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第二章 文獻探討
第一節 商業模式
近年來，不論在學界或是實務界，與商業模式相關的文章、書籍、期刊等與 日俱增，尤其隨著1990 年代中期電子商務的崛起，有許多公司不再依循傳統、
慣用的經營模式，使商業模式開始受到矚目(Chesbrough & Rosenbloom, 2002)。
根據Ghaziani & Ventresca(2005) 的統計結果（資料庫 ABI/INFORM），自 1975 年至2000 年，與管理議題相關之文章中有 1,729 篇包含商業模式(Business Model) 一詞，其中只有不到百分之十的文章是發行於 1975-1994 年間，剩下的 1563 篇 文章皆於1995 年到 2000 年間發表。
Zott, Amit & Massa 於 2011 年也做了發表了類似的研究成果，發現從 1975 年至2009 年 12 月止，商業模式一詞於 8,062 份文件中被提及（資料庫 EBSCO），
指出在15 年間，商業模式所受到的關注爆炸性提升(C. Zott et al., 2011)。其中，
獲 利 世 代 （Business Model Generation: A Handbook For Visionaries, Game Changers, And Challengers）一書出版後，其中的商業模式圖（Business Model Canvas），現已成為許多新創團隊所不可或缺的工具。
商業模式定義
Magretta (2002)曾形容商業模式，本質上，就是企業如何運作的故事。然而，
儘管商業模式概念已被廣泛運用於實務界，截至今日，在學術研究領域中，仍未
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有被廣泛接受的明確定義(Casadesus-Masanell & Ricart, 2010)。
Timmers (1998) 認為，商業模式是產品、服務及訊息流的結構體系，並涵蓋 對於參與者的不同角色、潛在利益與收入來源的描述。Amit & Zott (2001) 定義，
商 業 模 式 描 繪 了 藉 由 商 業 機 會 所 創 造 價 值 之 交 易 的 內 容 、 架 構 及 治 理 。 Chesbrough & Rosenbloom (2002) 指出，商業模式是可將技術潛力與實現經濟價 值連結起來之啟發式邏輯。
Morris, Schindhutte & Allen (2005) 提出，商業模式是闡述企業策略、結構及 經濟決策變數的交互組合簡潔的表示方法，進而在特定市場創造持續性的競爭優 勢。Voelpel, Leibold, Tekie & Krogh (2005) 則主張，商業模式是藉著：核心價值 主張、價值網絡架構以及可以滿足相關利益者之持續性報酬等三要素反映出之獨 特的商業概念（或做生意的方法）。Teece (2010) 明確區分了商業模式與策略的 差異：商業模式點明了企業提供給顧客的價值主張背後之邏輯、數據及其他佐證，
也是企業在傳遞價值時之收益及成本間的可行架構；不同於設計商業模式時之全 面且綜觀，策略的選擇較為片面。在發想新的商業模式時，將不同的策略分析納 入考慮對於維持競爭優勢是必要的。Osterwalder & Pigneur (2010) 之獲利世代一 書中，作者將其定義為一組織機構如何創造、傳遞並獲取價值之合理敘述。
本研究參考 Zott, Amit & Massa (2011)之論文研究並加以整理補充，將不同 學者定義之商業定義整理如下：
表2-1、商業模式定義
作者（年份） 定義
Timmers (1998) 產品、服務及訊息流的結構體系，涵蓋
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參與者的不同角色、潛在利益與收入來 源的描述
Amit & Zott (2001) Zott & Amit (2010)
交易的內容、結構、治理 一系列相互依賴的活動體系
Chesbrough & Rosenbloom (2002) 將技術潛力與實現經濟價值連結起來 之啟發式邏輯
Magretta (2002) 企業運作的故事
Morris et al. (2005)
在特定市場創造持續性競爭優勢之企 業策略、結構及經濟決策變數交互組合
Voelpel et al. (2005) 包含核心價值主張、價值網絡架構以及 持續性報酬之獨特商業概念
Teece (2010) 價值主張背後之邏輯及佐證及收益成 本之可行架構
Osterwalder & Pigneur (2010) 組織或機構如何創造、傳遞並獲取價值 之合理敘述
資料來源：本研究整理
商業模式的組成要素
從不同的研究中可以發現，部分學者不止提出概念性的商業模式定義，更進 一步地給予明確架構與組成要件。像是Chesbrough & Rosenbloom (2002) 提出了 一個包含六個組成元素之架構：價值主張 (Value Proposition)、市場區隔 (Market
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Segment)、價值鏈 (Structure of Value Chain)、成本結構與利潤潛能 (Cost Structure and Profit Potential)、價值網絡定位 (Position within Value Network)及競 爭策略 (Competitive Strategy)。Morris, Schindhutte & Allen (2005) 亦組織六個建 構 要 件 ： 價 值 主 張 、 顧 客 (Customer) 、 內 部 程 序 / 能 力 (Internal Processes/
Competences)、外部定位 (External Positioning)、經濟模型 (Economic Model)以 及 個 人/ 投 資 者 因 素 (Personal/ Investor Factors) 。 Johnson, Christensen, &
Kagermann (2008) 、Johnson (2010) 則清楚列出以下的商業模式組成因素：顧客 價值主張、利潤公式 (Profit Formula)、關鍵資源 (Key Resources)與關鍵流程 (Key Process)；前兩者定義了對顧客及企業的價值，後兩者則描述如何傳遞價值 至消費者與企業，成功的企業大多都能設計出促使以上因素彼此一致或互補的穩 定系統。Osterwalder & Pigneur (2010) 的商業模式圖中(Business Model Canvas)，
劃分出商業模式的九個構件：價值主張、顧客區隔 (Customer Segment)、通路 (Channel)、顧客關係 (Customer Relationship)、關鍵資源、關鍵活動 (Key Activity)、
關鍵合作夥伴 (Key Partner)、收益來源 (Revenue Stream)及成本結構 (Cost Structure)。
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圖2-1、商業模式圖 (Business Model Canvas)
資料來源：Osterwalder, Alexander, & Pigneur, Yves. (2010). Business Model Generation: A Handbook For Visionaries, Game Changers, And Challengers
本研究截取並補充Nenonen & Storbacka (2010) 中針對不同文獻商業模式組 成要素之研究，統整出以下表格：
表2-2、商業模式構成要素
學者（年份） 構成要素
Chesbrough & Rosenbloom (2002) 價值主張、市場區隔、價值鏈、成本結 構與利潤潛能、價值網絡定位及競爭策 略
Morris, Schindhutte & Allen (2005) 價值主張、顧客、內部程序/能力、外部 定位、經濟模型以及個人/投資者因素
Johnson, Christensen & Kagermann 顧客價值主張、利潤公式、關鍵資源、
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(2008)
Johnson (2010)
關鍵流程
Osterwalder (2004)
Osterwalder & Pigneur (2010)
價值主張、目標客群、通路、顧客關係、
關鍵資源、關鍵活動、關鍵合作夥伴、
收益來源、成本結構 資料來源：本研究整理
「四格商業模式架構 (Four-Box Business Model)」(Johnson, 2010; Johnson et al., 2008) 和「商業模式圖(Business Model Canvas)」的概念及含義相去不遠，且 結構相對簡潔明確，本研究將以此模型為主要分析架構。
顧客價值主張、利潤公式、關鍵資源及關鍵流程四個要素組織而成的「四格 商業模式架構 (Four-Box Business Model)」，要素間彼此相互依存，其關係可表 示如下圖：
圖2-2、四格商業模式架構
資料來源：Johnson, M. W. (2010). Seizing the white space: Business model
innovation for growth and renewal. Harvard Business Press.
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顧客價值主張
(Customer Value Proposition)
• 待完成之工作
• 供應項目
顧客價值主張是以特定價格水準幫助顧客以高效率、可靠、便利或實惠的方 案解決問題或實現「待完成之工作(Job to be done)」(Johnson, 2010)，一個強而有 力、明確精準的顧客價值主張(CVP) 往往是企業成功的關鍵。Theodore Levitt 曾 說過：「顧客買的不見得是產品或服務，是協助完成其任務或達成目標之工具。」
好的顧客價值主張，必須準確定位顧客心中重要且未被滿足的問題，不僅僅只著 重於「顧客需求」、「傾聽顧客」，同時須避免過早流於產品構思階段，得先深 入了解目標客群所「待完成之工作(Job to be done)」，清楚知道在特定環境、生 活方式下的顧客需要解決哪些問題，藉以提供解決問題的產品、服務抑或結合兩 者之提案。
利潤公式
(Profit Formula)
• 營收模型
• 成本結構
• 目標單位利潤
• 資源流動速率
利潤公式就像是企業的經濟藍圖，描繪了企業如何為其本身與股東們創造價 值，點出資產與固定成本結構，以及在此構造下的利潤及所需的資源流動速度 (Johnson, 2010)。利潤公式定義了在一定資源及成本結構下，企業的毛利、淨利 所需達到的水平，同時也界定了為達損益兩平組織需壯大的程度，及隨規模擴張
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調整、改進獲利能力的脈絡。
! 營收模型
簡單地說，營收模型是定價乘上銷售數量。其中，價格是顧客價值主張(CVP) 的關鍵量化數字，彼此關係密不可分。同時，價格的角色也取決於企業欲發展之 事業定位。若專注於低階市場，則價格將是利潤公式的決定性起點；在高階市場，
價格則往往反映傳遞顧客價值主張時投入的資源成本。
另一方面，銷售數量的統計預測，可以透過市場佔有率、預期銷售額等多種 方式評估衡量。數量單位因產業不同而異，服務業多以提供服務或交易次數計算，
而製造業主要售出產品數目為單位。週全的預估方法需將潛在客戶數量、每位顧 客每次交易的成交數量與每位顧客可能的交易總次數等問題列入考慮。
! 成本結構
企業的成本結構包含直接成本、間接成本、企業的大小開銷與隨經濟規模大 小而有別的攤銷成本等，並受商業模式中關鍵資源成本驅動。成功企業既有的成 本結構相對僵化並界定明確，成本需求難以改變，故在設計新的成本結構時易受 限於固有架構而難以突破。然而，成本結構應由顧客價值主張出發，依價值主張 需求決定相關費用成本，避免依循原有模式。
! 目標單位利潤
依預期銷售數字與成本結構評估每銷售單位可達到的目標營運利潤。也就是 說，目標單位利潤其實是透過收益模型與成本結構推估每筆交易扣除相關開銷的 淨利與其欲達到之目標利潤水平。
! 資源流動速率
資源流動速率定義了為達目標銷售數量所需相關資源之調度速度。在特定時
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間與投資下，舉凡設計、倉儲、配送、服務等概括於價值鏈中的要素皆為公司資 源利用的一環。此一概念與存貨週轉率類似，但影響資源流動速率的因素不僅侷 限於實質的現有資產，亦包含企業其他可利用資源、資源利用流程設計、資源調 度能力等。
關鍵資源
(Key Resources)
關鍵資源如人力、設備、設施、通路、品牌等為傳遞顧客價值主張所需投入 之生產要素，但不包括與價值創造關聯性低、無法差異化進而創造競爭力的一般 性資源。在創造價值的過程中企業往往得挹注各式各樣的資源，但唯有關鍵資源 是決定企業能否在市場占有一席之地的成敗要件。
關鍵流程
(Key Process)
在傳遞價值的過程中，重複、持續且一致地實施、實行的關鍵作業項目，如 訓練、製造、企劃、預算、服務，同時也包含公司制度、規範等，皆為關鍵流程 之程序。成功的企業具有完備的關鍵營運流程、管理流程，使其可輕鬆地複製創 造價值的過程並擴大企業規模。
縱然Johnson 提出的「四格商業模式架構 (Four-Box Business Model)」將四 個要素：顧客價值主張、利潤公式、關鍵流程及關鍵資源分別描述定義，其實這 此四要素間互相依存、關係緊密，透過彼此的交互作用為企業、為顧客創造價值，
並建構完整的價值網絡。企業成功的因素，多取決於其能否發展一套即時隨市場 及企業體質調整並使四個構面穩定、互補且諧和的商業模式。