前面的分析提出本研究主要集中在共識形成主題上，雖然本研究所討論的案 例均被認為是參與式前瞻，系統性地比較不同案例的不同面向仍有意義。本研究 無法探討國家級前瞻的各種參與層面，本研究主要從過去發表文獻中整理關於共 識形成相關的發現。
本文三個案例是在不同時期執行的，因此晚期的活動可由前期的活動中學 習。此外，近期的前瞻和早期前瞻面臨不同環境，本討論目的不是指出不同案例 的好與壞，而是意在呈現出前瞻活動中共識形成的不同特性。
依共識形成的三個面向的不同特性列於表 1，內含的意義說明如下：
表 1 三個前瞻案例共識形成特性
UK Technology Foresight/
1994-1998
Sweden Teknisk Framsyn/
1998-2000
Germany FUTUR/
2001-2004 問題定義 z 科技結構的共同疑
系統的失靈(Miles, 2005)。社會或政治上的問題，或是一個重大的趨勢面臨轉折 點，往往為前瞻帶來需求(Keenan and Miles, 2002)。和受到關切議題相關連結的 前瞻能增加大眾注意，在三個案例中，瑞典前瞻所面臨的挑戰就沒有英國及德國 要明確，推廣未來式思維比起無法將研究能力轉換為產業競爭力較為抽象，因此 瑞典前瞻被認為在使命定義上略顯糢糊(Lubeck, 2003)。
關於問題定義的第二個點是和政治結構的相關性。三個案例中的國家前瞻都 處於政治系統變動的時機，並且由於不同原因受到政府的支持。前瞻作為一個政 策的方向制定程序(Lederman, 1984)，政治支持成為必要。即使不是由政府發動 的瑞典前瞻也得到部份的政治資金支持，並在過程中與政府保持良好的溝通 (Rader, 2003)。也就是說，前瞻在本質上有很重政治成份，必須得到執政者或擢 有資源者支持。
管理組織的功能及職責決定的前瞻活動內容。參與者依賴性是前瞻成功的重 要因素(Miles, 2005)，前瞻組織單位直接決定的參與者及討論內容。英國前瞻是 由貿工部下的科技局推動，因此 50%參與者來自產業界(Georghiou, 1996)，而在 德國 FUTUR 案例中，BMBF 是教育主管機關，大部份參與者來自科學領域 (Banthien et al., 2002)。主題的選擇也反應相同的情況。
執行先導式計劃及研究可幫助管理單位更適當地定義前瞻流程及目標。研究 國外前瞻的經驗在三個案例中都有出現，瑞典前瞻中，回顧研究擔任資訊傳播及 定義的角色，該研究協助定義前瞻為一個社會學習性活動，並調整社會的期望 (Bjorn and Lubeck, 2003)，德國在 FUTUR 前期先導計劃的失敗影響了 FUTUR 計 劃完善的支持體系，英國前瞻的檢討也指出小規模的練習是有需要的(Hambly and Reeves, 1997)。
不同案例中採用不同的議題產生機制。英國及瑞典在初始階段就定義的討論 議題(Georghiou, 1996; Rader, 2003)，德國 FUTUR 採用自發性模式，界定討論議 題，完整的流程被設計用以帶入新想法，並集中到可討論的範圍(Cuhls, 2003)，
使得過程顯得很複雜。FUTUR 也因此被認為複雜得難以解釋(IPTS For-Learn Team, 2005)。
總結問題定義相關因素，前瞻是一個政策導向活動，政治比重很重的，問題 定義往往受到主導單位的功能的影響，而採用不同的方法。
3.4.2 協商結構
在決策方面，由不同人數的權益關係者選出代表人物組成的團隊是常見方
式。英國前瞻是由十六個由產業、政府、研發單位及學術界組成最高決策單位；
瑞典的最高決策單位則是由發起單位、學術界及政治組成的六人指導委員會；德 國前瞻的最高決策者是主辦單位，但是BMBF成立了由12個來自科學、私人企業 及社會所組成的創新顧問室作為顧問，作最後的決定。因此最高決策是由和討論 主題相關的不同群體所選出代表所執行。
不同國家採用不同的方式產生參與。英國前瞻的初始提名始於指導委員會，
接著以二輪協同提名以提出參與人選。瑞典前瞻中，由三十個不同組織的代表所 組成的顧問委員會負責指派專家人員，不過專家規模比其他案例還少。德國 FUTUR由聯盟開始進行提名，之後以協同提名進行，FUTUR允許有興趣的個人 自動申請參加。不管是經由最高指導單位、顧問單位、管理單位，人際網路最常 被用來增加參與程度(Keenan and Miles, 2002)。
參與者管理方面，以下分核心討論參與者及諮詢參與者分開討論：
核心參與者是參與討論的核心群體。雖然激發參與的方式不同，核心參與者 均是從權益關係者中選出的。在層級上，各國均是以指導委員會作為核心參與的 最高單位。在執行核心參與者中，英國案例中，每個專家委員有約100位來自產 業、學術、及政府的專家，專家委員必須整合廣泛的諮詢意見並和不同群體互動，
工作負擔很大(Poitras and Bowen, 2002)。瑞典的專家委員的規模較小，每個委員 會約有15個人，雖然有顧問委員會及參考小組的支持，由於時間緊湊，專家的工 作負荷比預期都大(Eerola, 2002)。德國FUTUR也有同樣的情況，即使具有豐富前 瞻經驗及完整支持設計，參與前瞻的核心圈的成員都花了很多時間，並需要更明 確說明(Keenan and Miles, 2002)。雖然更多權益關係者的參與可以增加共識形 成，但顯然參與者討論的管理還需要作更多改進及探討。
諮詢參與者的管理，則有不同的層級用以收集諮詢意見。英國前瞻圍繞著專 家委員會設計諮詢機制，智庫中有專家可提供意見給委員會，其他的諮詢意見則 經由德爾菲法、地區性研討會及其他調查反應給委員會。瑞典則為指導委員會及 專家委員會都設計諮詢機制，前者為顧問委員會，後者則為參考小組。德國在最 高的BMBF設有創新顧問室作為諮詢單位，並有外圍圈參與者作為提供參考意見 給核心圈參與者。諮詢參與者可提供意見諮詢及資訊散播；而高層的諮詢設計則 可展現代表人物的支持，推動共識形成。
在採用方法方面，專家委員會是主要被使用的方法。但是為了要得到不同群 體的意見，往往伴隨著不同的推廣活動、研討會、情境分析、線上討論、資料提 供、調查、地區研討會，並沒有一致的規劃。唯一可以發現的趨勢，就是在前瞻 流程進行的後半階段，會以研討會或是報告撰寫，收斂前瞻流程中所得的結果，
以轉換成實際的行動方案及政策建議。
關於協商結構的最後一點是關於流程支持體系。早期的前瞻，例如英國的計 劃，缺少執行經驗，提供的支持也不足，英國的參與者抱怨在過程中缺少指引及 支持。之後，我們看到德國FUTUR計劃就有完整功能的支持設計，即聯盟，及 進行報告撰寫及情境發展的外包顧問。不過太過複雜的流程讓參與者混淆，影響 專心於討論議題上，而花時間於行政及報告撰寫上。另外網際網路的重要也與日 俱增，網際網路的角色從單資訊發布工具到工作平臺，網際網路可降低溝通成 本，讓參與者更有意參加活動。
總合協商結構內容，要有利共識形成，前瞻討論必須爭取不同群體代表參加 核心討論，在參與者的管理方面，可分為二個構面來看，一個是層級可分為指導 及執行，在功能方面則分為核心討論及諮詢，討論進行中必須要有足夠的流程及 資訊支持機制，協商機制沒有一定的規則，往往採用多種方法進行意見收斂。
3.4.3 參與動機
參與式前瞻面臨的一個重大困難就是如何激勵權益關係者投入參與，前瞻的 規劃必須提供多重動機以驅動參與者的參加。第一個激勵因素是共同的目標或關 切，共同關切的效果如前述討論。在國家層次，對於共同的國家層級目標的貢獻 等同是互利的行為，共同目標的強調是三個案例推廣的主題，這樣的推廣方式可 培養參與者間的互信，有利共識形成。
政府正式支持是另一個建立互信關係的共同手段。三個前瞻案例均能影響研 發資源的分配，前瞻提出願意可影響政府的研發資源，並改變私人企業的發展策 略。另外主導組織的權力也影響對參加者利益的影響能力，前瞻可協調不同領域 的研究，以達到共享願景。另外由於它強調跨領域，對於未來性產品的發展很重 要。前瞻結果的影響力也能驅動參與者參與。
經由熟悉前瞻者進行提名及聯合提名常被用以推動參與。德國FUTUR採用 階段性提名，聯合提名可將熟識者帶到前瞻活動中。另外，之前有過溝通及合作 的經驗可提供較好的共識建立基礎(Poitras and Bowen, 2002)。提名及聯合提名可 確保參與者的品質。如有適當的標準，聯合提名可經由人際網路將熟識者帶到前 瞻的討論中。
前瞻活動中的學習效果也值得一提。前瞻中的網路及探索內容可為整個科技 環境激發新的機會，另外其中的學習活動可讓參與者滿足自我實現(Loveridge and Street, 2003)。除此以外，討論的題目會影響參與者的參與意願及投入個人資 源的方式。
參與者動機是形成共識先決條件，若沒有參與者就不可能有共識。前瞻必須 有值得共同關心的主題推動參與，以政府支持配合人際網路延伸，以共同學習開 發的精神，參與者才會有足夠的動機。