國
立
交
通
大
學
科技管理研究所
碩
士
論
文
新產品、新服務開發流程研究
Development Processes of New Products and New Services
研 究 生：楊朝鈞
指導教授：虞孝成 教授
新產品、新服務開發流程研究
Development Processes of New Products and New Services
研 究 生：楊朝鈞 Student：Chao-Chun Yang
指導教授：虞孝成 Advisor：Hsiao-Cheng Yu
國 立 交 通 大 學
科技管理研究所
碩 士 論 文
A ThesisSubmitted to Institute of Management of Technology College of Management
National Chiao Tung University in partial Fulfillment of the Requirements
for the Degree of
Master of Business Administration in
Management of Technology June 2009
Hsinchu, Taiwan, Republic of China
新產品、新服務開發流程研究
研究生：楊朝鈞 指導教授：虞孝成
國立交通大學科技管理研究所碩士班
摘要
在企業經營中，新產品的開發一直是企業得以長期發展獲利的要項。不管是 已經營百年的大型多角化企業，還是新創的小型甚至微型公司，在營運上都免不 了處在新產品開發的循環中；相同的情況也發生在提供服務為主的企業中。本研 究試以同一角度出發，將新產品/服務放入同一個開發流程架構中考慮；以文獻 分析的方式，佐以個案討論，最後提出一個匯整型的開發模式。 本研究的文獻分析從兩個角度進行探討。其一是從一般的開發流程進行探 討；以流程式的觀點進行新產品或新服務的開發分析。另一方面則是由關鍵因素 的觀點進行探討；此部份的分析是找出這些應被開發流程所注意的部份，透過過 去的研究文獻進行探討。在這個部份結束後，本研究將提出一個整合性的初步模 式。在個案討論的部份，則選取了三個不同領域的個案──電腦製造、房地產代 售、軟體開發等──進行討論。將這些個案的實務操作與先前所提出之以文獻分 析所得到開發模式加以比較，找出相異的地方加以討論。再將這些討論結果，與 先前提出的模式合併審視，以加強該模式在實務操作上的可行性。 本研究最後將提出一個完整的新產品新服務開發模式，以概念培養的角度出 發，將經營策略規劃、財務、風險控制、專利監控、資訊流通平台等因素當做培 育整個流程的重要因子，以資源計劃貫串整個流程；且提出設計至上市的階段得 以視需要彈性串接。最後再加上市場回饋的部份，流入概念培養的基礎中，形成 一個循環的開發流程。此模式將可做為未來企業進行產品、服務開發，或進一步 後續研究的參考。 關鍵字：新產品開發、新流程開發、流程模式、文獻分析Development Processes of New Products and New Services
Student：Chao-Jun Yang Advisor：Dr. Hsiao-Cheng Yu
Institute of Management of Technology
National Chiao-Tung University
Abstract
A new product development is an important point in a long‐term operation of a business. Whether a huge enterprise that is living over a hundred years, or a small/micro company that is coming soon, the product development cycle must be a part of operations. In addition, the service development has the same situation. This study tries to put a new product development and a new service development in the same structure. Finally, the study will bring up a combining development model through a reference analysis and a case study. The analysis of reference divides into two parts. One is a general viewpoint of development process, which analyzes what one should do in the new product/service development. The other part is a key point of development: discovering the important part in the process though reference analysis. After this analysis, the study constructs a preliminary model for development. In case studies, three cases – computer manufacturing, real estate agent, and software development – are available. These cases compare with the model brought before, to discuss the loophole of the model . These differentiations would put into the model and robust its practicability. Finally, the new product/service development model is made in this study. The model starts from cultivating an idea and putting “strategy, finance, risk control, patent monitor, and information platform” for key points that cultivate the whole development process. Resource planning connects all the phases. However, for flexible reasons, the phases between the design stage and the market stage may be aggregated. At last, the market response is poured into a cultivating idea, and the cycle of this process is made. This model can be the consultation of future product/service development and further research. Key Words: New product development, New service development, Process model, Reference analysis誌謝
如果說期末報告是對該門課在學期末的總檢驗，那麼，碩士論文就應該是對 於整個碩士生涯學習成效的總檢驗了。綜觀我這兩年來的生活，其中最要感謝 的，就是我的指導教授虞孝成老師。在論文的指導與討論上，老師給予許多構思 上的意見和幫助，在企劃書和論文口試之前也總是不厭其煩的為我拙劣的文筆一 次又一次的修改；而在論文以外的學生生活方面，不管是課業上還是日常的生 活，我也受到老師多方的照顧。此外，老師的諄諄教誨，不管是在有形還是無形 上，都深深影響著我，這兩年在科管所的日子，受盡老師的恩德，聲聲的感謝， 尚不能表達我心中的萬分之一。 此外，此篇論文的完成，也要感謝口試委員朱克聰老師及陳姵樺老師；兩位 在我的口試上給了我許多意見，也讓我可以對我的研究有更深入的想法。比起順 利通過口試，我覺得在研究當中的學習過程也十分重要；兩位老師提供了我有更 進一步學習的空間，這是我覺得十分重要且可貴的。 如果從學習的角度來看，我在科管所的另外四位老師，也是我要感謝的對 象。我很抱歉我無法在我的論文中，將各位老師所授於我的知識一一的表現出 來；但我很高興在碩士的學習生涯中，可以在各位老師的帶領下，走向更加高深 的商管學識。謝謝各位老師在這段時間，在學習和培養思考能力上的栽培，讓我 可以抬頭挺胸的，接下屬於我的碩士學位。 謝謝科管所的同學們，若沒有你們，這個碩士的生涯將不可能充滿著絢麗的 色彩。我們一起學習、一起參加創業競賽、一起打球、一起在杜康中分享彼此的 心事；我們共同經歷過歡笑的時刻，也齊心走過令人難受的時刻。我很開心可以 與你們的心靈染上相同的色彩，與你們共享互通的聲音。這段日子的鮮明回憶， 將深深刻劃在我的心中。 與我同為虞門的各位同學，感謝你們一路從企劃書口試到最後的論文口試， 大家同進退至到最後一刻，只有與你們談笑時，才能稍稍忘卻大限的壓力。另外， 與我同寢的阿堯、毓廷、還有阿砲和路易，和你們一起馳騁在新竹的街道上、笑 談餐廳沒開到底是誰運氣不好、以及在桌前天南地北的閒聊，讓第一次到外地唸 書久居的我，對這裡產生強烈的歸屬感。企業參訪、球類比賽、跨年、畢旅…… 等各種大大小小的活動，謝謝有科管所的大家和我一起參與過。 此外，在我的同學們之中，我要特別謝謝淑婷。在我面對論文和生活的拉扯， 備感壓力甚至沮喪的時候，同樣有著許多方面壓力的她，給了我很多的關心和鼓勵；如果當時沒有她拉我一把，我很難想像當時已經充滿著負面情緒的我，該怎 麼渡過那段令人難熬的時間。謝謝她讓我可以勇敢面對碩士生涯的考驗，不管是 論文方面的，還是生活上面的。 最後，我要謝謝我的母親。家母一個人靠著針線活的微薄收入，提供了我不 輸別人的學習環境，讓我可以從國民教育一路唸到國立大學的研究所；若沒有她 的細心照料，我絕不可能有這個機會入手碩士學位。不管是在各種有形或是無形 的照顧，我的母親讓我可以無後顧之憂的攻讀自己想要的學位、打造自己想要的 生活，謝謝她一直以來的努力和辛勞，也謝謝她所賜給我的這一個，豐富的生命。 謹以此篇論文，獻給所有曾幫助過我的、和我一起感動過的所有人。 楊朝鈞 誌於國立交通大學光復校區 2009/6/30
目錄
摘要...i 誌謝... iii 目錄... v 圖目錄... vii 表目錄... viii 第一章 緒論...1 1.1 研究動機...1 1.2 研究目的...1 1.3 研究流程...2 第二章 文獻探討...3 2.1 新產品之定義...3 2.2 新服務的定義...4 2.3 新產品開發之管理...5 2.4 台灣探討新產品開發之碩博士論文...6 第三章 新產品/服務開發流程之架構論述 ...9 3.1 新產品開發之架構...9 3.2 新服務開發之架構...16 3.3 由關鍵因素觀點探討新產品與新服務開發...18 3.3.1 成本資源控管...22 3.3.2 組織...26 3.3.3 資訊流通與溝通...27 3.3.4 顧客關係...29 3.3.5 流程的管理...30 3.3.6 風險與危機處理...32 3.3.7 跨部門合作...33 3.3.8 其他...35 3.4 新產品/服務開發流程之初步整合模型 ...37 第四章 個案實例...41 4.1 戴爾新產品開發的改造...41 4.1.1 個案內容描述...41 4.1.2 戴爾開發改造與模式的比較...42 4.2 房地產代銷公司的新服務開發...44 4.2.1 個案內容描述...44 4.2.2 A公司之實例與模式之比較 ...45 4.3 微軟的新產品開發...47 4.3.1 個案內容描述...484.3.2 微軟之實例與模式之比較...50 第五章 新產品/服務開發流程的討論與修正 ...52 5.1 從財務規劃談資源分配...52 5.2 設計到上市的流程彈性...54 5.3 顧客回饋機制...55 5.4 測試評估所帶來的回饋...57 第六章 結論...59 6.1 匯整的新產品/服務之開發模式 ...59 6.2 後續研究建議...61 參考文獻...62
圖目錄
圖 1‐1 研究流程示意圖 ...2 圖 3‐1 Ulrich & Eppinger的新產品開發模式...9 圖 3‐2 Kuczmarski的產品開發模型 ...10 圖 3‐3 Song & Montoya‐Weiss的新產品開發模式...11 圖 3‐4 Hise, O’Neal, Parasuranman, & McNeal的新產品開發步驟 ...12 圖 3‐5 Hisrich的新產品開發流程 ...14 圖 3‐6 Baker, Black, & Hart的新產品發展模式 ...15 圖 3‐7 新服務開發流程的循環 ...16 圖 3‐8 服務創新的流程 ...17 圖 3‐9 創新產品橫向水平連結模式 ...28 圖 3‐10 典型的產品開發階段與關卡（Gate）流程圖...31 圖 3‐11 新產品與新服務開發流程之初步模式 ...37 圖 4‐1 A個案之新服務開發模型 ...44 圖 6‐1 新產品與新服務開發之流程模型 ...59表目錄
表 2‐1 國內之新產品開發論文整理 ...7 表 3‐1 新產品開發的關鍵因素歸整表 ...21 表 3‐2 新產品發展過程各階段經費分配比例(%) ...23 表 3‐3 新產品發展過程各階段累積之經費比例(%) ...23 表 3‐4 新產品發展活動各階段經費與人天分配 ...24 表 3‐5 跨部門關係：互動與合作 ...34第一章
緒論
1.1 研究動機
隨著社會的快速發展，為滿足消費者日新月異的需求，各企業無不努力發展 各種新產品以保持企業之收入來源。從較為傳統的製造觀點來看，Kotler (2000) 的研究指出，全球每年約有超過 16000 項新產品投入行銷通路；但今日企業獲利 來源通常已非簡單的銷貨收入，各式服務的搭配與提供，往往在獲利中佔有重要 的角色。若從這樣的想法出發，將企業提供的「服務」也視為一個商品來檢視它 的開發及推展，則幾乎可說是無時無刻，在全球的各個角落都不斷的有新產品或 新服務問世，以滿足客戶各種不同的需求。 Scott (2000)的研究指出，在高科技公司的新產品開發議題上，最重要的為開 發策略；而依循一定原則的開發流程，在開發策略中是不可或缺的要角。因此， 如何建構一個有形及無形新產品開發的流程，便成為任何一個企業所關注的焦 點；雖然並不是每個新產品都可以依照相同的模式去複製成功經驗，但在開發的 架構上，卻是可以有模範去依循的。 在過去的研究上，大多將新產品開發的焦點核心放在實體產品上，相對之 下，針對新服務開發的流程研究就少得多；並且，在新服務也漸成為許多企業的 「商品」，與新產品之間在意涵上的劃分界限，越來越行模糊。再者，在貨物、 服務、品牌都日趨全球化並追求速度的今天，過去著重於製造活動的開發流程顯 然需要更大的彈性以及前後端在設計和行銷等面向的配合。是故，一個適合於今 日企業需求的新產品/服務開發流程除了承接過去的經驗累積外，同時也要對於 目前的競爭環境做全盤的考量。1.2 研究目的
分析現有的新產品/服務之開發模式，並針對成功或失敗的開發案例進行分 析和探討。藉以了解各種流程活動在新產品開發時的功能及效率意義，最後建議 一新產品開發架構。1.3 研究流程
確立研究主題 新產品/服務相關文獻探討 開發流程之分析 非流程觀點之開發要項分析 新產品/服務之開發架構雛型 個案研討 模型修正 整體開發模型之提出 圖 1‐1 研究流程示意圖 資料來源：本研究整理第二章
文獻探討
由研究目的與研究方法可知，文獻的探討與分析將是本研究之重點；但在進 入研究的核心之前，我們尚需先對於題目本身的定義、及相關的探討與研究，先 有大綱性的整理與探索。故，本章將針對以下幾個面向做文獻的探討： z 新產品之定義 z 新服務之定義 z 新產品開發之管理 z 台灣探討新產品開發之碩博士論文2.1 新產品之定義
欲對於新產品之開發流程作詳盡之探討前，我們需先對於「新產品」這個名 詞，做較為嚴謹的定義，如此，才能了解新產品對於企業、客戶及其本身所具有 的意義，對於後面核心的研究，將會有一定的幫助。 在新產品的定義方面，Booz, Allen, & Hamilton(1982)的定義經常為人所採 用，基於產品對於公司和市場的新穎程度，將產品之創新分為以下六類： 新問世產品(New to the world Productions) 新產品線(New Product line) 在現有產品線增加的新產品(Addition to Existing Product Lines) 改良更新現有的產品(Improvements in Revision to Existing Product) 重新定位的產品(Repositioning) 降低成本的產品(Cost Reductions) Booz, Allen, & Hamilton 揭示了新產品由企業角度來看，可能的幾種定位以及 開發實行方向，但對於新產品的內涵上卻沒有多做著墨。Souder(1988)則以概略 性的想法，由生產者的角度出發，只要是公司以往不曾推出過的產品，就可以被 視為新產品。Sampson(1970)的定義則對於新產品的內在意義上有更為詳盡的描 述： 滿足新需要、需求或慾望 比其他產品更能顯著地滿足需求 包含產品及溝通兩者的創新組合 小島敏彥(1996)則將新產品開發的內涵以及可能的發展方向做了一個結合，得到以下的定義：新產品為經由獨到或新穎的想法，使現有產品、技術、或 服務達到目前未能達到的性能、品質、技術、生產方式或服務。 除了新產品的內涵定義外，從外在的延伸性影響，也可以為新產品下另一種 層面的定義。Damanpour(1991)認為創新的產出可能造成新的產品或服務、一種 新的製程技術、一種新的管理系統或組織結構。而 Rochford (1991)將產品的創新 從三種觀點來探討： 消費者觀點：是否提供給消費者在既有功能下更好的效益？ 企業觀點：企業推出新產品在技術及製造方式上是否新穎？ 市場觀點：產品是否具備既有產品沒有的新功能？ Chen & Liu(2005)於研究產品創新的介面策略時，定義創新為規劃並實現一個 新技術系統，最終目標乃是提供客戶更有效率的解決方案；可以視為將新產品的 意義和新服務的產生做一個初步的結合。
2.2 新服務的定義
在新服務的定義上，比較起新產品來說，是相對比較少被定義和討論的。在 發展的時間上也相對的比較晚一些。相對於有形體的產品，服務是沒有特定的外 形，甚至很多時候也容易為人所忽略；但隨著服務業的快速發展，以及在專業分 工社會中，對於各種特殊勞務的需求，使得服務的重要性日益被商業市場所重 視。在這方面的定義，多以服務所帶來的變化及內涵的定位為主。 首先是 Tax & Stuart (1997)，提出兩個定義新服務的方法： 針對現有服務系統的改變。 操作的過程和參與者的改變。 Fitzsimmons, J. A., & Fitzsimmons, M. J. (2001)定義新服務是延伸既有服務系 統或運作過程以及改變服務概念。新服務傳遞了顧客能從服務中得到些什麼新內 容、以及員工能在服務過程中提供些什麼新內容。 Storey, & Kelly (2000)將新產品與新服務的定義結合；提出了服務型企業的概 念，將其新產品定義為： 是新的？或者是世界首創？ 新服務能夠改善現有的服務？ 是補充的，還是附加價值的服務？2.3 新產品開發之管理
談到新產品開發管理的原則，Thomas (1995)在研究中所揭露的幾個要點，如 下： 新產品開發應該是策略的。 新產品開發應該是彈性的。 新產品開發應該是互動的。 新產品開發應該是整合的。 新產品開發應該是前瞻的。 而在實證的歸納研究方面，在 Cooper (2000)針對北美 203 個新產品的實證研 究中，歸結出三項確保新產品優異表現的成功基石： 明確且完整的新產品開發策略。 充裕的資源。 有效的新產品開發及上市的管控流程 除此之外，Cooper, Edgett, & Kleinschrmidt (2004)的實證研究發現，新產品開 發過程所採取的績效指標，和該企業在市場上的獲利成效間具有一定程度的關連 性。這些行動包括了： 開發時程的訂定 預算的控制 目標達成率的要求 避免產品開發的失敗 一般而言，我們都很自然的認為，新產品的開發需要各部門的大力整合與協 調，才能達到最好的成果，但 Song, & Montoya‐Weiss (1998)探討跨部門參與新產 品開發各階段的影響。發現，並非在開發的所有階段都必須進行研發、行銷及製 造三大功能的整合。 但相對的，Gupta & Wilemon (1990)也指出，成功的產品創新，需仰賴密切 的研發與行銷合作關係。在高科技的組織當中。其研究從研發的角度，探討研發、 行銷及高層主管如何能改善研發與行銷間的關係。此外，Kahn (1996)以EIA會員 廠商為樣本進行實證研究，認為跨部門整合包含跨部門互動和跨部門合作兩個過 程。研究結果顯示跨部門合作對於績效具有顯著正向的關係，而跨部門互動對於 績效的影響則不顯著。2.4 台灣探討新產品開發之碩博士論文
本地探討新產品開發之碩博士論文，亦所在多有。但其中許多是偏向工業設 計與應用的討論，與本研究所關注的目標不同；以下茲將探討新產品開發的論文 摘要整理如下： 黃福生（2000）以個案方式，探討了新產品開發的管理流程；對個案公司的 每一個成功個案整理出其新產品開發流程管理的成功關鍵因素。除此之外，本研 究也特別提出新產品開發流程管理方法之觀念性架構建議圖與新產品開發管理 流程圖，並整理出新產品開發階段之管理重點、新產品開發種類與開發階段之關 係表與新產品開發流程管理檢核表等。 蔣維理（2001），將新產品開發劃分為三個構面，結合了新產品成功的關鍵 因素，而形成一個改革式的新產品開發模式。 何宗穎（2002）透過次級資料的分析與專家訪談的方式，探討 PDA 的新產 品開發過程之資源配置型態與績效之關係。發現人力是新產品發展過程當中最重 要的投入資源，新產品發展過程之資源配置對新產品發展績效也確有影響；此 外，進入的時機是影響新產品發展績效的因素之一。 許君平（2003），利用系統工程與主客觀之概念建構新產品開發流程。 陳光辰（2003），在其研究中探討不同產業別，新產品開發流程之異同，歸 結出有助於開發新產品時的彈性和效率。 魏文祥（2003），針對新產品開發設計之策略性程序，分析企業在新產品開 發時的運作實況。 許婷婷（2003），以實證研究的方式，針對製造業進行問卷調查，以探究組 織整合機制如何影響知識整合，並其與新產品開發之關聯性；得到標準化的組織 整合將有利於知識整合，並對新產品開發之市場績效有完全的正相關。 王長發（2003）以組織溝通為主軸、個案研究為例、配合深度訪談，探討 國內傳統企業在新產品開發活動中溝通之研究。在研究中發現，新產品程序、新 產品組織、高階主管態度、及彼此成員間的互動行為都會影響到新產品團隊之溝 通，故這些環境因素都應該在執行新產品開發活動時被注意。 茹鴻英（2004），研究中科院大型武器系統研發個案，藉以探討組織特性與 新產品開發過程與績效之關係；發現充裕的資源可以對員工的創造力有最支接的 提升效果，而組織激勵與主管支持可以激勵員工的內在動機。 陶美瑜（2004）以多元迴歸的量性研究方式，針對國內五金金屬業的閥製品業進行資料蒐集與研究；探討企業如何透過與顧客間的合作與互動關係以促進 新產品開發之績效，進而提升企業本身對於新產品開發的技術與能力。結果顯示 新產品開發過程中，顧客互動對於新產品開發績效、開發能力、甚至是顧客滿意 度都有正面影響。 陳佳暉（2004）將行銷與研發部門整合、研發強度、及市場導向三者做為 自變數，以量化的方式探討這三者與新產品開發之間的關係。而結果都發現這三 者具有正相關，並且引申出資訊、研發、部門協調等對新產品開發的影響性和建 議的做法。 廖立群（2005）以多重個案訪談法的研究方式，探索在新產品開發流程中， 台灣中小企業廠商對專利資訊特性的認知，及設計師專利資訊應用的目的、類型 及內容。發現專利在新產品開發中，對於技術面和經營面的指引有很重要的地 位；將產品設計、專利、與新產品開發在研究做了很好的結合。 黃建南（2006）以中科院大型個案計畫為研究對象，採用個案研究方式進 行結構式訪談。發現各專業意見之溝通與整合，藉由集思廣益的協調與推動，有 效解決工程疑難，提昇設計之品質；按研發時程分階段實施設計審查，將可達到 增益可靠度與維護度設計與分析知識、衡量風險設計成熟度之目標，並藉由同步 工程充分反映設計政策，並將生產性與支援性需求納入設計程序中，減少日後維 修及使用之風險。 劉佩芳（2006）以量化的方式，以國內資訊電子業之上市公司為對象，探 討協同設計透過前置因素之驅動對新產品開發績效的影響。結果發現，合作夥伴 間信任程度之高低，對於資訊分享有直接正向影響，同時，協同設計之參與程度 對新產品開發績效有正向影響。 以下，茲將前述各論文的結論匯總整理如下： 表 2‐1 國內之新產品開發論文整理 作者／年代 提出結論 黃福生（2000） 新產品開發流程管理的成功關鍵因素、新產品開發流程管理 方法之觀念性架構建議圖與新產品開發管理流程圖 蔣維理（2001） 將新產品開發劃分為三個構面，結合了新產品成功的關鍵因 素，而形成一個改革式的新產品開發模式 何宗穎（2002） 資源配置對新產品發展績效也確有影響，人力則是其中最重 要的一個因素。
許君平（2003） 利用系統工程與主客觀之概念建構新產品開發流程 陳光辰（2003） 探不同產業新產品開發流程之異同，歸結出有助於開發新產 品時的彈性和效率 魏文祥（2003） 針對新產品開發設計之策略性程序，分析新產品開發的運作 實況 許婷婷（2003） 標準化的組織整合將有利於知識整合，並對新產品開發之市 場績效有完全的正相關 王長發（2003） 新產品程序、新產品組織、高階主管態度、及彼此成員間的 互動行為等環境因素，都應該在執行新產品開發活動時被注 意 茹鴻英（2004） 充裕的資源可以對員工的創造力有最支接的提升效果，而組 織激勵與主管支持可以激勵員工的內在動機 陶美瑜（2004） 在新產品開發過程中，顧客互動對於新產品開發績效、開發 能力、甚至是顧客滿意度都有正面影響 陳佳暉（2004） 行銷與研發部門整合、研發強度、及市場導向三者，對於新 產品開發的成功具有正相關性 廖立群（2005） 專利在新產品開發中，對於技術面和經營面的指引有很重要 的地位；將產品設計、專利、與新產品開發做結合 黃建南（2006） 各專業意見之溝通與整合、與按研發時程分階段實施設計審 查，可以提升設計之品質，並減少日後維修及使用之風險。 劉佩芳（2006） 合作夥伴間信任程度之高低，對於資訊分享有直接正向影 響；協同設計之參與程度對新產品開發績效有正向影響 資料來源：本研究整理
第三章
新產品/服務開發流程之架構論述
3.1 新產品開發之架構
談到新產品開發流程，Ulrich & Eppinger (2002)在其著作中，以製造業的觀 點，提出了一套一般性的程序，並且以很大的篇幅和例證，闡述這些程序的實際 執行方式及它們的實作情況。這個程序為： 規劃(planning) 概念發展(concept development) 系統層級設計(system-level design) 細部設計(detail design)測試與修正(testing and refinement)
量產開始(production ramp-up) 圖 3‐1 Ulrich & Eppinger的新產品開發模式 資料來源：Ulrich & Eppinger (2002) 值得注意的是，這裡雖然將整個產品開發的程序化為六個步驟，但事實上， 每個步驟底下尚可劃分成許多的子步驟，以利於公司在實際的執行上，可以有更 為精確的脈絡可供依循。但這裡我們將不對會更細部的子步驟做逐步逐項的討 論，僅僅對於指標性的執行方向做探討。 在 Ulrich & Eppinger 所提出的架構中，生產的過程是始於產品概念的發展， 而到最終上市的量產型產品被決定為止。在這個程序當中，所有的進程發展都是 線性的，也就是沒有任何程序會彼此之間相互影響；這種表述方式充分的彰顯了 在製造業中的特性：所有的生產過程就如輸送一般，一段接著一段，各段之間並 不會有回頭或干涉的機會，只有合格與否的選擇問題，將這樣的想法投射到產品 的開發過程，就形成這樣一條鞭的開發流程。 從學界的角度來看，這樣的流程十分易於描述，並且它提供了可以劃分各種 子步驟的基礎；如果是一個漸進式的流程，或者是彼此之間有相互影響的狀況， 那就不容易去再細分各個大項下的子步驟是有哪些項目。而對於企業而言，這樣 的流程對於時程的規劃上，有極大的便利性；也所以就算這樣的模式簡化了很多
實際執行上的狀況，但它也不會因為和現狀有很大的差異而遭到強烈的推翻，反 而是架構於其上的再修正。 階段性架構的另一個被廣泛使用的模型，是由 Kuczmarski(1992)所提出的。 他認為產品開發的過程，可以被分為二步驟、四步驟、七步驟、及十步驟等 4 種不同的過程。而他所劃分的基礎，也是以階段性的流程，一步一步地描述公司 在產品開發中所會採取的一連串行動。 圖 3‐2 Kuczmarski的產品開發模型 資料來源：Kuczmarski (1992) 較 Ulrich & Eppinger 不同的是，Kuczmarski 的步驟看來雖然較為簡單，但其 中卻加入了相互影響的概念。在各步驟由簡到繁的演變中，我們可以從圖上清楚 的發現，此模型的展開並非單純的對於各大方向的細分，而是概念性的將各步驟 間的交互影響給考慮進去。 從 Kuczmarski 所提出的模型中，我們可以發現，產品開發的流程並不單純是 各階段都有各自己的獨立概念，而是有許多的概念相互的交疊；也就是說，公司
在進行任何一個步驟的時候，都可能具有多重的意義，或說必需要滿足許多的需 求條件。這點在 Ulrich & Eppinger 的模型中是比較沒有辦法呈現出來的，也是這 個模式的一個特徵。另一方面，Kuczmarski 在十步驟裡，單獨揭示了「上市後檢 討」的項目，顯示了其對消費者觀感在後續追踨上的重視；但也受限於本模型是 單向的線性展開，所以無法再提出，有關檢討後的任何作法對於下次產品開發的 影響，是比較可惜的部份。 相對於 Ulrich & Eppinger 的六步驟，Song & Montoya‐Weiss (1998)在其後也提 出了對於產品開發的流程；這個模式不約而同的也有六個主要步驟，但其所關注 的焦點和 Ulrich & Eppinger 的模式則有明顯的不同，其所提出的模式如下所列： 策略規劃 創意篩選與開發 事業及市場機會分析 技術開發 產品測試 產品商業化 圖 3‐3 Song & Montoya‐Weiss的新產品開發模式 資料來源：Song & Montoya‐Weiss (1998) 這個模式在步驟的名稱使用上，看似是揉合了前述的兩個模式，但在其模式 的內涵上，卻和前兩者不盡相同。首先，和 Ulrich & Eppinger 的模式比較起來， 此模式忽略了在製造中的一些諸如細部設計的部份，而將比較大的重心放在策略 的布局上；相對於 Kuczmarski 的十步驟，又將無法將消費者聲音回饋到系統內的 上市後檢討步驟給捨去。 另外，相對於前述兩者，Song & Montoya‐Weiss 增加了「技術開發」這個項 目，這代表了兩種的可能性： 1. 技術的獲得與擁有是較產品本身重要的，所以以它取代了產品開發。 2. 技術不一定在策略的布局上是公司內部本身就有的，所以必須要重視這 個過程。 而不管是哪一種可能性，都說明了一件事：在公司考慮開發新產品時，必須 將技術視為專案考量的一個重大的條件，無論這個技術將從內部開發、或從外部
取得，都應確認產品在開發時技術的完備性。此外，這個步驟的先後順序，也十 分的耐人尋味；技術開發是落在策略和市場的分析之後，這意味著，公司對於新 產品的布局考量，要較實質上的技術能力考量來得重要。但，回顧許多產品的開 發歷程，通常並不是絕對性的，先有了策略的思考，再進行技術上的發展和評估； 而有時是因為無意中的技術發展，造成日後公司依此技術發展出相應而廣為能市 場接受的產品。 Hise, O’Neal, Parasuranman, & McNeal (1989)根據 195 個新產品開發專案的調 查發現，若沒有執行特定的設計步驟或缺乏一個完整新產品開發的時程，會降低 其上市成功率。研究中將新產品開發的步驟分為七個，這些步驟包括： 發展活動草圖 發展產品完整設計圖 創造原始工作模型 測試原始工作模型 創造原型設計 測試原始性能 生產前的修正 圖 3‐4 Hise, O’Neal, Parasuranman, & McNeal的新產品開發步驟 資料來源：Hise, O’Neal, Parasuranman, & McNeal (1989) Hise 等人所提出的模式，將很大的比重放在「原型創作」的概念上，這個是 純製造觀點出發的一個特色；同時，這個模式中並沒有討論到導入市場的部份， 多少也反映出當時研究所剖析的個案對象，大多將「生產」與「行銷」切分開來 的想法，算是符合當時可能的一個經營模式。這個模式中亦缺乏「規劃」的字眼， 但若探究其敘述的本質，在活動草圖的地方，其實就已經包含了企業本身的策 略，以及產品開發的規劃等意涵。所以雖然本模式已經不那麼合乎現在的實行概 念，但可以證明，在新產品的開發流程上，有些基本的概念是一直沿用到現在的 活動中的。
賴士葆、李明杰（1989）研究新產品發展過程，各部門之間的互動領域與問 題，認為新產品開發過程主要有 28 個步驟： 1. 決定新產品開發項目之優先順序 2. 決定新產品開發的時間表 3. 決定新產品經濟之可行性 4. 評估新產品技術之可行性 5. 評估新產品之可行性 6. 收集有關新產品之市場資料及產品規格 7. 擬定新產品規格之規格尺寸以及公差水準 8. 決定新產品的品質水準 9. 製作初步模型 10. 確定並製作治具、夾具及模具 11. 分析協力廠商之能力與限制 12. 評估生產線現有設備製造新產品的能力與限制 13. 確定並製作生產線之作業及檢驗規範 14. 確定所需原物料規格及允收水準之清單 15. 試驗關鍵零組件的可靠度 16. 決定生產新產品所需增加或改良的設備 17. 擬定生產進度及排程設計 18. 進行線上量試 19. 檢討並解決量試樣品時所發現的問題 20. 編撰生產、技術人員之工程手冊 21. 進行員工新產品製程之訓練 22. 設定標準工時 23. 編撰使用者手冊 24. 測試新產品功能是否與原計劃相符 25. 準備對外公開新產品的作業 26. 擬定售後服務辦法 27. 監督製造過程及程序 28. 調整新產品策略以符合市場需要 此模式鉅細靡遺的詳述了一整套的產品開發流程，同時，很明顯的是以傳統
工業製造為出發點而做的論述。不難感受出，原作者希望面面俱到，而盡可能的 將所有應該注意或可能面對的部份都寫入了這個模式當中。但，如此包山包海的 模式，雖然盡可能的描述了實作的流程，卻同時也失去了活用的彈性；對於分析 來說，是較為不利的。不過，若將本模式的各項次，重新整合審視的話，其實和 先前所提的幾個階段性的模式，也大抵有著相同的概念和步驟。若要說有什麼比 較特別的地方，大概就是在工時、售後服務等細節上，在這個模式中是有被清楚 的提到的。 Hisrich (1991) 提出新產品開發流程應具有6個階段，其分別是： 創意產生 創意篩選 市場分析 原型發展 產品測試 商品化 圖 3‐5 Hisrich的新產品開發流程 資料來源：Hisrich (1991) 在創意產生階段中，創意可由腦力激盪，屬性列表與問題分析中產生。其次 在創意篩選階段中，創意評估可由公開討論組成，並淘汰不合適的創意。再者， 在市場分析階段中，可以運用焦點團體與概念測試讓創意更符合市場需求，並依 照市場需求發展成產品原型。然後，在原型發展階段中，產品原型必須經由產品 評估來點出生產問題，安全性及成本等條件。接著在產品測試階段中，銷售測試 能使新產品更貼近市場特性。最後在商品化階段中，新產品依照原先生產尺寸上 市，以及承諾公司的售後服務資源與信譽。 這個模型雖然仍不離製造本位的角度來探討新產品開發，並且與 Song & Montoya‐Weiss 之後提出的模式極為類似，但較為有趣的是，該模式將焦點集中 在產品源初的概念發想上，而缺少一般所熟悉的策略規劃部份；創意的產生與篩 選，被分列在兩個不同的區塊上，證明研究者對此的重視。這裡雖然沒有明示創 意篩選分列的重要理由，但似乎可以和由內部產生的創意產生做一個對比：來自 於較為開放結構的，甚至於是外部意見匯整的一個篩選機制。是故，雖然這個模
式中沒有任何反饋的架構，但研究者似乎認為，這樣的機制是可以影響到新產品 開發，並且是有正面助益的。 上面的幾個產品開發模式，都是以階段性的概念來進行模式的架構，但正如 前面一直強調的，產品開發的「流程」不一定是完全線性的，彼此有可能相互的 影響，而階段性、甚至帶有層層篩選意味的模式，無法表現出這種相互影響的意 涵。在此，就有學者提出了另一種概念架構的模式，提供了不同於此類模型的思 考方向；Baker, Black, & Hart (1988)認為新產品發展是由五個相互關聯，彼此環環 相扣的活動所組成： 機會確認 (opportunity identification) 圖 3‐6 Baker, Black, & Hart的新產品發展模式 資料來源：Baker, Black, & Hart (1988) 這個模式的內容上，並沒有很特別的內容，但讓人注目的是在於「相互關聯、 環環相扣的活動」此一概念。這說明了產品開發流程的活動中，各階段的行動及 概念並不僅僅單純與其上下的步驟有關；或者說，在這個模式當中，Backer, Black, and Hart 打破了層層遞疊的概念，將產品開發模式形成一整套的、各行動彼此的 界限與關係都錯綜複雜的模式。 這個架構，雖然可以將實際的關係揭露出來，但是卻有著無法實行的大問 題；所有的步驟宛若一個糾結的毛線球，彼此之間各有互動，同時也無法抓出一 個比較像是起點的執行點。同時，由於各個步驟彼此之間都有牽動的可能性，要 在什麼樣的情況下，去考慮什麼樣的問題，變得因為太多種可能與關係存在而顯 得滯礙難行。是故，這樣的模式雖然有它的優點，但是，過於強調交互作用且缺 設計 (design) 原型發展 (prototype- development) 導入市場 (introduction) 原型獲市場接受 之可行性評估 (prototype- estimate)
乏實證意涵導入的情況下，對於想要依循一個模式來進行新產品開發的公司，自 然難以從這個模式上，摸索出想要的脈絡。
3.2 新服務開發之架構
Bitran & Pedrosa (1998)從服務的觀點來回顧產品開發的文獻資料，確認服務 和產品的創造與演進有相似之處，他們認為過去廣泛被運用在產品開發的方法和 工具，也能成功的被運用在服務的開發上。從服務的角度來看，一個服務系統架 構中，每一個成員的知識，必須加以協同整合，所謂的成員包括人員(顧客、前 線的工作者和幕後的工作者)、服務提供(無形的、有形的)、基礎建構(組織內、 外部和技術)及顧客與組織互動的介面。 新服務開發時大都以新產品開發流程為主要基礎，新產品開發流程可協助了 解新服務開發的狀態、活動與結果。在開發新服務時，Johnson, Menor, Roth, & Chase (2000)提到新服務開發其流程循環都是一系列的規劃、分析和執行之活 動，如下圖所示：圖 3‐7 新服務開發流程的循環 資料來源：Johnson, Menor, Roth, & Chase (2000)
Johnson 等人所提出的模式，和前面所提到的 Black, Backer, & Hart 對新產品 開發所提出的模式，在意念上有其相同之處。對於開發流程的認知和架構上，都 不是從單純的階段型式出發，而是以交錯的影響關係為架構的基礎。Johnson 等 人以「循環」的角度出發，每個環節又屬於自身的獨特子要項來加強模式的完整 性及可操作性；此外，更將在開發過程中，所有可能會影響此流程的要素寫入這 個模式當做，雖然未言明應該如何讓各要素如何發揮而使得流程順利且達到組織 所欲執行的目的，但仍不失為其之完整度。 此外，如果與產品開發模式做比較，不難發現這個模式與 Song & Montoya‐Weiss 所提出的六步驟有十分大的相似性；縱然這個模式只有四個環 節，但在內涵上卻與 Song & Montoya‐Weiss 所提出的模式相呼應。若將之擺在同 一個水平觀之，彼此之間的差異性十分的小，幾乎可以說只有在幾個要項上列舉 的主副之別罷了。由這裡我們可以先確認一件事情：若將新服務做為一個企業的 營利「產品」，而欲探究其開發模式，雖然看似由截然不同的角度（製造業與服 務業）出發，但的確是有收斂的空間。這兩個由不同學者群，基於不同面向的觀 察所提出的相似模式，有力的支持了這個想法。 從服務的作業管理角度來看，Voss, Johnston, Silvestro, Fitzgerald, & Brignall (1992)則認為創新的過程中首先要做的是藉由技術性的方法，來獲得關於市場需 求的知識，用以展出新的創意與概念；第二個步驟是服務原型( service prototype ) 的設計與發展，而這個服務原型當然是需要被測試的，通常是經由公司內部個人 管道來執行，在很多情況下則是透過顧客的使用來進行修正，對於新的服務在投 入市場後，必須持續地改善這個開發流程，以利於下一個創新活動的產生，如圖 2‐5 所示。
圖 3‐8 服務創新的流程 資料來源：Voss, Johnston, Silvestro, Fitzgerald, & Brignall (1992)
不同於 Johnson, Menor, Roth, & Chase 所提出的循環架構，Voss 等人將相互 影響的概念稍做簡化，認為在各階段中所產生的影響，都將會直接的以「服務改 善」的形式，回流到概念發展和分析的源頭，而對服務做持續的改進。在這個模 式當中，最為特別的就是將各階段間，互相影響的形式做了清楚的形塑；不管是 從學理的角度出發，或是從實務的面向出發，可以在模式中描述出在任何服務提 供者都會執行的改善動作，來自於各階段的影響，是一個很重要的貢獻。 而在這個兩個新服務的開發模式中，我們可以清楚的發現，服務的開發模 式，總是少不了對於步驟間彼此相關性的描述。之所以學者們會做出這樣的見 解，可以合理的推測，即是以服務做為營利導向的企業中，必定有這樣的行為出 現，而和產品開發早期模式相較，會有這樣的特徵也不太令人意外；產品開發畢 竟還是屬於製造導向，就產品別的角度來看，在一般的製造過程中，一旦決定打 樣完成的產品上線，要再做整個大幅修改的機會幾乎是不可能，但服務的產生卻 是一個漸進式的過程，即時的反應與修正可以說是服務提供者所要面對的常態現 象。也所以在觀察上的不同，自然的就反映到的模式的建立上。
3.3 由關鍵因素觀點探討新產品與新服務開發
除了以上的模式之外，尚有許多的學者，以其他不同於模式的觀點出發，來 探討新產品開發應注重的要點。茲將各學者之見解羅列如下： Jeffery & Dennis (1989)所發表的論文中提到影響研發專案進行成功與否的十 個關鍵因素： 1. 清楚明確的研發目標 2. 高階主管的支持：有意願提供必須的資源和授權 3. 專案時程和計畫對專案進行之每一個別活動都需要有詳細之規劃與 要求 4. 客戶的諮詢：溝通、諮詢、和主動聽取所有具有影響力之當事者的 心聲 5. 人員的聘用：給專案小組選擇和訓練其所必須之成員 6. 技術性任務：是否具備可完成此特殊技術任務的專門人才以及所需 技術 7. 客戶的接受性：最終客戶是否能夠接受所開發出來的東西 8. 監督和回饋：在開發過程中之每一階段，能適時地提供廣泛的控制資訊 9. 溝通：提供合適的溝通管道與必須的資訊給所有參與研發工作之重 要成員 10. 問題的解決：具有能力解決偏離原計畫的問題或事前無法預測所發 生的危機 Crawford (1994)認為新產品開發在準備階段的關鍵成功因素為： 1. 機會必須與公司的資源與生產技術產生綜效 2. 市場必須正在成長或有成長的可能性 3. 產品開發必須有管理的支援 4. 技術/製造/行銷的互動良好 5. 必須有產品的擁護 Cooper & Kleinschmidt (1986) 歸納出新產品開發的成功關鍵因素有八項共 26個因素，如下所描述： 1. 注重新產品開發流程：注重計畫執行的品質、流程周延完整、著重 事前的準備、有清楚定義的產品輪廓、計畫繼續或停止的決策機制、 流程有彈性 2. 公司的新產品開發策略明確：新產品開發計畫的目標明確、讓公司 內部明瞭新產品開發對公司營運目標達成的重要性、新產品開發的 工作是長期性的 3. 新產品開發資源充足：新產品開發的資源充足、RD 的資源充足、有 專責人力 4. 高階主管的認同：高階主管強力支持新產品開發的工作、高階主管 願投入資源、必要時，高階主管對Go/ Kill、花費等能立即決策 5. 創業的氣息：創意的交流、10%~20%的自我時間、種子基金以備小 型創意計劃之需 6. 高階主管的責任感：新產品開發是高階主管的績效目標 7. 專精與綜效：新產品不是要把公司帶向全新的市場、運用現有技術 開發新產品 8. 新產品開發團隊的素質高，是跨功能部門的工作團隊:專職的計畫主 持人、經常聚會討論、決策有效率、指派成員參與計畫、成員來自 不同功能部門
Ulrich & Eppinger (2002) 認為成功的新產品開發，除須評估產品品質、開發 時間及開發成本外，開發能力與產品成本亦是須衡量的維度。 Hart (1995) 在研究中為新產品開發的成功因素下了個簡潔有力的結論。認 為新產品成功的因素，簡單來說就只有兩個，一為新產品開發的流程，一為負責 執行的人。 Thomas (1995) 則認為，新產品成功並沒有一個特定的意義來界定，產品是 否成功的界定與解釋是要根據新產品所處特殊情境下所設計的目標或目的而 定，因為不同產業不同產品對於成功的界定是有許多不同的條件與要求，簡單的 說產品的成功是高度情境化的而且沒有一種要素就能確保新產品的成功，他將產 品成功的要素分為8個主要因素，這8個要項分別為： 1. 適當的策略機會 2. 掌握商業環境，如天然資源、人口、文化價值 3. 加速市場接受度，使大眾了解新產品 4. 激勵組織成員參與產品研發 5. 創造新產品創意 6. 將概念轉化為設計新產品 7. 重新界定新產品 8. 追蹤新產品上市後的回饋 小島敏彥（1996），對新產品開發的關鍵成功因素如下：依循事業策略將開 發方針、開發目標加以明確化，依據市場實況，擬定產品與技術之策略方向。需 具有徹底革新的理念；開發主題別之專案編組及專案管理之系統化，需建構開發 推動體制及營運系統，此處重點在於同步工程的導入；推動程序及階段別評價系 統之確立，即新產品開發流程的明確化，並設立設計審查的機制；開發投資基準 的明確化，將開發相關資源分配之基準，加以明確化；技術人員的激勵管理顯示 促進，創造力活動的組織與領導力之應有態度；進行產品開發資訊系統等之整 建，推動開發所需材料、工具、成本等之資料庫建構及網路化。 Song & Parry (1996) 研究指出影響新產品開發績效的因素分別是：研發、製 造和行銷整合、資訊分享、公司行銷資源與技術資源、新產品研發活動實行的熟 練程度、市場的狀況。 Cooper (2000) 所提到的新產品開發流程的六項關鍵因素如下： 1. 強調前置作業（市場、科技評估）的重要性
2. 強調市場導向，並在流程中廣納消費者意見 3. 在發展階段前及早對產品做出精確定義 4. 建立一套嚴格的篩選系統 5. 要求流程中主要活動的執行品質 6. 新產品開發流程須完整且具有彈性 以下，將各家之觀點匯整歸納，得到的結果如下表所列： 表 3‐1 新產品開發的關鍵因素歸整表 綜合歸納 原初提出之觀點 學者／年代 高階主管提供必要的資源 Jeffery & Dennis (1989) 現行產品的擁護 Crawford (1994) 開發資源充足 Cooper & Kleinschmidt (1986) 開發時間、開發及產品成本 Ulrich & Eppinger (2002) 成本資源控管 資源分配之基準明確化 小島敏彥（1996） 人員的聘用 Jeffery & Dennis (1989) 參與產品研發之組織 Thomas (1995) 創造力活動的組織 小島敏彥（1996） 組織 開發團隊的素質 Cooper & Kleinschmidt (1986) 提供廣泛的控制資訊、 合適的溝通管道 Jeffery & Dennis (1989) 資訊系統之整建 小島敏彥（1996） 資訊流通與溝通 資訊分享 Song & Parry (1996) 客戶的諮詢 Jeffery & Dennis (1989) 上市後的回饋 Thomas (1995) 顧客關係 廣納消費者意見 Cooper (2000) 主管的授權 Jeffery & Dennis (1989) 管理的支援 Crawford (1994) 注重開發流程、即時性的決策 能力、高階主管的責任感 Cooper & Kleinschmidt (1986) 開發流程、執行者 Hart (1995) 專案管理之系統化 小島敏彥（1996） 流程的管理 篩選系統、執行品質、彈性 Cooper (2000)
解決偏離原計畫的問題、 無法預測所發生的危機 Jeffery & Dennis (1989) 風險與危機處理 實行的熟練程度 Song & Parry (1996) 各部門的互動良好 Crawford (1994) 跨部門合作 製造和行銷整合 Song & Parry (1996) （未能歸整） 策略、願景、技術、可行性評 估、文化……等*註 ‐‐ *註：此項所列非各研究在其內文中之用字，為本研究對其內涵之陳述 資料來源：本研究整理 由上列之表格，可以發現，雖然各家的觀點，基於其所觀察的客體和自身的 出發點，所得到的見解都不盡相同；但如果將這些各自的見解重新組合、對照， 不難看出其中仍然有一些彼此相互呼應的地方。在歸納後，刪去其他零散或在開 發流程中已經包含的部份，以下將對下面七點關鍵因素再深入討論： z 成本資源控管 z 組織 z 資訊流通與溝通 z 顧客關係 z 流程的管理 z 風險與危機處理 z 跨部門合作 以下將就這七點，透過過去的研究，做更深入的探討與剖析，以了解其對於 開發流程的影響，並定位其在模式中所扮演的角色。 3.3.1 成本資源控管 Mansfield & Rapoport (1975)將創新成本依新產品發展的主要階段劃分，指出 總成本的39%花費在研發階段。Booz (1982)等亦進行類似研究，並比較成功公司 與失敗公司的差異，結果指出成功公司投資較多比例的經費在新產品發展早期階 段。 Souder (1987)則將新產品發展過程分為探索、觀念、原型、測試、市場、製 造、上市、服務等八個階段，在研究中觀察在不同產業別之間，各階段的資源分 配比例，結果如下頁表3‐3所示。
研究中發現新產品發展之起始階段成本通常較後期階段低很多，因為起始階 段通常為觀念層次，如「方法產生(means‐generated)」的創新經常是存在發明者 的腦中。經由各階段的累積加總，可以看出玻璃、運輸、塑膠、機械等四種產業 在測試階段(含)前，其累加的經費就已經超過總經費一半以上，如表3‐2所示， Souder 將這一類產業統稱為「前期負載(Fore‐load)」，另外金屬、電子、化學與 食品產業在測試階段(含)前，其累加的經費尚未達到總經費的一半，此類產業稱 為「後期負載(After‐load)」。 表 3‐2 新產品發展過程各階段經費分配比例(%) 階段別 產業別 (1) 探索 (2) 觀念 (3) 原型 (4) 測試 (5) 市場 (6) 製造 (7) 上市 (8) 服務 合計 金屬
2
7
18
12
33
11
9
8
100
玻璃1
25
20
14
5
19
10
6
100
運輸1
15
25
20
10
20
8
1
100
塑膠5
21
30
5
14
10
8
7
100
機械2
25
20
28
10
5
7
3
100
電子1
5
12
5
13
51
7
6
100
化學1
7
9
24
25
20
9
5
100
食品2
19
12
14
32
11
7
3
100
資料來源：Souder, W. E. (1987) 表 3‐3 新產品發展過程各階段累積之經費比例(%) 階段別 產業別 (1) 探索 (2) 觀念 (3) 原型 (4) 測試 (5) 市場 (6) 製造 (7) 上市 (8) 服務 金屬2
9
27
39
72
83
92
100
玻璃1
26
46
60
65
84
94
100
運輸1
16
41
61
71
91
99
100
塑膠5
26
56
61
75
85
93
100
機械2
27
47
75
85
90
97
100
電子1
6
18
23
36
87
94
100
化學1
8
18
42
67
87
95
100
食品2
21
33
47
79
90
97
100
資料來源：Souder, W. E. (1987)Cooper & Kleinschmidt (1988)延續上述研究，認為可用資源與資源配置將影 響新產品發展過程的熟練度(proficiency)，亦即資源配置需與新產品發展過程結 合，會影響新產品的績效。他們在研究中把新產品發展過程做更精細劃分，以顯 現更多的重要資訊。其採用的新產品展過程包含13個階段：觀念篩選、前市場分 析、前技術分析、市場研究、發展前財務分析、產品發展、內部產品測試、顧客 端產品測試、試銷、試產、商品化前市場分析、投產、上市。 此一研究調查期間為1985至1986年間，調查對象為125家製造業，分析單位 是專案而非公司，該研究共調查123項成功的新產品專案與80項失敗的新產品專 案；其次，研究變數中投入資源是「金錢」及「人天」，以絕對數值來衡量，探 討金錢及人天兩種資源在新產品發展過程13個階段所佔的比例，反應出它們在各 階段的重要性，研究結果如表3‐4所示： 表 3‐4 新產品發展活動各階段經費與人天分配 階段 金額（103 $） 金額在各階段 所佔比率(%) 人天 人天在各階段 所佔比率(%) (1) 觀念篩選
11.5
1.42
31.8
3.51
(2) 前市場分析9.5
1.17
25.8
2.85
(3) 前技術分析23.8
2.94
61.0
6.74
(4) 市場研究6.8
0.84
16.2
1.79
(5) 發展前財務分析5.4
0.67
13.6
1.50
(6) 產品發展236.9
29.29
416.1
46.29
(7) 內部產品測試53.6
6.63
97.8
10.8
(8) 顧客端產品測試24.8
3.07
36.2
4
(9) 試銷3.7
0.46
8.5
0.94
(10) 試產45.4
5.61
79.3
8.76
(11) 商品化前商業分析9.2
1.14
4.8
0.53
(12) 投產161.5
19.97
49.4
5.46
(13) 上市216.6
26.78
61.8
6.83
總計808.7
100
905.3
100
資料來源：Copper,R.G., and Kleinschrmidt, E.J. (1988) 由表3‐4知，大部分經費集中於產品發展、投產、上市三項活動階段，而市 場導向的活動(上市除外)，例如：前市場分析、市場研究、顧客端產品測試、試銷、商品化前商業分析等，花費相當低。若以人天進行分析，產品發展仍為最重 要之階段，所佔比率為46.29 %，其次則為內部產品測試與試產，而試銷及商品 化前商業分析最短。研究中也指出，若比較成功與失敗之產品，可發現成功產品 在前市場分析、前技術分析及內部產品測試、顧客端產品測試的經費顯著較高； 而在前市場分析、前技術分析及商品化前商業分析、上市的人天投入明顯較高。 由於可能因為劃分過細，而使重要資訊不夠顯著，所以Cooper & Kleinschmidt 將新產品發展過程的13階段整合成為三大階段，即為： 1. 產品發展前活動(pre‐development)活動：包含觀念篩選、前市場分 析、前技術分析、市場研究、發展前財務分析。 2. 產品發展與測試：包括產品發展、內部產品測試、顧客端產品測試。 3. 商品化：包括試銷、試產、商品化前商業分析、投產、上市。 將階段整合過後，研究發現專案若要成功，投入之經費需較高，而且成功專 案在各階段所投入的人天也都顯著高於失敗的專案；而依據多項分析後，研究指 出一個成功的專案比起失敗的專案投入較多資源在行銷或產品開發前的活動。 楊世祺（1997）在其針對在資訊電子產業及鋼鐵機械產業的個案研究中，亦 將資源分為經費與人時，人時亦指工作小時，而經費則分為研發經費、製造經費 與行銷經費。 鍾志明（1999）將新產品發展階段畫分為6個階段，分析單位為研究對象所 選定的某一專案。投入資源方面，以投入經費為衡量單位，其資源的衡量是以相 對而非絕對的比例。 由以上的研究，我們可以發現，在新產品的開發流程中，資金的確是一個值 得探討和關注的課題。以往在新產品開發的製造觀點中，各方的研究都認為，最 需要資金的階段是在開發階段的初期，而這時正是形塑一項產品最為重要的階 段。但對於任何一個產品開發來說，在初期投入大量的資金雖然是必要，也可能 帶來極大的危險，因為以一般的產品開發流程來檢討，對於還未能保證成功執行 到最後的產品，貿然投入大筆的資金，有可能造成無意義的資源浪費；因此，財 務上的規劃就顯得十分的重要，如何可以將資金資源的投注設計得恰到好處，的 確是在新產品開發前就應該有一套可以遵循的指示，而不是隨著流程的進行漫天 喊價。 此外，由於無實體的新服務開發並沒有如同製造般，在前段就有如此重要的 形塑過程，自然其資金的運用方式應有所不同。若將兩者進行類比，個人認為，
新服務開發之資金投入，應該在使用者的回饋及服務方面最多。只是在此仍不免 有規劃之問題：何種程度的改進、提升多高的消費者滿意度，需要投入多少的成 本，是否符合效益？此種問題的關注層面雖然新產品開發略有不同，但相同的 是，在流程進行前的準則規劃絕對是必要的。 3.3.2 組織 Mumford & Simonton (1997)檢視組織促進或抑止創新的因素，發現組織氣候 （organization climate）及組織文化（organizational culture）與創新相關。組織 氣候指員工面對環境所共同產生的一種共識及知覺；組織文化則表示組織塑造員 工適當的行為之規範。當組織鼓勵創新能力獲得共識及支持，且成為組織間流傳 的一種文化或氣候時，較易培養員工的創新能力。Mumford & Simonton認為組織 文化會深刻的影響員工的行為模式，當組織所塑造的文化是站在支持員工發揮創 新能力的立場時，將有助於創新能力在組織內充分擴散。 此外在Sethi, Smith, & Park (2001)針對新產品的研究也指出，組織因素對新產 品的發展結果有決定性影響，如：組織架構、組織文化、組織程序皆會有所影響； 透過鼓勵創新的文化，能讓員工體認到公司的政策走向及思考重點，有助於創新 能力的提升。因為不確定性高，因此組織除了在推廣強調創新的組織文化外，如 何讓員工能勇於提出自己具有創意的想法是非常重要的，必須讓員工有可以依賴 的安全感產生。此時，組織必需主動承擔風險並且適時引發出員工產生新想法的 動機，並消除員工面對風險的畏懼感，才能有助於創新能力成果的產生。Kanter (1983)認為創新能力容易於鼓勵冒險的環境中產生。 Chendler, Keller, & Lyon (2000)認為組織的獎酬系統對員工創新能力的行為 有重大的影響效果，可將之視為一個重要的工具讓員工瞭解到目標的達成會得到 應得的獎勵，可激發員工創新能力的動機。在Amabile (1997)的研究提出「創新 能力的鼓勵」構面，其中之一的概念就包含了組織鼓勵，其中的內涵涵蓋了下列 幾點： 1. 鼓勵屬下承擔風險並產生新想法。 2. 對新想法能夠給予公正的評估。 3. 認同創新能力並適時給予獎勵，以激發員工的表現。 透過共同參與的方式，讓員工的意見能互相交流，激盪出創新能力的想法由 上述觀點可看出鼓勵承擔風險及適當的獎酬制度確實會影響員工的創新能力表
現。 組織的設計，本身即是對於公司在人力資源的分配和看待上，最直接的反 映；組織的學問不僅是在人事職位的安排上，同時也包含了對於團隊氣氛甚至個 人潛在能力的導引。很直觀的來說，一個具有好的獎賞制度、鼓勵員工創新idea 的組織，通常都會有比較好的開發潛力，這方面就有賴於公司從外部制度的制 定、主管的管理方向，而影響至內部的文化和風氣。 另一方面，專案團隊的形成，目前也常見於新產品或新服務的開發中。此種 團隊為了有效整合資源及提升效率，往往都是以跨部門的方式組成；而此種組成 方式由於很可能破壞掉原有的公司架構，所以如何調配就成為一個很重要的問 題。一般說來，跨部門團隊甚至是強調功能性的矩陣式組織已成為許多企業在新 產品開發中重要的組織方式，以期獲得相互支援之效；但基於彈性的考量，個人 認為，隨著新產品或新服務開發流程的進行，其組織應該可以在組成上有所調 整，以期能有更好的效率，避免過多的人力積冗在不必要的流程上。 然而，跨部門的組織形成，勢必將帶來不同部門間彼此更多的互動；在這些 互動中，最為重要的就是資訊流通的課題。有不少的新產品研究亦對此多有著 墨，故關於這個部份，我們將在下一節當中詳述。 3.3.3 資訊流通與溝通 Galbraith (1975)認為當組織成長時，由資訊處理的觀點，要克服組織所面臨 的問題時，就是增加組織處理資訊的能力，而增加組織資訊處理能力的途徑就是 建立橫向的連結機制，主要連結機制：直接接觸（Direct Contact）、設計部門與 製造部門建立聯絡人（Liaison Role）、建立任務小組（Task Forces）、建立專案 團隊（Team）、建立整合者（Integrating Role）、建立連結管理角色（Linking Managerial Role）、矩陣式組織（Matrix）。 「溝通」在新產品開發管理的意義，依林明杰、劉美慧（1999）認為，新產 品開發過程是很複雜的，且包含許多不確定性，因而導至公司內不同部門的相互 依賴，部門間需要彼此互動、溝通及合作，才得以完成個別及共同的目標。另外， 鄭毅萍（1997）亦指出，新產品開發為了要降低因技術上所產生之不確定性和模 糊性，會從事資訊處理的活動，而「溝通」是一種很重要的資訊處理活動。 Daft (2001)指出，企業新產品開發組織主要是受技術環境與消費者需求變化 環境所影響，他建議企業應該建立一個良好的水平連結互動之機制，如圖4‐1。
雖然，Daft強調水平互動溝通的重要性，但在圖示中，我們亦可了解垂直性互動 溝通之重要性。 圖 3‐9 創新產品橫向水平連結模式 資料來源：Daft (2001) Souder (1987)分析53家公司之289個專案調查中發現，研發與行銷部門界面 問題，有超過三分之一存在嚴重互動溝通問題。另外，他再比較互動和諧與否對 專案成功率之關係，互動良好處於和諧狀況成功率顯然較高。 對於上述研究，Song (1998)的研究發現，新產品開發活動中，並非所有的跨 部門互動都會對新產品產生正面的績效，有些甚至會造成反效果。一些研究者持 權變觀點認為，在某些情境下，新產品開發活動由單一部門獨立完成，不需要其 他部門互動溝通，反而績效會比較好(Wheelwright & Clark,1992)。因此，他們認 為新產品開發活動之互動溝通需求，應視不同的情境，而有不同的互動溝通類 型，才產生正面效果。 正如上節所述，在一個需要各部門聯合的開發流程中，資訊交流決定了這個 團隊能否順利運作的命脈，可以說是有舉足輕重的地位。而這樣的交流，有時也 被稱之為「溝通」。但事實上，溝通的範疇很可能更大得多；除了在內部資訊交 流外，型塑及凝聚共識、承接或釐清概念、甚至是所謂的「回饋」，再再都屬於 溝通的範圍。而經由各個研究，也都認可溝通對於新產品開發將有正面的影響。 對一企業來說，若要促進資訊的交流或溝通，十分重要的就是建立跨部門溝通的 介面及管道，如此可對於內部效率上有正面的提升。 而不僅是在企業內部的，對於顧客的外部溝通，也是需要十分注意的一個重
點。特別在新服務的開發上，建立起接收客戶聲音、與客戶溝通的平台是必需要 建立的一個急所；藉此可以進行持續性的改進，同時也才能夠建立起穩固的顧客 基礎。由此就產生一個新的課題：顧客關係。我們將在下一節有所敘述。 3.3.4 顧客關係 Sherman, Souder, & Jenssen (2000) 提及，若是將顧客也納入成為開發團隊成 員之一，開發所需的時程會因此而縮短、降低。顧客的直接參與能夠加速解決產 品在設計上與功能上的疑慮以及界定上的釐清，並且可避免顧客在設計功能與偏 好、需要上的不同影響下游廠商的時程。最後，顧客的直接參與，可在最初始的 設計階段提供原有的設計概念，可降低廠商在產品資訊分析或爾後重設計的需 要。 Involvement在顧客關係管理學術文獻中多以「涉入」表示，意指在交易中， 買賣雙方所欲建立的關係程度（Li & Nichols, 2000）。Involvement最早是由Sherif & Cantril (1947)為衡量個人態度所提出，此概念運用於行銷領域則是由Krugman (1965)提出，而後逐漸成為消費者行為研究之主流。Day (1970)曾定義Involvement 為：「對目標對象產生興趣的程度或是目標對象在個人自我結構（ego‐structure） 中之主要地位」。Foxall & Greenly (1999)從心理學觀點出發，對於Involvement的 定義為「個人對於事或物所知覺到的攸關程度（Personal Relevance）」。引申此 意，將Involvement的概念套入組織間的合作上，可定義為當合作一方認知到雙方 間的合作關係對於自身相當重要時，會對此合作關係產生重視與關心，而這樣的 關心與重視引發對於夥伴間關係的參與（relationship involvement），而這包含 組織間行為面和心理面，即雙方組織整合程度及對於合作關係有形或無形投入。 在過去已有許多學者提出，顧客的參與（involvement）對於新產品開發的成 功佔有相當重要的關鍵性因素。顧客的參與對於企業在某些方面的能力上提供指 導或協助，如產品設計、製程技術、市場資訊以及產品開發能力（Ritter & Walter, 2003）。在新產品開發的過程中，透過顧客的主動參與及互動，降低了新產品開 發過程中的不確定性，提高企業在產品方面的技術與能力，同時，也更能因互動 及顧客的參與瞭解顧客的需求，提升新產品開發的成功機率與績效。 在其他的新產品發展文獻中，Campbell & Cooper (1999)提出有二項主要原因 解釋顧客參與也許可以增加新產品成功機率： 1. 顧客能提供產品品質改進上的參考意見：許多研究建議，與顧客接
