文獻探討

一、 面談中的印象管理策略

Wayne 及 Liden (1995) 將印象管理定義為：「個體為了保護自我形象，或是 試圖影響重要閱聽人對自己看法的行為展現」。Schneider (1981) 將印象管理策略 大分為三類：包含口語表達 (verbal self-presentation)、非口語行為 (nonverbal behaviors) 以 及 人 為 展 現 (artifactual displays) ， 都 屬 自 我 表 達 (self-presentation)；另有非直接表達的部份，例如：藉由第三者來向對方描述自 己的優點，比較不會讓人覺得意圖明顯 (Wortman & Linsenmeier, 1977, p.145, c.f.

Gardner & Martinko, 1988) 。 其 中 ， 自 我 表 達 是 印 象 管 理 中 較 重 要 的 一 環 (Schneider, 1981)，意指個體自行運用策略或行為表現來建立形象。人為展現中最 常見的是外表吸引力 (physical attractiveness)，是面談研究中常見的主要變數 (例：Gilmore, Beehr, & Love, 1986) 或控制變數 (例：Tsai, Chen, & Chiu, 2005)；

非口語行為則包含臉部表情 (facial expression)、姿態 (gesture)、語調 (tone of voice)…等，應用於面談的研究也很豐富 (Stevens & Kristof, 1995)，舉例來說，

堅定的眼神會增加對他人的影響力 (Schlenker, 1980)。

口語表達意指個體藉由語言內容的呈現來傳達形象訊息，是印象管理策略中 最主要的一大類，又可再分為肯定型及防禦型兩大類，呼應定義中一為主動建立 正面形象一為被動修復形象的本質 (Wayne & Liden, 1995)。本研究焦點在於防禦 型印象管理策略，追溯其來源，防禦型印象管理的概念等同於社會心理學中的「辯 解」 (account)，此外，也出現在 excuse、apology、self-handicapping (自我設限) 等研究之中 (Tedeschi & Melburg, 1984; Wayne & Liden, 1995)。然而，需要進行 辯解的不只是個體，可能是特定單位或組織 (agent; Jones, 1964)，在公共關係領 域中的危機溝通策略 (Crisis Communicative Strategy) 探討的也是相同內涵 (Benoit, 1997; Bradford & Garrett, 1995)。

辯解的定義是：為未預期行為提出解釋 (Scott & Lyman, 1968)，其核心概念 在於「解釋」。早期心理學、社會學的研究就有提過這個概念 (Schlenker, 1980)。

依據韋伯大辭典 (1998) 對「解釋」下的定義是：使事情清晰易懂 (making something clear or understandable)，隱含了事件原因 (reason, cause) 的說明 (c.f.

Shaw et al., 2003)。應用在面談領域，可將應徵者防禦型印象管理的行為界定為：

當應徵者表現出負面行為或出現有損其形象的負面事件時，應徵者提出解釋或其 他說詞來維護自己的形象，以降低面試官的疑慮。

二、 防禦型印象管理的重要性

較早的研究傾向認為，面談是應徵者向面試官表現自我的機會，因此會出現 的僅有肯定型印象管理 (Kacmar et al., 1992)。Stevens 及 Kristof (1995) 的研 究，對於應徵者在面談中所使用的各類印象管理策略進行實證，針對策略分類、

衡量方式及影響面試官評分等部份加以探討。研究結果發現，全部的受試者都曾 經使用肯定型印象管理策略，只有 21%的人曾經使用防禦型印象管理；後者的使 用頻率遠比前者來得少，但其研究情境為校園招募，招募官的首要任務是在短時 間內了解應徵者，是故詢問的問題集中於工作條件，使得應徵者有機會展現較多 的肯定型印象管理行為 (Stevens & Kristof, 1995)，但這個數據不見得也反映一般 企業甄選面談的情形；Ellis 等人 (2002) 的實證指出，超過九成的應徵者曾使用 肯定型印象管理策略，但也有 64.7%的人曾使用防禦型印象管理策略，雖然仍是

前者較多，但防禦型策略也有六成以上的比例，已經不能說是少為使用。

Schlenker (1980) 指出：「生活是不斷被檢視的過程，我們將藉由個人績效或 其他行為來判斷個體表現是否如同其宣稱」(p.99)；依據社會認同理論 (Social identity theory)，印象管理是一個來回往復的循環 (Bozeman & Kacmar, 1997)，個 體希望自己在群體或關鍵他人眼中有好的形象 (desired social identity)，且時時比 較現階段形象 (current social identity) 與理想狀況的差距，若現狀不及理想，個 體會展現更多肯定型印象管理策略來提昇形象，直至達到理想或超過為止；如果 出現負面訊息破壞個體形象，個體則會使用防禦型印象管理策略來維護形象，使 其回昇至理想水準。防禦型策略的出現正因為有其前提：當存在著負面事件或個 體出現負面行為損及個體形象，個體才需要為自己提出解釋以求維護形象。面談 情境中，應徵者為了證明自己是最適人選，必定會使用肯定型策略；防禦型策略 則是在受到面試官質疑時才會出現，然而負面事件或行為仍是應徵者必須處理及 回應的，因為面試官傾向將應徵者的負面表現作內歸因 (Kelley, 1971)，而對其 能力或人格特質有所質疑；此外，由接收者（面試官）的角度觀之，相較於正面 訊息，負面訊息總是引人注意且會被加重評估，主要有以下兩個原因：

第一，人們在日常生活中有許多時間是跟群體相處的，為求他人認同並從中 獲得歸屬感 (Baumeister & Leary, 1995)，總是努力展現自己好的一面。一般而 言，正面行為只被解讀為滿足社會期許的結果 (Ybarra, 2002)，且引導正面行為 的場合遠多過於負面行為 (Ybarra & Stephan, 1999)，像面試場合這樣的強情境，

任何環境線索都傳遞了正面行為規範，因此應徵者表現出正面行為可能源自於外 在壓力。研究也發現，當我們不認識對方，未知其人格特質時，會藉由其行為或 環境訊息來推知該個體，且預期他的正面行為表現多過於負面行為 (Ybarra &

Stephan, 1999)；因此負面行出現的頻率低，一旦出現就十分顯眼，也較具影響力 (Fiske, 1980)。

二則由線索判斷 (Cue Diagnosticity Perspective) 的角度觀之，負面訊息較能 幫助個體作判斷 (Skowronski & Carlston, 1987)。以禮貌 (politeness) 為例，對於 一個有禮貌的應徵者，面試官預期他只會展現出謙虛有禮的行為，但一個沒有禮 貌的人，除了粗魯的行為，當為求特定目的或受到外在因素影響時，也有可能展

現禮數；因此，當觀察到對方的粗魯無禮行為，面試官預期只可能來自於沒有禮 貌的人，而推論該行為個體不受禮教規範；但若觀察到禮貌行為則可能來自於有 禮貌或沒禮貌的人。換言之，當觀察到正面行為時，同時有兩種可能，我們無法 確認該個體的特質為何，但由於觀察到負面行為時，人們通常推論該個體具備該 負面特質，是故，在線索判斷的觀點下，負面訊息比正面訊息更能幫助面試官作 判斷。

綜上所述，負面事件的存在是防禦型印象管理行為的前提，且一旦出現影響 甚深。早期的研究發現，面試官在面談情境中的確會注意到負面訊息，且相較於 正面訊息，面試官在處理負面訊息時會給予過高的權重 (Hollmann, 1972)；然 而，從求職者的觀點來看，面談情境中的面試官與應徵者為初識，認識程度並不 深，應徵者仍 可以藉由應答與辯解來維護 自己的形象， 影響面試官的判斷 (Higgins et al., 2003)，這呼應了 Ellis 等人 (2002) 的研究發現，應徵者在面談中 受到質疑而必須回應面試官的比例相當高，可知應徵者的防禦型印象管理行為，

是應受重視的實務現象。

三、 防禦型印象管理策略的分類

最早提出分類的是 Scott 及 Lyman (1968)，他們將防禦型印象管理分成「開 脫」(excuse) 和「合理化」(justification) 兩大類：開脫是將事件發生進行「外部 歸因」試圖規避責任，像士兵坦承殺人但原因是依循命令情非得已；合理化則是 承擔該責任，但訴諸於更高階目標，以將行為合理化，像是好戰者聲稱自己是為 自由而戰。後續學者依循此分類繼續發展，進一步說明其本質與內涵，認為開脫 是指出對方未見的原因或試圖減緩後果的嚴重性，等同於外歸因，說明自己並非 有意，或是自己無法控制狀況，而合理化是進行社會比較或是指出存在著更重要 的目標，訴諸更高層的規範或主張 (Schlenker, 1980; Tedeschi & Reiss, 1981)，同 為提出解釋，但開脫是提出其他原因，合理化則是提出其他標準。

據此二分法，學者納入其他類型使內容更完整，最為常見的是 Schonbach (1990) 的四分法：

1. 道歉 (Apology)：承認自己的行為造成負面結果或不符預期而道歉，並承諾 未來不再犯；

2. 開脫 (Excuse)：承認失敗或負面結果，但試圖提出外部因素來降低責任；

3. 合理化 (Justification)：承認結果或負面結果，但提出更高階目標來說明行為 合理性；

4. 否認 (Refusal)：不接受該結果或不承擔責任，並未提出任何原因說明。

四、 小結

績效考核及人際互動情境都曾討論過印象管理議題，也有許多學者提出印象 管理策略的分類，但其數目、名稱與內涵都不盡相同，使得在解讀文獻結果時不 太適合一概論之 (Higgins et al., 2003)，而面談情境有特殊性，也不同於績效考核 與人際日常互動；Campbell (1990) 曾指出，研究目標不見得要侷限於獲得有共 識的變數關係，重點在於了解不同情境的差異何在，因此在探究防禦型印象管理 效果之前，本文先進行前導研究，了解面談實務及業界人士看法。Schonbach (1990) 對印象管理策略的四分法在社心領域及組織研究都廣為接受，本研究以此四分法 作為前導研究基礎，根據其內涵與本質去理解業界人士的說法並作為溝通架構。

以下依序說明業界意見諮詢、專家問卷及實地觀察法的進行方式與結果。