第四章 個案研究
第一節 iHealth 政昇處方宅配藥局
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第四章 個案研究
第一節 iHealth 政昇處方宅配藥局
壹、市場機會的發掘與辨識
iHealth 政昇處方宅配藥局成立於 2010 年，2 位創辦人陳文志和王照允原本 都是傳統藥局的藥師，他們在台灣年輕藥師協會的活動結識後，接續參與衛生署 推動的國際衛生外交多年，因而有機會觀察歐、美等先進國家在藥師服務的發 展，並開始思考臺灣藥事服務的新方向。
「社區藥局最獲利的是什麼，就是保健食品。但是社區藥局藥師的薪水是高 的，就是說一些助理薪水可能是比較低，但是社區藥局的獲利是由他們(助 理販售日常用品)來的，所以這就會有很多的矛盾產生，變成說社區藥局大 家都在專攻這些保健食品什麼的，因為它是獲利的來源。」(陳營運長)
傳統藥局的主要獲利來源並不是藥事服務，藥局服務的範疇早就超過藥師本 身的專業，藥局在社區扮演的角色也漸漸模糊，幾乎已經和雜貨店沒有差別，當 藥事服務開始混淆時，創辦人開始思考專注在藥事服務上的商業模式。
「我們是不是回歸到專業，所以我們就鎖定說那我們來做處方藥……我們也 發現只做處方藥我們可能會死掉開不下去。因為一個社區藥局你調附近的 (處方箋病患)你可能沒辦法養活一個藥師，所以我們一開始想得很簡單，就 是說那假設這樣子的話，那別人走不進來，就是說你走不進來我乾脆送出 去，這是我們一開始的想法。」(陳營運長)
創業者衡量專注在藥事服務上的經營方式，區域性的藥事服務無法維持生 計，因此在產業營運上也思考服務的範圍，對於藥局產業生態中，不論是結合化 妝品、衛生紙、清潔劑、保養品、尿布等日常用品的營運方式，都無例外都遇到 面臨擴張化的問題，在專注於藥事服務概念的構想時，如何將市場的需求延伸成 為企業的經營方式是個問題。
「其實很多藥局一定會碰到一個問題，就是你開到 10 家、20 家以後，你的 藥師一走，可能是一次一批，那社區藥局又一定要有藥師嘛，所以你一走人 又訓練不及的話，你的規模就很難擴大」(陳營運長)
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藥師受到藥師法第 11 條「一處執業」之限制，開設一間藥局，開設藥局需 要配合一張藥師證，藥局的負責人是健保局簽約的對象，因此連鎖藥局模式代表 必須聘用更多藥師來擔任負責藥師一職，這樣的模式在人員的輪調、以及人力配 置上有許多不便，因此iHealth 在有了藥物配送的想法後，決定採用台北一單藥 局做為事業的拓展，施行藥師在中央藥局由調配藥劑，藥師送藥到府的方式。
貳、興業的商業概念
實施醫藥分業後，民眾可拿處方箋就近到社區藥局領藥，北市府早期也有推行
「送藥到宅」的計劃，市場對於社區領藥、宅配的概念已有雛型，但是僅有iHealth 專注於連續處方箋藥物宅配運作。
「一開始就決定不主動去要求計畫，我們就想辦法自給自足….黑貓物流是送 貨的，送貨的一件也是一百多塊，那他一天宅配的人員的薪資，其實跟藥師 是不會差太多，我算起來我的獲利大概也可以一百多塊的話，那應該也是可 以做得起來。」(陳營運長)
iHealth 不主動依賴計劃而運作，自行推廣服務流程(圖二十一)，民眾透過傳 真、手機、電腦等方法將慢性病處方箋傳送到藥局，藥師收件後再以電話與病患 聯絡，而根據藥事法19 條之規定，藥物的交付是需要由藥師執照者親自為之，
企業聘請藥師進行配送計劃，依照宅配所獲得的利潤做為營運之來源。
圖 二十一、iHealth 政昇處方宅配藥局 服務流程圖 (資料來源：iHealth 網頁)
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叁、興業的執行
一、B2C(business to customer)的營業階段
iHealth 在建構宅配網路初期，創新產業因為缺乏品牌，推行初期吃了不少 苦頭，民眾對於完全陌生的藥師，無法卸下心防讓他們走進家中，前三個月散戶 的數量約30 人，新型態的服務流程市場反映尚不明顯。
「我們一開始就做了一個網站，我們就覺得大家就會上網去預約，後來發現 根本沒有人要上網預約，因為第一個是沒有人會知道可以這樣領藥，第二個 是使用我的人都是年紀很大的人，那所以根本網站是沒有用的，我們初期大 概兩三年最多最多是傳真進來的人。」(陳營運長)
藥局鎖定服務慢性病患，年紀偏向中高齡族群，此年齡層的民眾對於新資訊 接收度較低，使得一開始很難有效地做推廣，考量營運上的服務能耐，初期是以 台北都會區的民眾為主，此運作方式初期大概兩三年最多是使用傳真，近一兩年 後反而是用通訊軟體line 最多，目前營運已涵蓋了台灣全島。
二、B2B (Business to Business)，的營業階段
iHealth 初期的 B2C 的營運方式收益甚少，剛開始品牌知名度不高，需要在 品牌的建立上花費時間，在2012 年，iHealth 採納日本最大專業醫療及高齡生活服 務SMS（Senior Marketing System）公司議建，改以提供安養照護機構的長期處方 箋管理與配送服務。
「2012 年很幸運，新北市因為縣市合併，所以它大評鑑，每一間機構都要評 鑑，以前的機構它會找附近的藥局，但是這些藥局它可能就是只做一兩家，
它也沒有很專心地在做這些機構。」(陳營運長)
政府要對機構的評鑑為每三年一次，規定藥師的業務。
「第一個滿足他們的需求，第二個我做出標準化，我覺得標準化是蠻重要 的。因為對我來講我只要同樣的表單再給他一次，只要開發一次就可以給很 多。那另外的話因為我有越多家他們會提供我更多的資訊，我就知道怎麼滿 足更多的使用者。所以我們後來才會安養機構衝得很快的原因也是這樣子，
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就是我專心地做機構，等於是先把我的兵養壯養強大了。」
圖二十二、iHealth 政昇處方箋 機構評鑑手冊 (資料來源：iHealth 評鑑手冊)
iHealth 對於服務對象的改變是一個機緣，2012 年度決定主攻 BtoB，以專 業能力與客製化服務，滿足安養照護機構的藥事管理需求，並將評鑑當作業務發 展的助力，參考官方提供的手冊內容得知，藥師每周會前往機構服務，提供基本 的「處方箋藥物調劑與配送」、「定期的用要評估與記錄」等等…共約有 24 項的 免費服務，服務區域涵蓋西部主要縣市500 家照護機構，在調整營運模式後，安 養機構順利為團隊帶來穩定的收入，穩定的現金流可以讓團隊更有時間、空間來 接觸B2C 的民眾。
三、B2B2C 的營業階段
2016 年衛福部社會及家庭署統計，全國老人福利機構統計(長期照顧、安養機 構、護理之家、榮民之家) 共 1606 家，iHealth 在機構的市佔率快速的成長，但 也很快的遇到瓶頸。
「大概前兩年就發現這樣，就是五百多家以後就不太上得去，那大概我們自
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己估計大概七、八百家就已經到頂的。」(陳營運長)
安養護機構單位的營運上，需要考量部分醫院附設的機構，以及部分股東為 利害關係人的機構，因此B2B 的營運模式的市場已趨近飽和。
「我們跟壽險公司合作，跟愛盲基金會合作，我們想要切入另外一個市場。
B2C 真的很難，所以我們現在的策略 B2B2C，透過中間這個 B 它帶給我們一 些會員，那我幫他做送藥的一些服務。」(陳營運長)
iHealth 建立在既定的基礎上，將營運的對像回歸到民眾市場，B2C 依然是 最終極的目標，但並透過異界結合的B2B2C 方式，提供不同的品牌形象接觸到 潛在的民眾；壽險業者推動長照險將藥師送藥到府做為加值方案，如同保險多了 一個服務，而對於藥局方就等於多了一位客戶，為雙贏的營運方式。
四、平台的計劃
iHealth 送的是慢性病處方箋用藥，在營運上有面對各體戶、機關戶的方式，
營運至今已經累積出可觀的服務量，而單趟的偏鄉地點藥事服務，已經不在是企 業的問題，單位藥師的單日藥物配送已累計送出 50-70 份的處方箋藥物，對於營 運模式的演變也是有趣的議題。
每一天會有一定的路線，例如說今天禮拜一，我就是會跑宜蘭好了，禮拜二 可能會跑基隆，所以我每個禮拜基本上會去機構一次，所以我每次去就是送 藥加上收單，因為我是做慢性病處方箋嘛，是三、四個禮拜後才要吃藥，所 以我就收回來調劑過兩個禮拜再送過去……我們的想法是這樣，就是我們 i-health 是一個平台，那我藥師可以走到民眾家裡面去，每個月。(陳營運長)
iHealth 提供探訪能夠改善民眾服藥狀況，提供的服務能夠有效的接觸到特定 的民眾家中，除了解說用藥相關注意事項，並且觀察生活環境與訪談平日作息，
進一步了解民眾的需求，而每一位藥師可以對於照護的需求提出改善。
五、其他方式
iHealth 的遠端藥事模式是將藥物配送到宅，隨著配藥的經驗發展出固定的配 送方式，穩定的成長，然而台灣許多的偏遠地區是沒有社區藥局，它可能只有基
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層的衛生所，像坪林或者是烏來，現有的方式不見得合宜。
一開始我們送去，我們會說我們幾點去會比較好，他說你可以早上 6 點來，
我們怎麼去？對，因為他說他再來日出就要開始種茶採茶什麼的，他們都在 種茶。我說不然我中午，他說中午可能他有時候會回家休息什麼的，又不方 便，又不知道幾點。(陳營運長)
我們在坪林他們的鎮上就擺一個位置，早上我們就駐點到中午在那邊，因為 那邊是他們的農會什麼都在那裡，所以他們早上假如有需要有經過就順便跟 我拿藥。那假如說你不方便來的，我下午就送到你家去。(陳營運長)
坪林在地的產業型態多半以務農為主，作息的時間不容易配合，因此企業在 特定地點的營運模式演變，發展出獨特的議題。
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肆、興業的成果
圖 二十三、iHealth 政昇處方箋 商業畫布
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