甄選面談中應徵者的防禦型印象管理效果---中介效果初探

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獎勵人文與社會科學領域博士候選人撰寫博士論文

成果報告

甄選面談中應徵者的防禦型印象管理效果－中介效果初探

核定編號： NSC 96-2420-H-004-007-DR 獎勵期間： 96 年 08 月 01 日至 97 年 07 月 31 日執行單位：國立政治大學企業管理研究所指導教授：蔡維奇博士生：吳祉芸公開資訊：本計畫涉及專利或其他智慧財產權，1 年後可公開查詢

中華民國 98 年 03 月 02 日

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【章節目錄】

中文摘要 ... 1 英文摘要 ... 2 第一章、研究動機與目的 ... 3 第二章、前導研究：面談中的應徵者防禦型印象管理策略 ... 6 第一節文獻探討 ... 6 一、面談中的印象管理策略... 6 二、防禦型印象管理的重要性 ... 7 三、防禦型印象管理的分類... 9 四、小結... 10 第二節前導研究 ... 10 一、業界意見諮詢 ... 10 二、專家問卷... 11 三、實地觀察法 ... 14 第三節結果與討論 ... 15 第三章、主要研究：防禦型印象管理策略的影響機制 ... 17 第一節文獻探討 ... 17 一、防禦型印象管理策略的有效性 ... 17 二、防禦型印象管理策略的辯解效果 ... 18 三、防禦型印象管理策略的影響機制 ... 21 第二節研究方法 ... 29 一、研究樣本... 29 二、研究設計與流程 ... 30 三、衡量... 34 第四章、統計分析與結果 ... 39 第一節操弄檢定 ... 39 第二節隨機性檢測與受試者知覺 ... 39 一、隨機性檢測 ... 39

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二、受試者知覺 ... 40 三、未預期影響 ... 40 第三節描述性統計 ... 40 第四節影響路徑比較 ... 41 第五章補充分析... 44 第一節策略數量效果之控制... 44 第二節多策略效果 ... 45 第三節未預期結果與非口語行為 ... 47 一、防禦型印象管理策略的文化差異 ... 48 二、道歉策略的未預期效果... 48 三、開脫策略的未預期效果... 49 四、非口語行為的影響 ... 50 第四節開脫與道歉策略效果再驗證 ... 50 一、樣本與研究流程 ... 50 二、樣本屬性、操弄檢定與衡量信效度... 51 三、隨機性檢測與受試者知覺 ... 52 四、開脫與道歉策略的評價提昇 ... 52 第六章、結果與討論 ... 54 第一節理論意涵 ... 54 一、防禦型印象管理策略的影響歷程 ... 54 二、策略使用的數量與組合... 55 三、防禦型印象管理策略與非口語行為的搭配效果 ... 56 第二節管理意涵 ... 59 第三節研究限制與未來研究建議 ... 60 【參考文獻】... 62 【附錄一】專家問卷 ... 72 【附錄二】實驗劇本 ... 75 【附錄三】主要研究施測問卷... 96

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【圖目錄】

圖 3-1 研究架構圖... 26 圖 4-1 影響路徑模式... 41 圖 4-2 影響路徑係數圖 ... 42

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【表目錄】

表 2-1 負面訊息內容及頻率評估表... 11 表 2-2 防禦型印象管理策略次數分配表 ... 14 表 3-1 解釋與道歉策略性質比較表... 22 表 3-2 防禦型印象管理策略內容彙整表 ... 32 表 4-1 相關係數表... 40 表 5-1 跨層次分析係數表 ... 44 表 5-2 策略數量與得分對照表 ... 45

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中文摘要

相對於肯定型印象管理，防禦型印象管理是印象管理行為的另一個重要面向，也是近年來漸受重視的議題，但在面談領域的研究相對缺乏，其有效性也未達共識。參酌其他領域的文獻，本研究試圖整合不同理論觀點以求完整周延的看待影響歷程，以探討應徵者防禦型印象管理之效果。為貼近真實情況，本文先進行前導研究，了解業界觀點及真實面談情境中的策略使用頻率。由態度理論及資訊處理觀點，本研究同時探討面試官面對應徵者使用防禦策 略的認知歷程與情感歷程，納入知覺應徵者能力及其對應徵者的喜好程度兩大類 評價，以驗證面試官解讀應徵者防禦型印象管理策略的心理歷程。依據前導研究的結論，本文將應徵者防禦型印象管理策略分作道歉、開脫及合理化三類，採三因子受試者間實驗設計進行研究。研究結果指出，合理化策略以能力評價為主要歷程，其關係強度大於對情感評價的影響，開脫策略對能力評價的影響卻未得證，至於道歉策略雖如預期以情感評價為主要路徑，但對喜好程度卻呈負向影響，推測可能是非口語行為的未預期效果所造成。因此，於後續補收資料中排除非口語行為作進一步驗證，結果發現道歉策略的確能修復面試官對應徵者的喜好程度，推知非口語行為對道歉說詞的品質存在著交互效果，而開脫策略的能力修復效果依舊未得證，推測應該是其說詞內容終究未能提出正面的能力訊息，導致說服力不夠。本研究結果可供應徵者作為策略選擇的參考，亦幫助面試官了解自己在面談過程中的訊息解讀歷程。

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英文摘要

Verbal self-presentation tactics comprise the central part of impression management (IM), separated as assertive IM and defensive IM. In job interview settings, assertive IM tactics were once considered as much more frequently used, relative to defensive IM tactics. However, the statistics in recent research shows that over sixty percent of applicants have used defensive IM tactics during interviews, which should not be ignored.

According to “attitude theory” and “information processing perspective,” the researcher discusses cognitive and affective mechanisms of defensive IM tactics simultaneously. “Perceived applicants’ competence” and “liking toward applicants” are included to capture the interviewers’ cognitive and affective evaluations. Following the findings of pilot studies, the researcher adopts tripartition of defensive IM tactics: apology, excuse, and justification. A 2x2x2 between-subject experiment with video-taped design is conducted to investigate the impact of defensive IM tactics on interviewers’ psychological processes.

The results show that the main mechanism of justification lies in cognitive evaluation, however, the main mechanisms of apology and excuse are not identified as expectation. These unexpected findings may result from the actor’s non-verbal behaviors. Therefore, another sample is collected for further investigation, and the audio-taped design is used to wipe out the effect of non-verbal behaviors. It shows the influence of apology on liking is supported, though the impact of excuse on perceived competence remains unsupported. These findings provide not only further understanding of interviewers’ psychological processes, but also guidance for the applicants to choose appropriate defensive IM tactics.

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甄選面談中應徵者防禦型印象管理策略及效果之研究

第一章研究動機與目的

面談是最廣為使用的甄選工具，甚至有八成以上的公司單單憑藉面談來甄選員工 (Bell, 1992)。由於面談屬人際互動情境，加以應徵者為求錄取試圖展現自己好的一面，必定會使用印象管理策略 (Peeters & Lievens, 2006)，因此近十年來印象管理已成為面談研究中最熱門的主題之一 (Posthuma, Morgeson, & Campion, 2002)。

學者通常將印象管理策略分為肯定型 (assertive impression management) 與防衛型 (defensive impression management) 兩類 (Tedeschi & Melburg, 1984; Wayne & Liden, 1995)。相對於「肯定型印象管理」由應徵者主動展現 (例：Kacmar, Delery, & Ferris, 1992; Higgins & Judge, 2004; Tsai, Chen, & Chiu, 2005)，「防禦型印象管理」意指在表現出負面行為或出現傷害形象的事件時，個體會提出說詞降低對方疑慮，這個議題在面試情境的研究較為缺乏，雖有研究同時提及面談中的印象管理包含肯定型及防禦型兩大類 (Stevens & Kristof, 1995; Higgins & Judge, 2004)，但這兩篇研究的情境都是校園招募，面談偏向招募導向，面試官首要目的在於了解應徵者能力或特質，導至應徵者使用肯定型策略的頻率遠高於防禦型 (Higgins & Judge, 2004)，後續文獻的討論還是集中於肯定型印象管理上。

而求職面談偏向甄選導向，雖然最常出現的仍是肯定型印象管理策略，且該行為出自於應徵者自發意圖，但在過程中，還是可能會出現有損應徵者形象的負面資訊，最常見的是面試官對應徵者的能力或特質提出質疑。為了維護自己的形象，應徵者一定要作回應，而過去有研究發現應徵者為自己辯解的頻率也超過六成 (Ellis, West, Ryan, & DeShon, 2002)，加以負面訊息總是更引人注目，且對面試官評分的影響力高於正面訊息 (Hollmann, 1972)，應徵者必須慎選防禦型印象管理策略，故其重要性並不亞於肯定型策略。

論及防禦型印象管理的內涵，以社會心理學討論人際互動中「辯解策略」 (account giving) 研究為最多，概念與防禦型印象管理相同（在後續內文中會交替

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使用，但都代表相同意義），說詞內容包括道歉、提出外在因素或其他標準，但究竟這些說詞如何影響接收者的心理歷程尚未被驗證；雖然績效考核相關研究可供參考，但是「上司–部屬」關係特性不同於「面試官–應徵者」，因此不宜完全類比；至於面談情境中的研究，早期仍停留在整體防禦型策略使用比例的說明，即使是較近期的研究也未能確認其形象修復效果，存在著研究缺口。歸結上述，本文的主要目的，一則探討各類防禦型策略的功能差異，二則試圖釐清面談情境中，不同辯解策略是否導引出接收者不同的心理歷程，再影響最終的面試官評價，期能追求周延完整，對應徵者防禦型印象管理有效性的探究有所貢獻：在理論上，本研究實證了策略使用的辯解效果，及不同效果與面試官評分之間的關聯性，區分出過程中的影響機制；而在實務上，本研究指出過去相對被忽略的應徵者印象管理行為，及其所引發的面試官心理歷程，對企業面試官而言，更全面的了解應徵者印象管理行為有助於執行面談決策；對應徵者而言，確認防禦型印象管理策略的影響機制，也能作為策略選用的參考。依據前述，本研究將分成兩部份，去探討面談中應徵者使用防禦型印象管理的情形，再驗證其效果：【前導研究】確認防禦型印象管理策略的存在及其重要性－雖然此類印象管理行為的出現不如肯定型印象管理 (Stevens & Kristof, 1995)，但受到質疑時，這卻是應徵者用以降低面試官疑慮的必要作為，為了確認其實務重要性，預計在驗證應徵者印象管理效果之前，先進行前導研究，共包含三個部份：(1) 訪問議題專家，先了解面談情境中的負面訊息，以及面試官對於負面訊息的看法；(2) 發放專家問卷，以量化方式調查面談中負面事件出現的類型及頻率；(3) 待初步認識面談情境中的應徵者辯解行為後，再實地觀察面談活動，以期了解面談中應徵者的防禦印象管理策略類型。【主要研究】驗證防禦型管理策略的影響機制－過去雖有兩篇研究探討面談中的防禦型印象管理策略 (Silvester, 1997; Silvester, Anderson-Gough, Anderson, & Mohamed, 2002)，都僅聚焦於「責任歸因」機制；而社會心理學領域，人際互動情境的研究推導由兩大角度出發－緩和效果 (Tata, 2002a) 及責任歸屬 (Fiske

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& Taylor, 1991)，兩種相對觀點恰恰推導出相反的辯解效果，過去實證研究的結果也沒有定論 (Tata, 2002a, Van Iddekinge, McFarland, & Raymark, 2007)。本研究由防禦型印象管理的定義出發，細究個別策略的差異，並呼應 Higgins，Judge 與 Ferris (2003) 以及 Shaw，Wild 與 Colquitt (2003) 對印象管理影響機制的看法，考量個體在進行評估時的心理歷程，同時納入「認知」與「情感」兩大機制，本研究採實驗設計，以具備員工面談經驗的主管為樣本，以影片法模擬應徵者受質疑的情境，並操弄不同防禦型印象管理策略的選用組合，驗證不同策略是否有不同的主要影響方式，提供更完整的面向來釐清並驗證防禦印象管理策略的有效性。

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第二章前導研究：面談中的應徵者防禦型印象管理策略

相較於面談情境中的肯定型印象管理，過去討論防禦型印象管理的研究十分缺乏 (Stevens & Kristof, 1995)，但 Ellis 等人 (2002) 發現面談中應徵者使用防禦型印象管理策略的比例超過六成，並非少見，顯示此議題存在著理論與實務間的缺口，值得進一步研究。由於過去文獻少有實證，前導研究將採探索取向，由面談文獻及專家訪談，找出切入防禦型印象管理的面向，由關鍵事例了解在面談中較常出現的負面事件，再以觀察法記錄應徵者面對負面事件時使用的策略類型與頻率，掌握在實際面談情境下的防禦型印象管理策略的使用狀況，有助於後續主要研究的理論推導與執行。

第一節文獻探討

一、面談中的印象管理策略 Wayne 及 Liden (1995) 將印象管理定義為：「個體為了保護自我形象，或是試圖影響重要閱聽人對自己看法的行為展現」。Schneider (1981) 將印象管理策略

大分為三類：包含口語表達 (verbal self-presentation)、非口語行為 (nonverbal behaviors) 以及人為展現 (artifactual displays) ，都屬自我表達 (self-presentation)；另有非直接表達的部份，例如：藉由第三者來向對方描述自己的優點，比較不會讓人覺得意圖明顯 (Wortman & Linsenmeier, 1977, p.145, c.f. Gardner & Martinko, 1988) 。其中，自我表達是印象管理中較重要的一環 (Schneider, 1981)，意指個體自行運用策略或行為表現來建立形象。人為展現中最常見的是外表吸引力 (physical attractiveness)，是面談研究中常見的主要變數 (例：Gilmore, Beehr, & Love, 1986) 或控制變數 (例：Tsai, Chen, & Chiu, 2005)；非口語行為則包含臉部表情 (facial expression)、姿態 (gesture)、語調 (tone of voice)…等，應用於面談的研究也很豐富 (Stevens & Kristof, 1995)，舉例來說，堅定的眼神會增加對他人的影響力 (Schlenker, 1980)。

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口語表達意指個體藉由語言內容的呈現來傳達形象訊息，是印象管理策略中最主要的一大類，又可再分為肯定型及防禦型兩大類，呼應定義中一為主動建立正面形象一為被動修復形象的本質 (Wayne & Liden, 1995)。本研究焦點在於防禦型印象管理策略，追溯其來源，防禦型印象管理的概念等同於社會心理學中的「辯解」 (account)，此外，也出現在 excuse、apology、self-handicapping (自我設限) 等研究之中 (Tedeschi & Melburg, 1984; Wayne & Liden, 1995)。然而，需要進行辯解的不只是個體，可能是特定單位或組織 (agent; Jones, 1964)，在公共關係領域中的危機溝通策略 (Crisis Communicative Strategy) 探討的也是相同內涵 (Benoit, 1997; Bradford & Garrett, 1995)。

辯解的定義是：為未預期行為提出解釋 (Scott & Lyman, 1968)，其核心概念

在於「解釋」。早期心理學、社會學的研究就有提過這個概念 (Schlenker, 1980)。

依據韋伯大辭典 (1998) 對「解釋」下的定義是：使事情清晰易懂 (making something clear or understandable)，隱含了事件原因 (reason, cause) 的說明 (c.f. Shaw et al., 2003)。應用在面談領域，可將應徵者防禦型印象管理的行為界定為：

當應徵者表現出負面行為或出現有損其形象的負面事件時，應徵者提出解釋或其 他說詞來維護自己的形象，以降低面試官的疑慮。

二、防禦型印象管理的重要性

較早的研究傾向認為，面談是應徵者向面試官表現自我的機會，因此會出現的僅有肯定型印象管理 (Kacmar et al., 1992)。Stevens 及 Kristof (1995) 的研究，對於應徵者在面談中所使用的各類印象管理策略進行實證，針對策略分類、衡量方式及影響面試官評分等部份加以探討。研究結果發現，全部的受試者都曾經使用肯定型印象管理策略，只有 21%的人曾經使用防禦型印象管理；後者的使用頻率遠比前者來得少，但其研究情境為校園招募，招募官的首要任務是在短時間內了解應徵者，是故詢問的問題集中於工作條件，使得應徵者有機會展現較多的肯定型印象管理行為 (Stevens & Kristof, 1995)，但這個數據不見得也反映一般企業甄選面談的情形；Ellis 等人 (2002) 的實證指出，超過九成的應徵者曾使用肯定型印象管理策略，但也有 64.7%的人曾使用防禦型印象管理策略，雖然仍是

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前者較多，但防禦型策略也有六成以上的比例，已經不能說是少為使用。

Schlenker (1980) 指出：「生活是不斷被檢視的過程，我們將藉由個人績效或

其他行為來判斷個體表現是否如同其宣稱」(p.99)；依據社會認同理論 (Social identity theory)，印象管理是一個來回往復的循環 (Bozeman & Kacmar, 1997)，個體希望自己在群體或關鍵他人眼中有好的形象 (desired social identity)，且時時比較現階段形象 (current social identity) 與理想狀況的差距，若現狀不及理想，個體會展現更多肯定型印象管理策略來提昇形象，直至達到理想或超過為止；如果出現負面訊息破壞個體形象，個體則會使用防禦型印象管理策略來維護形象，使其回昇至理想水準。防禦型策略的出現正因為有其前提：當存在著負面事件或個體出現負面行為損及個體形象，個體才需要為自己提出解釋以求維護形象。面談情境中，應徵者為了證明自己是最適人選，必定會使用肯定型策略；防禦型策略則是在受到面試官質疑時才會出現，然而負面事件或行為仍是應徵者必須處理及回應的，因為面試官傾向將應徵者的負面表現作內歸因 (Kelley, 1971)，而對其能力或人格特質有所質疑；此外，由接收者（面試官）的角度觀之，相較於正面訊息，負面訊息總是引人注意且會被加重評估，主要有以下兩個原因：第一，人們在日常生活中有許多時間是跟群體相處的，為求他人認同並從中獲得歸屬感 (Baumeister & Leary, 1995)，總是努力展現自己好的一面。一般而言，正面行為只被解讀為滿足社會期許的結果 (Ybarra, 2002)，且引導正面行為的場合遠多過於負面行為 (Ybarra & Stephan, 1999)，像面試場合這樣的強情境，任何環境線索都傳遞了正面行為規範，因此應徵者表現出正面行為可能源自於外在壓力。研究也發現，當我們不認識對方，未知其人格特質時，會藉由其行為或環境訊息來推知該個體，且預期他的正面行為表現多過於負面行為 (Ybarra & Stephan, 1999)；因此負面行出現的頻率低，一旦出現就十分顯眼，也較具影響力 (Fiske, 1980)。

二則由線索判斷 (Cue Diagnosticity Perspective) 的角度觀之，負面訊息較能幫助個體作判斷 (Skowronski & Carlston, 1987)。以禮貌 (politeness) 為例，對於一個有禮貌的應徵者，面試官預期他只會展現出謙虛有禮的行為，但一個沒有禮貌的人，除了粗魯的行為，當為求特定目的或受到外在因素影響時，也有可能展

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現禮數；因此，當觀察到對方的粗魯無禮行為，面試官預期只可能來自於沒有禮貌的人，而推論該行為個體不受禮教規範；但若觀察到禮貌行為則可能來自於有禮貌或沒禮貌的人。換言之，當觀察到正面行為時，同時有兩種可能，我們無法確認該個體的特質為何，但由於觀察到負面行為時，人們通常推論該個體具備該負面特質，是故，在線索判斷的觀點下，負面訊息比正面訊息更能幫助面試官作判斷。綜上所述，負面事件的存在是防禦型印象管理行為的前提，且一旦出現影響甚深。早期的研究發現，面試官在面談情境中的確會注意到負面訊息，且相較於正面訊息，面試官在處理負面訊息時會給予過高的權重 (Hollmann, 1972)；然而，從求職者的觀點來看，面談情境中的面試官與應徵者為初識，認識程度並不深，應徵者仍可以藉由應答與辯解來維護自己的形象，影響面試官的判斷 (Higgins et al., 2003)，這呼應了 Ellis 等人 (2002) 的研究發現，應徵者在面談中受到質疑而必須回應面試官的比例相當高，可知應徵者的防禦型印象管理行為，是應受重視的實務現象。 三、防禦型印象管理策略的分類 最早提出分類的是 Scott 及 Lyman (1968)，他們將防禦型印象管理分成「開脫」(excuse) 和「合理化」(justification) 兩大類：開脫是將事件發生進行「外部歸因」試圖規避責任，像士兵坦承殺人但原因是依循命令情非得已；合理化則是承擔該責任，但訴諸於更高階目標，以將行為合理化，像是好戰者聲稱自己是為自由而戰。後續學者依循此分類繼續發展，進一步說明其本質與內涵，認為開脫是指出對方未見的原因或試圖減緩後果的嚴重性，等同於外歸因，說明自己並非有意，或是自己無法控制狀況，而合理化是進行社會比較或是指出存在著更重要的目標，訴諸更高層的規範或主張 (Schlenker, 1980; Tedeschi & Reiss, 1981)，同為提出解釋，但開脫是提出其他原因，合理化則是提出其他標準。

據此二分法，學者納入其他類型使內容更完整，最為常見的是 Schonbach (1990) 的四分法：

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1. 道歉 (Apology)：承認自己的行為造成負面結果或不符預期而道歉，並承諾未來不再犯； 2. 開脫 (Excuse)：承認失敗或負面結果，但試圖提出外部因素來降低責任； 3. 合理化 (Justification)：承認結果或負面結果，但提出更高階目標來說明行為合理性； 4. 否認 (Refusal)：不接受該結果或不承擔責任，並未提出任何原因說明。 四、小結 績效考核及人際互動情境都曾討論過印象管理議題，也有許多學者提出印象管理策略的分類，但其數目、名稱與內涵都不盡相同，使得在解讀文獻結果時不太適合一概論之 (Higgins et al., 2003)，而面談情境有特殊性，也不同於績效考核與人際日常互動；Campbell (1990) 曾指出，研究目標不見得要侷限於獲得有共識的變數關係，重點在於了解不同情境的差異何在，因此在探究防禦型印象管理效果之前，本文先進行前導研究，了解面談實務及業界人士看法。Schonbach (1990) 對印象管理策略的四分法在社心領域及組織研究都廣為接受，本研究以此四分法作為前導研究基礎，根據其內涵與本質去理解業界人士的說法並作為溝通架構。以下依序說明業界意見諮詢、專家問卷及實地觀察法的進行方式與結果。

第二節前導研究

一、業界意見諮詢 為了解在面試情境中應徵者使用防禦型印象管理的狀況，尋求同領域博士生及業界人士的看法，避免忽略面試的情境特定性與真實性。依據前述的防禦型印象管理策略定義及四個分類，本研究詢問熟悉面談研究或面談情境的議題專家，包含 3 位 HR 領域的博士生，由理論角度確認策略內涵，再請教參與過求職面談的 1 位 HR 專員及 2 位直線主管，由實務現象確認防禦型印象管理的情境適用性。3 位業界先進的看法相當一致，大抵歸結重要結論如下：

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1. 面談中應不會出現太嚴重的負面事件，如：刑事案底，這些狀況會在履歷表篩選機制中被排除掉。 2. 面談中出現的負面訊息的確會引起面試官注意，而且可再大分成面談前由履歷或 reference check 而得的「負面事件」以及面談互動過程中的「負面行為」兩大部份： (1) 負面事件：在紙本資料（如：履歷表、成績單）或 reference check 中得知 的應徵者負面經歷，例如，成績不佳、不善人際相處、失敗經驗…等。 (2) 負面行為：應徵者在面試情境中出現的不合宜行為，例如，答案有誤、結 巴、冒汗、眼神飄忽、言詞冒犯、無法立即回答問題…等。而這兩大類訊息中，面談前的負面訊息與履歷表中的自我推銷意圖相衝突，公司願意給條件不錯的求職者多一點機會，希望在面談中能釐清這些疑慮，因此這些負面事件常是面試官在面談中提出質疑的重要來源。而面談情境中的負面行為，有許多被視為緊張而在所難免的現象，像是結巴、冒汗，而言詞冒犯是相當少見的情況，至於無法立即回答問題與答案錯誤，則可能直接影響面試官評分，如果應徵者自己也沒有覺察，就不會提出辯解；但如果面試官認為這些行為足以推論工作表現，希望進一步確認或是想測試應徵者的臨場反應，就會提出質疑，促使應徵者展現防禦型印象管理行為。 3. 使用「否認」策略的機率極低：面試官提出質疑，都是針對書面資料、查證而得的負面事件，或是面談中的觀察，甚至是應徵者自己察覺的負面行為，因此應徵者不可能斷然否認該事件或該行為的存在。 二、專家問卷 研究者向授課老師說明研究目的，請政大企家班學長姊幫忙填問卷，企家班學長姊都是公司的中高階主管，該班所有人都願意填答問卷。確認他們均曾有甄選面談經驗後，共有 16 人填寫問卷，請他們回想並寫下面談情境中曾碰到的負 面訊息，並評估其出現頻率。依據 (1) 提出人數以及 (2) 出現頻率兩大指標，

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由多至少、由高至低排列，其中出現頻率為李克特 6 點同意度量表，問卷內容詳見附錄一，16 位填答者的答案及頻率評估如表 2-1：表 2-1 負面訊息內容及頻率評估表 負面訊息分類 負面訊息 提出人數 出現頻率 （最高分 = 6） 面學經歷 (1) 缺乏相關經歷 3 4 談前 (內容本身不佳) (2) 規劃不明（任意離職，待業太久） 6 3.17 (3) 負面經驗（如：人際相處問題） 6 4.17 (4) 成績不佳 8 4.57 準備不足 (過程有所疏漏) (5) 準備有疏漏（如：資料不齊） 7 3.5 (6) 交待不清 2 4 面行為不當 (7) 遲到 8 3.13 談 (8) 面試時手機未關機 2 4 中外表吸引力 (9) 穿著、儀態不得體 8 3 非口語行為 (10) 眼神飄忽 6 3.33 言詞不當 (11) 內容有誤（答案錯誤，具備職能與所宣稱內容不符…） 8 4 (12) 內容失當（批評他人，出言不遜，表示不接受工作要求…） 7 3.64 (13) 表達失當（答非所問，避重就輕…） 10 3.83

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表 2-1 負面訊息內容及頻率評估表（續） 負面訊息分類 負面訊息 提出人數 出現頻率 （最高分 = 6） 面態度問題 (14) 不夠積極 4 3.25 談 (15) 過度自信 3 2.67 中 (16) 不誠懇 3 3 填答者的平均年齡為 44.2 歲，9 位男性，平均面談經驗 105 次，受過 1.5 次面談訓練。填答內容顯示，部份填答者列舉的事例集中於特定項目，其中有一位主管舉了六個事例，其中有三例同屬於「內容失當」一項，此一現象反映出，填答者的背景與經歷或許與他們列舉的事例類型有關，比如 HR 部門的主管可能傾向注意學經歷相關的負面訊息；為確認面談中負面訊息的認定具有類推性，針對填答者的背景與負面訊息的類型進行交叉分析，結果指出，填答者的性別、產業 別、所屬部門與訊息類型無關 (χ2 = .25 ~ 18.73, all ps > .05)，他們的年齡、面談 經驗也與訊息類型無關 (r = -.33 ~ .39, all ps > .05)，顯示這個疑慮並不嚴重，亦 即面試官對於負面訊息的認定應具有相當的共識。其中有幾項是面試官觀察應徵者言行後所得出的特質推論，嚴格上來說應不算是面談的「負面訊息」本身，包括：不能吃苦耐勞、個性不符職缺、缺乏社會責任、不願擔責任、工作忠誠度不足，以及攀權附勢。也有些一般被視為正面訊息的內容被提列出來，包括高學歷與參加社團活動，提出人數僅一人，故未納進分類中；此外，有幾項是專屬於轉職狀況，包括：更換工作頻繁、批評前公司，以及無合理理由離開上一個工作。面談互動中，有些表現被面試官視作態度問題，像是不夠積極、過度自信、不誠懇，也不少人提到不當的行為－遲到與手機未關，讓人留下負面印象；而許多言語表達不當的情況被認為是負面訊息，包括：講話沒有重點、答非所問、不善言詞、言詞閃爍…等；不當的非口語表達亦然，像是眼神飄忽，甚至是外表吸引力因素，包括儀態不佳與穿著不得體，完全涵括面談中印象管理內涵及重要影響變數。至於面談前負面訊息，可分成兩大類，一為準備過程中有所疏漏，包括

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履歷交待不清、資料不齊、準備不足（如沒帶文具），另一類則來自履歷資料或 referece check，包括缺乏相關經歷、負面經驗…等。本文首先依據意見諮詢結果，將所有項目分成面談前與面談中兩大部份，接著邀請一位業界的 HR 一同進行進一步歸類，將答案內容相同或相近的項目整合 成 16 類，包括面談前負面訊息 6 項及面談中負面訊息 10 項（表 2-1 負面訊息）； 研究者依據諮詢結果及甄選面談文獻，再將這 16 項分成 7 類（表 2-1 負面訊息 分類），面談前訊息包含「學經歷」與「準備不足」兩類，面談中訊息包含「行 為不當」、「外表吸引力」、「非口語行為」、「言詞不當」以及「態度問題」五類，請業界 HR 幫忙將 16 項歸類至這 7 類之中，結果除了一個項目不一致，其餘 15 項 (94%) 皆被正確歸類，且經過討論之後達成共識。 第一層的篩選指標為「提出人數」，超過一半的提出者顯者該事例的確是會被 普遍注意的負面訊息，在這些事例中以「出現頻率」作為第二層的選擇判準，分 數越高表示在實際面談場合中越容易被觀察到，以此作為劇本中的質疑內容較具情境真實性 (mundane realism, Stone-Romero, 2002)。總合來看，其中有 7 項的題出人數達半數（8 人），這 7 項中有 2 項屬面談前，另 5 項屬面談中，面談前負面訊息出現頻率最高的是「成績不佳」，而面談中出現頻率最高的是「內容有誤」， 呼應「業界意見諮詢」的結論 2.－受訪者針對面談前與面談中的負面訊息也同 樣列舉出「成績不佳」與「內容有誤」兩個例子。本研究在提出人數過半的 7 個項目中，各於面談前與面談中兩大部份選擇出現頻率最高的項目，以「成績不佳」及「內容有誤」作為面試官質疑應徵者的劇情設定。 三、實地觀察法 參與北部某國立大學國際交換學生甄選面談，其目的在於由眾多的申請至姊妹校短期就讀的學生中，挑選出優秀且合適的學生進入交換計畫，雖然錄取率偏高，但熱門學校吸引多人選擇仍是相當競爭，學生們在面談前先填寫志願，至於以哪個志願排序錄取將依據面談分數決定，因此大家還是會為了爭取心中的第一志願而努力展現好的形象，印象管理的意圖與員工甄選情境十分相近。

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應試者共有 52 名學生，流程屬半結構式面談，共包含兩位面試官，手中有擬好的數題面試問題，兩人輪流由題目稿中選取題目發問，偶爾依狀況調整題項或提出額外的問題，一位面試者的時間是四分半至五分鐘，四分鐘和四分半會有鈴聲提醒，五分鐘必須結束。研究者徵得面試官同意，進入面試會場，坐在角落觀察並記錄對答狀況。 52 人之中，有 31 人曾被面試官質疑能力相關問題，多半是托福成績不佳以及未針對問題回答，負面訊息出現的頻率約為六成，其實比例並不低；其中，並沒有人「否認」面試官提出的質疑，因為這些能力問題來自於明確的書面資料或是現場表現，難有否認空間。在這 31 人之中，有 9 個人並未提出回應的說詞，包括反應不及與未針對疑慮回答，22 人 (71%) 曾使用辯解策略，與 Ellis 等人 (2002) 的數據相近，且共有 4 個人使用多個策略來應對，其中 3 個人是同時使用「道歉」及「開脫」策略，而有 1 個人曾同時使用「道歉」及「合理化」策略；整理策略使用次數如表 2-2：表 2-2 防禦型印象管理策略次數分配表 負面訊息 道歉開脫 合理化 否認次數 31/52 9/31 8/31 5/31 0/31 29% 26% 16% 0% 比例 60% 71%

第三節結果與討論

由於面談中應徵者防禦型印象管理的研究相對缺乏，在探討策略有效性之前，先進行前導研究，以掌握業界觀點及實際面談狀況，避免脫離現實。業界意見諮詢及專家問卷都指出，面試官最常質疑應徵者的內容是「書面資料中的負面訊息」，亦即應徵者過去的成績或經歷不佳。對應文獻說法，人際互動中的負面結果 (negative personal outcome) 意指「偏離一般常態標準的事件或行為」，偏離標準越多，結果就越負面 (Snyder & Higgins, 1988)，性質上又分成性質上分成「個

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人失敗經歷」(failure) 和「冒犯他人」(transgression) 兩種 (Schlenker, Pontari, & Christopher, 2001)，前者為有損自己，後者為有損他人；研究指出影響到他人的負面結果使得行為者難辭其咎，因此較難得到原諒 (Greenberg, 1996)，可知「冒犯他人」較「個人失敗經歷」來得嚴重。然而在面談情境中，冒犯面試官的情況較為少見，最常出現的「成績不佳」及「內容有誤」屬負面能力訊息，嚴重性相對低，也多半是能靠辯解來修復的，更能推知在面談情境中，應徵者受到面試官質疑時，使用防禦型印象管理策略可能是有效的。接著將在主要研究中進一步探討不同策略的辯解效果。過去文獻多半就個別策略進行討論，或是比較不同策略的優劣，但是並沒有共識；本研究由面試官資訊處理的角度，指出不同策略可能導引出面試官不同的心理歷程，如果僅從個別歷程來看，將會忽略某些策略的影響機制，因此必須同時探討這些影響機制，才能公平的比較策略有效性。前導研究的實地觀察法中，原本是為了初步了解防禦型印象管理策略的使用頻率，發現六成的應徵者都曾被面試官質疑，其中一半以上的人都會使用辯解策略，否認策略未曾出現，符合業界意見諮詢的結論 3.；其他三種策略各有大約兩成的使用頻率，仍有約 45%的人並未使用任何策略。此外，本研究也發現一個不同於過去文獻之處，使用辯解策略的 18 個人之中，有四人是同時使用多個策略，意即在真實面談情境中，行為者不見得只能使用單一策略來辯解，過去文獻的研究情境設定一個樣本使用一種策略，或有未臻完善之處。為求追求研究真實性，在後續主要研究的設計上，設定行為者可以不使用任何策略、使用單一策略，甚至是多種策略並用。又依據不同策略導引不同心理歷程的觀點，在區分辯解內容時需要更謹慎細緻，以免不同策略內涵有所重疊，而難以釐清個別策略的影響機制。是故，主要研究將由防禦型印象管理策略的定義、內涵及本質出發，推導其影響歷程，再探討與面試官評分的關聯。

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第三章主要研究：防禦型印象管理策略的影響機制

雖然面談情境少有防禦型印象管理的實證研究，社會心理學領域仍有許多研究討論日常生活人際互動情境下的辯解策略，不過各子策略間之相對有效性未獲共識。原因之一可能是不同理論對於策略有效性的切入點不同，因此對於辯解效果存在著不同說法而推論出不同結果，其中最重要的兩大觀點為「緩和效果」以及「責任歸屬」，在社會心理學人際互動情境的研究中，多半集中且傾向支持「緩和效果」觀點。細究兩個說法的內涵，其實都是個人必經的心理歷程，或許不需將其視為對立觀點，而可能是並存的策略作用機制；如果更進一步來看，同時考量這兩個作用，只是不同策略使用可能各有所側重，應該更能達到周延完整性。因此，本研 究試圖整合這兩個觀點，由這些理論的推論機制找出兩大評價內容－面試官知覺 應徵者能力及其對應徵者的喜好程度，並同時納入面試官評分，或許能推論他們 如何解讀不同的辯解策略，也有助於了解辯解效果的差異。

第一節文獻探討

一、防禦型印象管理策略的有效性 無論是損及自己形象的失敗經驗 (failure) 或是冒犯他人 (transgression)，都會引發對方立即的負面反應，包括對行為個體的形象有疑慮以及負面感受，此時當事人提出解釋可以讓對方覺得問題不應完全由自己負責，或是問題不如想像中嚴重，表示抱歉以緩和對方的情緒，都能減緩接收者的負面反應 (Wood & Mitchell, 1981)。而在組織情境中，防禦型印象管理的研究集中於績效考核情境下，探討員工對於績效不佳的應對方式 (Liden & Mitchell, 1988)，如果員工道歉或技巧性的承認某些缺點（如：學習能力較差），可以降低主管的責難。另一種反過來的情況則是主管對部屬提出解釋：績效考核情境下，當主管給予某些員工負面評分或回饋，他們會覺得被虧待 (unfavorable effect)，如果主管提出解釋，

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部屬將覺得比較平衡且降低不滿的情緒 (Tata, 2002b)。由此可知，使用防禦型印象管理策略應能減緩負面事件的衝擊。

而細究個別策略的定義及內涵，不同策略的切入點也有異，「開脫」是提供其

它的外部因素，使得接收者在歸因的時候，直接對行為個體進行內歸因的機率下降，亦即減抑效果 (discounting effect, Kelley, 1972)，降低行為者被責難的程度；「合理化」則是強調個體行為仍有其正面價值，而在此特定情境中這樣的行為是可以合理化的，亦即減緩負面結果的嚴重性 (Scott & Lyman, 1968)；在組織情境中常見上級政策與決策不符員工期望或偏好的情形，有統合研究 (meta analysis) 整合此類研究 (Shaw et al., 2003)，結果指出，無論是提出外部原因或合理化說法，都能提高員工的知覺公平性，並促使他們有較佳的工作表現；至於「道歉」是表達內疚以減緩對方不滿的感受，也已有實驗證實道歉可以降低對方對行為者的憎惡感且提高喜好度 (Ohbuchi, Kameda, & Agarie, 1989)。

二、防禦型印象管理策略的辯解效果 過去研究曾驗證了個別策略的主效果之存在，意即當出現負面事件，行為個體使用防禦型印象管理策略的結果會優於未使用者，但有些研究僅針對單一策略使用進行驗證，同時比較多項策略的研究又從不同理論觀點推導，用以衡量效果的依變項不盡相同，因此不同策略的效果優劣並未得到共識 (Shaw et al., 2003)。本研究企圖從影響機制的探究，來了解個別策略是如何影響接收者的評價。許多研究試著將防禦型印象管理分成數類 (typology)，有助了解這些策略是不同的，但究竟其影響方式有何不同？還是要藉助理論向度 (taxonomy) 的導入，確認這些策略分類究竟在哪些向度的表現上有差異，才能有更深入的了解。過去未有文獻驗證防禦型印象管理影響面試官評價的過程，但社會心理學領域的相關研究討論其影響機制，可用以了解其面試官心理歷程。在推論辯解效果時，主要有「緩和效果」及「責任歸屬」兩大說法，前者意指緩和接收者的負面反應以維持他們對行為者的喜好，而後者是由降低責任關聯來修復接收者對行為者的能力知覺，其內涵可以對應至面談中肯定型印象管理行為的重要評價變項－面試

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官對應徵者的「情感喜好」與「能力評價」，學者指出兩者對最終面試官評分的正向影響，實證研究亦驗證此關係 (Ferris & Judge, 1991; Howard & Ferris, 1996; Kristof-Brown, Barrick, & Franke, 2002)，亦即，若印象管理策略能提昇面試官的情感喜好與能力評價，就可能得到較高的面試官評分。在兩個評價歷程重要性被確立的基礎之上，本研究將聚焦於防禦型印象管理策略對於面試官評價歷程的影響，以下將先介紹辯解效果的兩大理論觀點，再推論面試官的評價歷程：

1. 緩和效果 (mitigation effect)

這個向度是由面子維護 (face work) 及禮貌 (politeness) 的說法而來，當個體行為對別人的面子造成威脅，就有面子維護的考量 (face concern) (Tata, 2002a)，而後續提出解釋時，「道歉」是承認自己的錯誤，並對他人展現尊重表達內疚之意，可降低對對方的傷害，以維持他人對個體的喜好程度，而「否認」是撇清自己與事件的關係，也沒有提出原因說明，反映出的是對他人的不尊重及不在意，可能引發對方的不滿，因此分屬該向度的兩端 (Cupach & Metts, 1994)。

人際互動情境下的研究指出，相較於否認，使用道歉、開脫及合理化三種辯解策略的確能獲取較好的形象 (Fukuno & Ohbuchi, 1998; Takaku, 2000)，而在績效考核情境中，若主管將某部屬的績效評為不佳，則表達歉意會使部屬覺得該評分是較公平的 (Greenberg, 1991)，這個說法下明顯看出否認策略與其他三者的差異，尤其當接收者握有證據時，斷然否定與負面事件的關聯會讓人更加反應，這也解釋了為何在面談情境中應徵者幾乎不可能使用否認策略。然而，前導研究指出，面談情境中出現的負面訊息多半是「個人失敗經驗」，「冒犯面試官」的行為幾乎不可能出現，因此由維護面試官面子的角度來理解應徵者辯解行為並不貼切，應由接收者的「感受」來看待此機制。行為者提出不同辯解說詞的確會引發接收者不同的感受，McLaughlin，Cody 與 O’Hair (1983) 認為道歉、開脫、合理化及否認四類策略可以排列在「緩和 (mitigation) －激進 (aggravation)」連續帶上，「道歉」和「開脫」可以緩和接收者的感受，而「合理化」提出其他的標準，就像間接挑戰接收者的質疑，則可能使他們感到不悅 (Cody & McLaughlin, 1990)，推知策略效果優劣排序為：道歉—開脫—合理化。

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2. 責任歸屬另一說法則是由行為個體必須為該負面事件或行為承擔多少責任。人們習慣將所觀察到事件作歸因，其最終目的在於更有效的管理自我或環境訊息 (Kelley, 1971, p.22)，當事情的因果關聯被建立，就會被用以作為後續判斷的標準 (Weiner, 1985)。以此推論辯解效果，可預期如果該個體的責任越大，其能力或特質受到質疑的可能性就越高。人們在進行責任歸屬時，可由三個漸進標準來判斷 (Fiske & Taylor, 1991)： (1) 因果關聯性：個體的確曾執行該負面行為，或是與該負面事件有關聯，但可能是無意的 (2) 可歸責性：個體的確曾執行該負面行為，或是與該負面事件有關聯，而且是有意圖的 (3) 可責備性：個體的確曾有意圖的執行該負面行為，或是與該負面事件有關聯，而且結果對他人造成負面影響，所以該個體應受到責難。開脫策略承認了該負面行為，但提出外在因素的影響，表示自己無法掌控，僅達到第一個標準，擔負的責任是最低的；合理化策略承認自己有意圖的執行該負面行為，但說明情況並沒有這麼嚴重，因此符合前兩項而未達第三項標準；道歉策略已承認己誤，且因為結果對他人不利，因此表達歉意並承諾未來不再犯，符合三項標準，因此所必須承擔的責任是最高的。據此推論其辯解效果，優劣排序應為：開脫—合理化—道歉 (Tata, 1994)。由上述可知，過去辯解 (accounts) 的文獻仍將不同策略作單向度的比較，有緩和效果及責任歸屬兩種觀點可以比較策略優劣，兩種觀點恰恰是相對的。然而，已有許多實證支持個別策略的主效果 (Liden & Mitchell, 1988; Ohbuchi et al., 1989; Shaw et al., 2003)，既然確認策略使用優於未使用，至少可說明不同策略各擅其場，探討其修復機制或許比區分孰優孰劣更為重要。換句話說，不一定要以對立觀點來理解緩和效果及責任歸屬兩種說法，或許也不宜用負向效果來理解表現較差的策略，舉例來說，合理化策略在緩和效果觀點下居劣勢，不能說使用該策略會使接收者討厭辯解者，而應解讀為合理化的策略機制不在緩和效果，因此

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與接收者喜好程度的關聯性較弱。在這個立論基礎下，後續接著討論個別防禦型印象管理策略的主要影響方式為何。 三、防禦型印象管理策略的影響機制 (一) 防禦型印象管理策略的理論向度 以此說來看緩和效果及責任歸屬兩種觀點，恰恰能一一對應：前者屬於情感訴求，後者則偏向認知訴求，兩者應為並存的機制。社會心理學家研究日常生活中的辯解策略，雖然較常採納緩和效果的觀點，學者仍指出不同辯解策略的區別不一定是單向度的評比，或許可用多構面的角度來理解 (Tata, 2002a)。由前述理論向度的探討及實證可以推論，要討論辯解策略有效性，應先進一步釐清不同策略的手法及影響機制，在組織情境印象管理研究中，也將辯解視作印象管理策略的一類，無論是肯定型或是防禦型，個體都是藉此影響他人看待自己的方式，以及他人對自己的態度，目前所討論的防禦型印象管理效果仍停留在最終評分。而參考社會心理學中「辯解」相關研究，可將影響效果區分成「責任歸屬」及「緩和效果」兩部份來看 (Fiske & Taylor, 1991; McLaughlin et al., 1983;

Tata, 2002a)：「責任歸屬」是希望在辯解之後釐清原因，稍稍降低或是規避責任承擔，影響的是接收者認知 (cognition) 歷程 (Schneider, 1981)；而「緩和效果」指涉的是接收者的負面反應及對辯解者的好惡，屬於接收者的情感評價。文獻認為「否認」在性質上不能算是辯解，Schlenker (1980) 並未將否認納入印象管理策略之中，前導研究的初步訪談及實地觀察法的結果也指出，在面談情境中，面試官乃依據面談前所得的書面資料或面談當下的應答表現提出質疑，應徵者在可被驗證的情況下使用否認策略並不合理，因此不納入主要研究的架構中。刪除否認策略後，依據前述雙向度的概念，可將三種策略分成兩群，其中道歉策略緩和效果佳，但無法規避責任，而開脫與合理化責任規避效果佳，卻缺乏緩和作用。這兩大理論向度所得的分群，也符合 Schlenker (1980) 最初將防禦型印象管理分成「道歉」和「解釋」(explanation) 兩大類策略的說法，「解釋」即包含了開脫與合理化。

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(二) 防禦型印象管理策略的認知評價與情感評價

態度在本質上是總合評價的概念，需要有評價的標的物，有正負方向之分。根據態度 (attitude) 三要素的說法，人們對人事物進行評價時，有「認知」與「情感」兩個並存的歷程，並形成「行為傾向」(behavioral intention, Wood, 2000)，能預測實際行為 (Gardner & Martinko, 1988; Wood, 2000; Weiss, 2002)，應徵者印象

管理的影響歷程亦然。「認知」是對標的物的特徵的認知或持有的信念 (beliefs)，

「情感」則是感受評價，兩者是可以區別的機制，且各自對最終評價有獨特預測力 (Abelson, Kinder, Peters, & Fiske, 1982; Weiss, 2002)。應用至面談情境的辯解行為亦然，面試官在提出質疑後，會針對應徵者的說詞產生特徵評估及情感反應，再影響最終的總體評分，既然認知評價與情感評價是個體處理訊息必經的基本歷程，亦可作為應徵者辯解影響面試官評分的前置變項，結合前述社會心理學研究提出的兩個觀點，緩和效果屬情感反應，可歸責性則為認知評價，是防禦型印象管理策略二元評價的理論基礎。也有文獻整理不同策略，再分作兩類－「解釋」（explanation，有些文獻以 accounts 稱之）及「道歉」。「解釋」包括了開脫與合理化 (Schlenker, 1980; Wood & Mitchell, 1981)，兩者都是說明該事件的內在或外在因素，導引接收者的歸因歷程 (Wood & Mitchell, 1981)。Bozeman 及 Kacmar (1997) 也指出，無論是提出外部因素或是試圖降低情況的嚴重性，「解釋」策略都是針對事件內容本身作說明，焦點是放在行為者 (actor) 本身，目的在於維護並建立接收者對個體的正確預期；而「道歉」策略是將焦點放在接收者身上，希望減緩其負面感受，維護彼此的關係，提昇接收者對自己的喜好程度；綜合文獻說法，本研究比較兩大類策略的性質差異如表 3-1：

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表 3-1 解釋與道歉策略性質比較表

解釋（開脫／合理化）道歉

焦點行為者 (actor focus) 接收者 (target focus)

訊息內涵內容為基 (content-based) 關係為基 (relation-based)

訴求理性感性

引發歷程認知評價情感評價

參考資料：Wood & Mitchell, 1981; Bozeman & Kacmar, 1997; Wood, 2000

釐清對應徵者能力特質的疑慮，判斷其條件是否符合要求，是面談的重要目的之一，因此面試官在提出問題後，會十分注意應徵者的回應，加以面試官對應徵者並不熟悉，因此對辯解說詞有選擇性注意的效果 (Collins & Hoyt, 1972)，這時候應徵者的說詞就會形成訊息線索 (information cues)，影響面試官的解讀與判斷方式 (Salancik & Pfeffer, 1978; Wood & Mitchell, 1981) ；依據資訊處理 (information processing) 觀點，當行為者提供感性訴求的說詞，較可能會引發接收者的情感反應，若是提供理性訴求的說詞，則接收者傾向採認知歷程的資訊處理模式 (Wood, 2000)。可推知，使用開脫及合理化策略，會對面試官的認知評價有較大的影響，使用道歉策略，則對面試官的情感評價有較大的影響。在面談情境中，最重要的情感評價應屬主管對部屬的喜好程度 (liking)，喜好程度是主觀感受的評價，本質上是一個較偏向情感的概念 (Wood, 2000)，並不針對特定明確的內容 (Forgas, 1995)，它是績效考核情境印象管理研究的重要變數 (Wayne & Liden, 1995)，在面談情境肯定型印象管理研究中，「相似－吸引」效果 (Similarity-Attraction, Byrne, 1961) 所產生的正向情感與 liking 也是相同的意思 (Stevens & Kristof, 1995; Kristof-Brown et al., 2002)。至於認知歷程，則是對於客觀內容 (cognitive content) 的評價 (George & Jones, 1997)，隨著訊息內涵而改變，在甄選情境為針對應徵者條件與職缺需求的適配性進行評估，亦即應徵者能力 (competence) (Lievens, Highhouse, & Corte, 2005)，會因為職缺類型而不同。前導研究也指出最常被質疑的是能力相關的訊息，面試官的主要認知歷程即為對應

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徵者的能力評價 (Ferris & Judge, 1991)。總合而言，這兩個面談情境中的主要歷程對應了過去社會心理學研究提出的緩和效果與責任歸屬觀點：道歉策略的主要作用是緩和接收者對負面事件直接產生的負面情感反應，維持面試官對應徵者的喜好程度，而開脫與合理化策略則試圖減少行為者所需擔負的責任，降低該負面訊息與個體能力的關聯性，以維護面試官對應徵者的能力評價。以下再由個別策略的說詞內容細部推導面試官心理歷程： 1. 道歉由道歉策略內涵中的三大要素，可推導其與面試官喜好程度的關係： (1) 認錯：表示認同面試官的看法，認同成為好員工應有的標準 (Prus, 1975)，因此道歉策略也有迎合策略 (ingratiatory behavior) 的效果 (Liden & Mitchell, 1988)，藉由同意面試官觀點，增加面試官對自己的喜好程度 (Byrne, 1971)；此外，應徵者承認過去的錯誤而接受責備，但也試圖切割自我形象，該事件雖然反映了不好的一面，卻不表示這是真實自我 (true good-self) (Goffman, 1971, c.f. Goei, Roberto, Meyer, & Carlyle, 2007)，藉由認錯表示自己未來能做得更好，以維持面試官對應徵者個體形象的期待與喜好 (Goei et al., 2007)。 (2) 自責：展現出懺悔及自責 (self-punishing, self-castigation) 的一面，能讓接收者得到心理平衡，降低意圖責備或處罰行為者的意圖 (Wood & Mitchell, 1981)，人際互動情境的實證指出，當個體行為傷害了對方，道歉可以緩和受害者的負向情緒，也比較不傾向認為被嚴重冒犯 (Ohbuchi et al., 1989) ；而且行為者表達出內疚感，會引發接收者的同情 (sympathy)，傾向原諒行為者 (forgiveness)，「原諒」意圖能減低憤怒及失望的負向情感 (McCullough, Worthington, & Rachal, 1997)，而維護面試官對應徵者的喜好程度。

(3) 承諾：行為者承諾未來不再犯，是意願及誠意的展現 (sincerity)，能提昇接收者的喜好程度 (Tata, 2002a; Zechmeister, Garcia, Romero, & Vas, 2004)；但承諾本身並不能推知應徵者的能力能否促使未來有正面表現，

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因為能力的判斷偏重正面資訊 (Reeder & Brewer, 1979; Snyder & Stukas, 1999)，亦即行為者要有正向表現的經驗才能知道他能否做到，在此情境 下沒有任何邏輯或實證證據支持道歉策略與能力評價的關聯 (Wood & Mitchell, 1981)。 2. 開脫開脫的作法是提供外部因素導引他人進行外歸因，降低行為個體的責任承擔。然而，歸因其實不只是內歸因及外歸因的二分法，而可視為程度概念，亦即將事件作內歸因或外歸因的傾向高低，關鍵在於降低自我中心性 (self centrality)，其中自我中心性最高的就是「能力」概念，因為它是一個具有上限且相對穩定的個體特性，因此應徵者必須降低面試官歸因成能力不佳的可能性 (Snyder & Higgins, 1988)，以說明自己未來可以有正向表現。由於歸因謬誤，個體傾向將他人的失敗作內歸因，應徵者的目標就在於提出能力外的外部因素，創造減抑效果 (discount effect)，導引面試官作外歸因 (Kelley, 1972)，以避免減損對應徵者的能力評價。

由說詞內容來看，開脫是提出與事件原因相關的外部因素，屬於客觀具體的認知內容，偏向理性訴求 (Bozeman & Kacmar, 1997)，希望接收者針對這些外部因素資訊進行處理後，能作外部歸因，策略目標是導引接收者的認知評價；此外， 說詞本身並不具備情緒相關的訊息線索，因而與情感評價的關聯性較弱。 3. 合理化合理化的作法是提出新資訊或新標準，促使接收者重新評價。一則強調自己的行為也有正面價值，導引面試官由正面的面向來思考，而提高對應徵者的能力評價；二則指出環境特殊性，使個體行為合理化，未來面對一般狀況時，面試官仍能預期應徵者會有好表現，藉此降低對他們的能力疑慮 (Scott & Lyman, 1968)。

由說詞內容來看，合理化是強調個體行為仍有正面價值，訊息焦點在負面事件本身，亦屬於客觀具體的認知內容，偏向理性訴求 (Bozeman & Kacmar, 1997)，希望接收者考量這些正面資訊後，能認同個體行為的合理性；此外，說

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詞本身並不具備情緒相關的訊息線索，因此，策略目標也是導引認知評價，而與

情感評價的關聯性較弱。

(三) 喜好程度、能力評價與之重要性

實證發現人際互動下，防禦型印象管理策略有修復形象的效果 (Wood & Mitchell, 1981; Tata, 2002a)，組織情境績效考核的研究也指出員工提出辯解可以降低主管責難 (Liden & Mitchell, 1988)；而在面談情境中，關鍵結果變項為面試官的最終評分，採調查法的兩篇實證研究中，其中一篇的數據指出策略使用與面試官評分為正相關 (Peeters & Lievens, 2006)，而在 Van Iddekinge 等人 (2007) 的研究則未得證；上述兩篇研究採實地法，僅部份樣本曾受面試官質疑而使用防禦型印象管理策略，本研究以採實驗法操弄負面事件及策略選用 (c.f. Kim, Ferrin, Cooper, & Dirks, 2004)，確保防禦型印象管理的前提出現，也納入面試官最終評量驗證其有效性；此外，更溯及面試官心理歷程，援引社會心理學的辯解效果，本研究提出「能力評價」及「喜好程度」兩大影響機制，過去文獻亦指出兩者的確是正向影響主管評分的重要前因變項。

早期學者表示，被人喜愛的個體擁有參考權 (referent power)，會有較大的影響力及較好的溝通效果，也比較可能達到行為個體所追求的互動結果 (French & Raven, 1959, c.f. Wayne & Liden, 1995)。喜好程度 (liking) 是一種正向情感評價，會影響決策者後續的資訊處理歷程，當面試官對於該應徵者有好感，會傾向認為他有較高的適任性，預期他未來有較好的績效表現，因此想給他進入組織表現的機會 (Howard & Ferris, 1996)；此外，對於偏好的應徵者，面試官會選擇性注意他後續的正向表現，等到最終評分時，也因為有正向的情感態度，傾向回想起應徵者好的一面 (Wayne & Liden, 1995)，因此喜好程度對面試官評分有正向影響。

應徵者的一般能力是甄選過程中的重要考量之一 (Lievens et al., 2005)，也有學者認為員工能力是組織最重視的因素 (Wood & Mitchell, 1981)。甄選的主要目的就在挑選具備所需能力的員工填補職缺 (Werbel & Gilliland, 1999)，除了履歷

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可以作初步篩選外，面談也是很重要的能力資訊蒐集管道 (Higgins & Judge, 2004)，依據 Bozeman 及 Kacmar (1997)，應徵者為了展現出理想中的能力水準，會使用肯定型印象管理策略來提昇形象，但若受到質疑，提出辯解也能維護形象，目的都是要讓面試官認為自己適才適所 (P-J fit)，獲取正面的面試結果 (Higgins & Judge, 2004)，因此能力評價應會對面試官評分有正向影響。

總合上述，可知面試官面對應徵者辯解時，有情感評價及認知評價兩種心理歷程，三種策略有不同的影響機制：道歉以影響情感評價為主，開脫及合理化則以影響認知評價為主，而這兩個影響機制，亦與最終的面試官評分相關，本研究主要目的在於探究面談情境中應徵者使用防禦型印象管理的效果，試圖區辨出個別策略的主要路徑，開列假說如下，並將變數架構圖繪如圖 3-2： H1：就道歉策略而言，對喜好程度的正向影響大於能力評價 H2：就開脫策略而言，對能力評價的正向影響大於喜好程度 H3：就合理化策略而言，對能力評價的正向影響大於喜好程度圖 3-1 研究架構圖道歉喜好程度能力評價情感評價開脫 合理化 認知評價

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其中，開脫及合理化同樣以能力評價為主要效果，可以進一步討論何者的能力修復效果較佳。依據 Fiske 及 Taylor (1991) 的歸因三要素－因果關聯性、可歸責性、可責備性：開脫策略承認這是件不好的事，但提出外在因素的影響，表示自己無法掌控，僅達到因果關聯性；合理化策略則承認自己有意圖的執行該負面行為，但說明情況並沒有這麼嚴重，符合因果關聯性及可歸責性，符合程度越高顯示行為個體必須擔負越大的責任，因此，開脫策略的負面評價修復效果優於合理化策略 (Tata, 1994)。另外，以行為決策的角度觀之，該事件被認定為不合宜是根據兩個標準：(1) 個體有其他的決策選擇而未選 (could counterfactual)，(2) 個體應該選擇其他更符合社會標準的決策而未選 (should counterfactual)；而行為者可以就這兩個切入點提出解釋，合理化僅針對第二點，說明自己的行為在此特殊狀況下其實並不脫離常軌，也沒有這麼嚴重，而開脫策略則指出當時的狀況無法掌控，沒有別的選擇，同時消弭這兩個疑慮，因此開脫策略的效果優於合理化策略 (Shaw et al., 2003)。然而，以本研究強調不同策略有不同影響機制的立論觀點，認為這兩個策略的修復效果仍未定論；曾有實證研究比較兩種策略的優劣，結果發現效果差距未達顯著 (Tata, 2002a)，這兩個策略的比較值得進一步探討。過去文獻都以消極修復的角度出發，推論開脫策略效果較佳，但忽略了合理化策略還有積極提出額外觀點的作法，依據 Schonbach (1990) 的定義，合理化提出了更高階的目標來突顯行為的合理性，Scott 及 Lyman (1968) 更明確指出這個策略還強調了個體行為的正面價值，由這個角度來比較的話，兩者對於能力評價的作用方向恰恰是相對的－開脫僅試圖緩和接收者對行為者的能力質疑，合理化則更進一步提昇接收者對行為者的能力評價，在甄選面談的情境下，本研究提出假說如下： H4：合理化策略對能力評價的正向影響大於開脫策略

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第二節研究方法

過去實地研究法，以使用頻率來衡量防禦型印象管理策略 (Stevens & Kristof, 1995; Ellis et al., 2002; Van Iddekinge et al., 2007)，分別記錄各個策略的次數多寡，由於研究目的並不聚焦於防禦型印象管理策略，並未觸及個別策略效果的探討；而個別策略優劣的比較則以實驗法來驗證，將不同策略操作成 between group 的實驗操弄 (Kim et al., 2004)，再比較不同組別的形象評價。由於本研究目的在於驗證防禦型印象管理策略的辯解效果及面試官評價歷程，採實驗法進行：依據前導研究，求職面談情境中，辯解者可能使用多個策略來修復形象，本研究同時參考過去實地法與實驗法的作法，採三因子受試者間實驗設計，而保留策略並存的可能性，以影片法同時操弄「開脫」、「合理化」、「道歉」三種印象管理策略使用與否，共有 2 x 2 x 2 八種劇本。又為求管理決策的真實性，受試者邀請有實際甄選面談經驗的 HR 專員或直線主管來參與。 一、研究樣本 8 個劇本設定下，每個 cell 約收 15 個樣本，對象為公司 HR 專員與直線主管，研究者先以 EMAIL 邀請，確認有意願參與研究的人數及時間後，再於下班時間親自前往公司，將受試者分派至 8 個組別，每個人觀看一種影片，研究者負責掌控實驗流程，請受試者假想自己扮演面試官，影片播畢再填答問卷。先與 23 位具有面試經驗的主管或 HR 接洽，詢問他們參與本研究意願，並藉由引薦請他們的同事或同業加入，一共邀請 149 位受試者，有 131 位受試者實際參與本研究，參與率為 87.9%，有效回覆率為 100%。將受試者分派至 8 個實驗組別中，除了第 7 組的受試者人數為 26 人，其餘組別皆為 15 人，總樣本數為 131 人，達到原本研究設計預定人數。其中共有 75 位 男性 (57.3%)，平均年齡 38 歲 (SD = 6.96)，其中，107 位受試者 (81.7%) 的實 驗進行方式是由研究者親自前往公司進行研究說明，再使用單槍或 PC 播放影片，而有 24 位受試者表示不方便在公司填答問卷，最後挑選他們有空的時間，

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由研究者親自打電話向他們說明研究流程，接著請他們上網觀看影片並填答電子檔問卷，針對這類受試者，為求研究流程一致，研究者在電話中說明流程後，請他們打開應徵者資料的電子檔，並將影片連結列於資料末頁，且為了確認受試者完整地看完整段影片，在問卷中設計檢測題項，詢問影片最後的劇情，正確回答此題的受試者才納作有效樣本。 131 受試者中，54 位受試者 (41.2%) 來自科技業，27 位受試者 (20.6%) 來自服務業，23 位受試者 (17.6%) 來自傳統製造業，還有 16 位金融業者 (12.2%)，以及 6 位醫療業者 (4.6%)，5 位受試者 (3.8%) 來自其他行業；而其所屬部門以行銷 (34 人，26.0%) 及產品業務部門 (31 人，23.7%) 佔大多數，還有 26 位研發製造人員 (19.8%) 及 22 位 HR (16.8%)，另有 18 位受試者 (13.7%) 來自行政管理職。所有的受試者都符合研究設計要求具備幫公司面試員工的經驗，平均達 50.9 人次 (SD = 121.03)，而面試行銷企劃人員的經驗為平均 5.1 人次 (SD = 11.07)，受過 1.2 次甄選面談訓練 (SD = 1.81)。 二、研究設計與流程 (一) 影片腳本 將依據前導研究，以最常出現的負面事件「過去成績」與「應答內容」作為影片中面試官質疑應徵者的劇情橋段，詢問幾位正在求職的社會新鮮人，了解在經歷部份最常被質疑的實質內容，並參考羅逸琁 (2007) 能力劇本中使用兩個負面事件，將負面訊息設定為「第一學期成績不佳」以及「應答內容有誤顯示英文能力不足」，其他片段亦模擬真實面談中常問的問題。本研究以負面能力事件作為應徵者辯解的前提，將職缺設定為「行銷企劃工作」，依據 O*NET 職缺屬性描述及 104 教育網 (2007)，行銷企劃工作所需的技能廣泛，包括對行銷功能的了解及特定產品知識，且需要人際溝通、分析判斷、時間管理、應對彈性等多項進階能力的整合，是具挑戰性且專業要求相對較高的職務，以引發面試官對負面能力訊息的關注；由中時人力網與波仕特科技行銷公司合辦的企業招募調查指出，近四分之一的求職者認為行銷企劃工作是最能吸引

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他們的職缺之一 (全球華文行銷知識庫，2006)，而由企業求才的角度來看，1111 人力銀行資料庫分析顯示，平均每位求職者即有 0.9 至 1.8 個行銷企劃相關的工作機會，足見該職缺亦深受業界重視 (長庚大學職涯發展電子報，2006)，具有代表性，也能增加受試者填答時的情境真實性 (Stone-Romero, 2002)。 (二) 影片拍攝 由於 MBA 畢業的女性求職者對於行銷企劃一職偏好度相對高，選擇以剛取得 MBA 學位的女生作為應徵者（主要演員），又劇情設定她在面談中的英文口說表現不錯，因此請一位曾經出國交換且已經畢業的學妹來擔任，目前在學的 EMBA 或企家班主管（可能的受試者）應不會認識她，且避免與她同公司的主管成為樣本，以免除因為與影片中演員熟識所造成的知覺偏誤。影片以模擬甄選面談場景，鏡頭中以應徵者為主角，拍攝應徵者的對答狀況，在拍攝前先讓演員看過劇本，並提供三種防禦型印象管理策略的定義，讓她了解說詞內涵，該演員被要求在演出應答過程時不要有太明顯或誇張的非口語行為，但可以因應不同的策略精神略作調整，演員與研究者討論後模擬數次，直至對於表現方式達到共識時才正式拍攝。面試官設定行銷企劃部的女性主管，提問僅以聲音方式出現，為將重點聚焦於問題內容本身，面試官的提問儘量維持相同的講話速度，且沒有誇張的語調及強弱變化。操弄應徵者各個防禦型印象管理策略的使用與否，包含道歉、開脫及合理化三種策略，其他的問題及回應都是剪接相同的片段。 (三) 前測在影片拍攝之後詢問幾位 HR 專員及求職者的意見，評估影片真實性，並依據其意見修改腳本。待影片剪輯完成後，再請 16 位曾擔任面試官的業界主管與 HR 擔任受試者試填問卷，其平均年齡為 38.7 歲，7 位男性，平均面談經驗 7.3 次，受過 0.3 次面談訓練。操弄檢定顯示，對於接收到開脫策略腳本的受試者， 其開脫操弄的題項得分為 4.0 (SD = 1.25)，高於中間值 3.5 (t = 1.27, p > .05)，亦 高於未接收開脫操弄的受試者 (M = 3.29, SD = 1.25; t = 1.16, p > .05)；對接收到 合理化策略腳本的受試者而言，其合理化操弄的題項得分為 4.30 (SD = .95)，高

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於中間值 3.5 (t = 2.67, p < .05)，亦高於未接收合理化操弄的受試者 (M = 3.57, SD = 1.90; t = .94, p > .05)；最後，針對接收到道歉策略腳本的受試者，其道歉操弄 的題項得分為 4.67 (SD = .71)，高於中間值 3.5 (t = 4.95, p < .01)，亦高於未接收 道歉操弄的受試者 (M = 3.0, SD = 1.41; t = 3.13, p < .01)；有些項目未達統計顯 著，原因應是前測樣本數少造成檢定力不足，由分數高低及檢定方向判斷操弄成功。此外，前測受試者表示，他們在填答時仍不確定是要反映自己的感受或是由影片內容推測答案，依據他們的建議，在指導語及題項中同時強調由受試者（擔任面試官角色）的角度填答其個人觀感。 (四) 實驗流程 實驗執行者對於看影片填答的程序稍作說明，請受試者假想自己是影片中的面試官，畫面中的應徵者就是要應徵該職缺，提醒他閱讀指導語及手中紙本資料再開始觀看影片。為了符合工作相關性 (job-relatedness)，將負面能力訊息設定在行銷企劃的工作要求上，因此先請受試者閱讀工作說明及應徵者條件，且為幫助他們在觀看影片時掌握口語資訊，一併提供影片問題列表，紙本資料包含三部份，內容詳見附錄三： (1) 職缺的要求及工作說明 (2) 應徵者履歷 (3) 影片問題列表看完影片請受試者依據影片內容填答問卷，包含操弄問項，確認受試者能分辨影片中應徵者使用的策略類型，並填答喜好度及能力評價的題項，最後再填答面試官最終評分。 (五) 實驗操弄 本實驗為三因子受試者間實驗設計，針對「開脫」、「合理化」及「道歉」三個策略進行操弄，每個因子各有兩個 level－使用 vs.未使用，搭配組成 2（開脫與否）x 2（合理化與否）x 2（道歉與否）共 8 個劇本，其中有一組是完全未使用任何策略，應徵者仍必須回應面試官的提問，但是並未表示歉意，也未針對事

甄選面談中應徵者的防禦型印象管理效果---中介效果初探

獎勵人文與社會科學領域博士候選人撰寫博士論文

成果報告