有其銷售時間限制，在銷售時間 的最後半個月，專案團隊會開始進行結案的相關動作，例如撤場計畫安排、接待 中心內物品之產權釐清以及結案報告撰寫等等，待銷售時間結束，於建商指定時 間將土地點交完成，整個銷售個案便告完成。 

4.2.2   A 公司之實例與模式之比較 

        本個案的實務操作上，為一個純然的服務開發流程；雖然其中是有涉入硬體 建設的部份，但其硬體（樣品屋）為推行服務而建置，並非是該個案公司銷售獲 利的來源，這點也與一般提供服務的企業相當。以下，就將對該個案的實例情況

對於上章所提出的模式做一比較和討論。 

        一開始在土地取得以及建案規劃及建議上，和本研究前章所提出之第一步驟

「概念發展」是相當的；而值得一提的是，被本研究列為公司持續性運作目標的

「規劃」概念，似乎也有混入在這兩個步驟中。一間公司或企業，若要維持其核 心競爭力和品牌識別，在其提供的商品或服務上，通常都會維持一定的形象、將 其產出設定在一定的範圍內，而不會包山包海的去經營。所以，在本個案的實例 中，地段的取得和建案的規劃，相信也是多少受到公司既有方針的影響，只是此 策略規劃混合在其中，或者是如本研究之前所提，為一個『背景』性的流程。 

        接下來，該個案的行動是「組成專案團隊」；這點和流程中的「任務團隊組 成」意義相當。特別是在這樣一個，可能同時有多組建案或任務在手上的公司，

就更需要將負責各案的人劃分清楚，以求在組織上能有良好的分工。對於像這樣 的公司來說，或許各部門間權責的劃分本就不太明顯（多以專案團隊方式運作）， 但，個人認為，部門間的溝通平台仍是需要的，理由是這樣可以加強專案團隊的 彈性，以備不時之需。 

        而在進到下一個步驟之前，我們可以發現，在這個新服務開發的流程中，並 沒有「資源計劃」和「技術取得」這兩點。後者的缺乏很容易理解，因為在新服 務的實施過程中，技術的導入不是經常性的情況，大部份企業僅在推出十分新穎 並需硬體配合的服務中，才有技術取得的問題；但前者的缺乏就有討論的空間。

就情理上來說，任何一個開發流程都不可能（也不應該）擁有無限的資源，也所 以絕對是需要規劃與調配的；從個案最後，提到建商所必須面對的時間和資金壓 力，也可以窺知此個案應該具有一定程度的有限資源。那，為何會不見相關的規 劃步驟呢？個人認為，是因為這些規劃在建案決定之時，和建商間就已經有了相 關的討論與計劃，而在之後的開發流程中，對於資源的相關規劃就被當作一個檢 查點（check point），包含於每個階段中，做為最重要的限制。所以，並不是沒 有資源的計劃，而是資源的計劃被隱藏在前述的步驟，甚至整個流程之下，所以 才沒有獨立列出。 

        接下來的「行銷方案規劃」、「銷售醞釀」、「正式銷售」三步驟，就和本研究 先前所提出的「設計」、「測試」、「市場投入」完全相當。由此我們也可以看出兩 個在新服務開發上的特性： 

1. 服務的主要形塑來自於行銷 

概括而言，「設計」一詞，在製造業中，代表的是工業外觀上的設計；而

行銷則是對產品銷售的加值處理。但在服務當中，由於是直接性的和客 戶接觸，所以行銷就必須先行導入到服務的形塑上，而不太能夠獨立存 在。這樣的觀點，和前文中所討論的「跨部門合作」也有一點相近，對 於從製造觀點出發新產品開發流程，個人認為也具有一定的啟示意義。 

2. 先行投入的測試方式 

對於實體產品來說，由於其所計較的是功能性的問題，所以可以設計一 套模式，關起門來進行內部的測試，原則上就可以解決許多機構設計上 的問題。但是服務卻不同，只有關起門來，對於消費者在統計數據上的 偏好進行分析，是很可能偏離真正的市場需求的。所以，要對於服務本 身進行測試，最好的方式可能還是將之訴諸於群眾的反應。而如何選擇 先行投入的對象，也是一個很大的學問；本個案即以建案的特性，挑選 醞釀期所要先行測試的客群。 

        而在投入市場後，本個案還有幾個針對顧客反應而進行的服務改善步驟，而 這就對應到「回饋與修正」的部份。由於本個案是有退場結清的步驟（最後的「結 束銷售」），所以會將修正的步驟也列入整個新服務的發展模式之中，和本研究先 前所提出的『迴流』性質有所相異。不過，在結束銷售之中，對於整個服務的總 體表現，也有撰寫報告等等的後視步驟，這些報告資料也將成為日後個案公司在 新服務開發上的一個改進依據；是故，個人認為在這個區塊上，個案所表現出來 的開發流程，與先前研究所提出的意涵是相同的。