旗艦型藝文場館的策略分析

本研究五位受訪者曾異口同聲地表示，每個國家或地區，設置旗艦型藝文場 館的動機殊異，而且相關決策過程必須經過層層把關、審慎檢視，評估先期規畫

125之可行性與相關效益，當然，更必須採納各界意見、徵詢多方利害關係人(團體) 的認可，取得政策面、財務面和執行面等配套措施的支持，才能凝聚出一個最大 公約數付諸實行。

125依據國家發展委員會—｢公共建設計畫經濟效益評估及財務計畫作業手冊｣指出：先期規劃報告 （即可行性研究）之內容應包括技術可行性、市場可行性、法律可行性、土地可行性、經濟可 行性、財務可行性、環境可行性、管理可行性及初步財務規劃(含民間參與可行性)等。取自 http://www.ndc.gov.tw/cp.aspx?n=FFEDB265D3547178

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受訪者 A 曾以古根漢美術館發展連鎖品牌的策略為例，說明其各地分館的 營運管理必須結合在地化的思維：Guggenhein 在海外所有的分館經營，都必須 要由那個地方的財政來 support…你去比較 Guggenhein 在 Las Vegas 的經營、

在 Bilbao 的經營方法還有在威尼斯的經營方法完全是不一樣的(受訪者 A-9)。

的確，要精準地迎合不同區域性的市場需求，同時又要提供相同的體驗服務以符 合古根漢品牌的價值主張，挑戰極大。而受訪者 E 亦曾表示，當旗艦型藝文場館 對於設置海外分館躍躍欲試之際，必須認清｢跨國｣是一件高難度的艱鉅挑戰，況 且，目前在博物館界似乎只有一個西班牙畢爾包美術館被列為成功範例探討，因 此，受訪者 E 呼籲台灣民眾在看待興建博物館這件事情時，必須回頭先思考｢博 物館是什麼?｣ 以及｢博物館能為我們社會做什麼?｣，此外，旗艦型博物館設置分 館的前提，是需要先達到一些先決條件的門檻(例如具備巨星級館舍規模)之後，

才有足夠的品牌號召力去談分館加盟的事宜：

你看古根漢它們在那個拉斯維加斯，它的館好像三年還是五年它就關掉 了…然後它們去上海還是哪邊，它們也曾經有在談，但是很久都沒有新 的消息出來，所以我覺得一個當然是看母館它本身有沒有這樣子的條 件，那你說台灣大概沒有館有這樣子的條件吧! 故宮頂多就是南院…可 是其實故宮南院它成立之後還是有自己的館藏重點，它要去發展亞洲藝 術文化的這一塊，對啊!所以它其實跟故宮本身所收藏的東西它沒有那 麼絕對必然的關聯性，所以我覺得分館這樣子事情其實不完全是可以 copy 的…其實對我來講，古根漢除了畢爾包做起來之外它們其他海外 分館好像都不算成功。

受訪者 E-2 誠如受訪者 E 所言，古根漢進軍中國市場的佈局傳聞已久，但至今依舊是只 聞樓梯響的階段，而對於受訪者 E 拋出來的兩個提問，研究者認為，台灣各界需 要深度地反思並徹底的了解博物館存在的目的為何?如果只是一窩蜂地興建場 館，而缺乏整體博物館專業的軟體建置與人才培育計畫，那博物館的諸多價值該

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如何實踐?此外，受訪者 B 則務實地認為，經濟條件才是決定分館策略能否落實 的主因：阿布達比那個國家是有錢的耶!它有很多錢去蓋或是去支持博物館…它 國家的財政是強的，人家賣石油就夠了。那你在台灣整個結構沒有，你說真的到 處蓋嗎? 你看連一個新北市那麼大它也沒有美術館啊(受訪者 B-18)。由此可 見，當一個國家或地區萌生建置博物館的動機時，必須先權衡自身的財務能力，

並考量主、客觀條件是否適合採用品牌加盟的方式來完成設置博物館的目標，若 缺乏金援支撐，將遭逢力有未逮的嚴峻考驗。就如同受訪者 A 曾略帶惋惜地表 示，受到金融海嘯的衝擊以及歐洲債信危機的影響，西班牙畢爾包美術館近年來 已少有大型展覽問世，幾乎呈現半休館的狀態：

在歐債危機那麼重的情況底下，只有法國、德國這兩個國家在支撐整個 歐盟。你想想看，當時快垮掉的國家裡面，有沒有包括西班牙？那你覺 得，西班牙這樣的國家，這麼小鄉鎮能支撐那麼大的企業？在那個地方 持續讓它發光發熱？近幾年你有聽到 Bilbao 幹出什麼樣的事情嗎？辦 大展覽嗎？沒有，幾乎是半休館了。

受訪者 A-10 研究者認為，旗艦型藝文場館發展分館的策略佈局及其執行機制，與一般商 業連鎖經營體系略有不同，鑑於各國、各地區(城市)的條件懸殊，差異性極大，

目前仍無法建立一套通用於全球的標準作業模式。以下，研究者以 SWOT 分析 來評析設置旗艦型藝文場館的策略：

一、優勢(Strengths)

(一)藏品資源豐沛

通常旗艦型館舍在其所屬產業的競爭力肯定是首屈一指、具領導地位的，蔡 昭儀（2004）曾鉅細靡遺地探討畢爾包古根漢的成功因素及其運作的商業模式：

古根漢美術館全球分館的佈局，即是以典藏品及國際巡迴展為基礎資源所開展的

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網路。此外，蔡昭儀更進一步分析古根漢發展國際連鎖的利基：其跨國合作、館 際聯盟、收藏品連線、資源整合所連結起來的國際鏈，全球至今仍無任何博物館 機構可望其項背。由於博物館產業的進入門檻非常高，經由合作加盟的機制，能 立即擁有豐沛的藏品資源，為分館帶來營運活力與吸引力，再加上全套策展標準 化作業程序以及顧問諮詢服務等，使得成功經營的機率大幅提高，促使加盟方願 意砸重金洽談合作授權，在交換邏輯的思維之下，雙方談妥條件各取所需。

(二)快速取得觀眾認同

聲望卓著的品牌知名度能立刻受到消費者的青睞、凝聚認同感，得以讓分館 迅速從市場中崛起並佔有一席之地。不過，受訪者 A 曾強調品牌效益的光環背 後，需要付出極大的代價(譬如高額的授權金、專業人員的培訓管銷成本、營收 分潤、策展及運輸保險支出等) ，才有辦法建構出一套互惠互利的合作基礎，其 以阿布達比與羅浮宮合作為例說明：

阿布達比或 Dubai 是沙漠國家，這些中東石油國為什麼可以成為收藏西 方重要藝術品的幾個大國？是因為本來一個文化沙漠，當你有錢了，你 就欠缺文化的素養，就必須靠這樣子來綜合…我石油多的是，我缺水還 有缺藝術養分。那缺水，我可以買得到，藝術養分在買不到的情形之下，

合作啊…我跟一個很好的美術館合作，它已經有很好的基礎啦，你整個 過來跟我合作，那我不是相得益彰嗎？最快啊!我不用從零開始。

受訪者 A-9 不可諱言的，在知識經濟的當代，用金錢交易取得 know-how 是效率最高又安全 的方式，透過高額的權利金、諮詢費以及展覽相關費用等，能立即讓藏品、建築、

人力、技術與資金等都齊全到位，縮短自我摸索時間以及減少嘗試錯誤的成本。

(三)有利於募款、贊助

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旗艦型藝文館舍的招牌氣派響亮，除了具備資源共享的效益之外，透過適切 地經營操作，還能乘勢開展出無可取代的利基，而優良的品牌形象不僅能迅速墊 高優勢門檻，亦可延伸、提升許多附加價值，例如募款、贊助及捐贈等。

二、劣勢(Weaknesses)

(一)無永久館藏

根據徐宜君(2008)公務出國報告指出：法國近年有許多國家級的文化設施在 各地興建或設立分館，包括梅茲的龐畢度中心分館(Centre Pompidou-Metz)、朗 斯的羅浮宮分館(Louvre-Lens)…等，此為法國文化權力下放地方政策的一環。¹²⁶ 前述的案例乃是國家政策主導下的產物，分館無館藏，藝術品一律集中由總部提 供。研究者認為此種完全仰賴單一藏品資源的供給模式看似安全、穩操勝算，實 則上風險性極高，由於典藏品是博物館的命脈，分館雖然能共享總部展品資源，

不過，一旦雙方合作關係生變或終止，分館在無任何館藏的情況下，會立即陷入 營運困境、孤立無援。

(二)自主性受限

一般而言，旗艦型藝文館舍對於自身品牌經營的一致性與品牌權益控管度極 強，由於藏品展覽的來源依附於總部，假設合作的過程中雙方對於資源配置、營 運方針或是組織變革等看法、期望產生分歧時，總部(授權方)可輕而易舉地利用 藏品牽制分館(加盟方)，導致分館的經營決策自主性受到制約。

(三)成本效益低

分館每年須固定支付總部權利金並負擔全球巡迴展覽相關費用等，開銷龐大 且毫無議價空間，加盟方只能任憑總部開價、予取予求。另外，分館尚須額外支 出各項營業費用、人事成本、廣告行銷等維持營運所需的資本和稅金，由於分館

126請參見徐宜君(2008)。趨勢計畫文化行政人員赴法研習報告：法國文化設施規畫及經營管理觀 察。

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取得總部資源的代價甚高，又無法確切進行成本控管等因素，故會嚴重影響、侵 蝕獲利率，因此極有可能面臨虧損、產生負債。

三、機會(Opportunities)

(一) 品牌擁有先佔優勢

品牌塑造需經歷長時間的淬鍊，無法一蹴可幾，因此，透過加盟合作立刻取 得差異化的競爭優勢、建立起同業競爭者難以複製、運用、超越的門檻，是業界 普遍的共識。以法國羅浮宮來說，其曾與美國亞特蘭大高等藝術博物館合作專案 計畫，更先後於朗斯和阿布達比設置分館，這些都是羅浮宮贏得全球市場青睞的 實證。不過，羅浮宮之所以能不斷地創造優異的品牌價值，奠定屹立不搖的產業 龍頭地位，並非單憑金字招牌的響亮名氣，還得歸功於館方善於靈活運用自由市 場競爭的經營策略。

(二)市場回饋迅速

由於授權方獨特珍貴的藏品只有加盟分館才能擁有展示的權利，而品牌是一

由於授權方獨特珍貴的藏品只有加盟分館才能擁有展示的權利，而品牌是一