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第三節 校長教學視導困境之分析 校長教學視導困境之分析 校長教學視導困境之分析 校長教學視導困境之分析
第三節 第三節
第三節 校長教學視導困境之分析 校長教學視導困境之分析 校長教學視導困境之分析 校長教學視導困境之分析
校長是學校最重要的領導者，是資源的提供者和教學的引領者，
不只要執行行政事務，更不可忽視教學視導工作。因此校長應藉著教 學視導的實施，協助教師專業成長、發展課程和教材、給予教師教學 回饋、激勵教師服務熱忱，並作為往後觀察和評鑑教師教學效率的參 考（周衷蓮，2001）。
雖說教學視導的實施是為了改進教師的教學，增進學生的學習效 果，以追求卓越的學校教育，提升教學品質，但在教學現場卻依然產 生許多困境亟待解決，茲列舉學者專家的意見分述如下：
陳聖謨（1998）分析學校現行教學視導制度的缺失有：學校成員 對於教學視導功能並未建立共識、部分視導人員理念偏差，能力不 足、視導人員外務太多，影響教學視導工作的進行。
在學校層級的教學視導方面，也有一些研究發現，簡毓玲（2001）
的研究發現以下幾點：教學視導因宣導不足，培訓太少，時間不允許，
以致仍停留在觀察階段；實施教學視導要有法令依據，完整的制度，
充分的人才資源。
呂淑芝（2003）針對臺中市國民中小學進行學校本位教學視導之 研究發現校本視導實施遭遇的困難：經費問題、教師時間不足；對視
導的抗拒；升學壓力與競爭的教師文化。
謝宇斐（2004）針對臺灣地區公立國民小學學校本位教學視導之 研究也發現，目前實施校本視導的國小，實際碰到較大的困難為：經 費不足或無法配合學校運作、增加教師負擔、教師對於教學視導有排 斥感、校本視導人員與教師缺乏共同討論時間、教師對校本視導缺乏 正確認識與瞭解、相關人員對於所擔負權責與任務瞭解不清、教師不 習慣與同儕合作、教師並未自覺需要專業成長、遴選校本視導人員過 程公平性的爭議。
賴靜瑤（2006）在台南市國民小學教師教學視導實施現況與問題 之研究中指出教學視導的實施困難有：人力資源不足，工作過重；行 政及經費支援不足；共同討論時間不足；配對不理想；宣導有待加強。
研究者歸納上述學者對教學視導實施的困境如表2-1：
表2-1 國小教學視導實施困境
校園以教學為主的視導尚屬萌芽階段，確有努力空間。
我國當前的視導制度明顯偏重行政視導，較忽略教學視導，讓學 校在實施過程中各說各話，無規則可循，無形中導致教學視導的定位 含糊不清，使得教學視導工作常流於教學正常化、作業查閱及查禁參 考書、測驗卷等消極的教育措施。
二、經費因素
依據呂淑芝（2003）的研究問卷調查結果顯示，有84.7﹪的樣本 認為實施「學校本位教學視導」教育主管機關最重要的職責是「提供 所需經費與行政支援」。謝宇斐（2004）的研究也發現，大部分的學 校尚未編列校本視導相關經費。若要真正落實校本視導，學校應編列 校本視導的經費。其內容應包括舉辦教師研習、教師專業成長活動、
校本視導活動的實施、購置軟硬體設備等支出。
在教學視導的過程中，行政的經費支援，也是促使教師投入的一 大誘因。在行政協助方面，教師提出軟硬體相關設備支援不足的困 擾，將使教師在專業成長與教學過程中感到無助（賴靜瑤，2006）。
教育當局應配合方案計畫提供足夠的經費支援，且在執行面上給予學 校較大的彈性空間。在作法上，教育局應規劃視導教師授課節數酌減 標準及補助學校代課鐘點費，提供誘因鼓勵教師參與。
三、觀念因素
學校的空間與時間的安排，都讓教師有自己的隱私，成為自己教 室裡的國王，加上每天忙碌的教學工作與班級瑣事，讓教師甚少與同 事互相討論教學問題，造成心理上的孤立，也習慣彼此互不干涉。對 於視導者或校長、同事進入教學現場，仍視為是一種對教學專業自主 權的侵犯，而在心態上採取不歡迎的態度，學校行政方面可能認為進
行教學視導工作，有助於提升教師教學成效，但一般教師則認為視導 是一種威脅與壓力，對視導採取防衛性的反應，也不認為視導他們有 任何幫助，常常對視導工作採取消極應對的方式。
究其根源，在於教師在師資養成階段未接受教學視導的觀念與相 關的訓練，對於教學視導的同儕視導及發展性視導中需要自我規劃、
自我檢視的能力不足，無法真正領悟教學視導的重要性及體認教學問 題所在，加上平日教學工作份量吃重，班級管理壓力大，教學視導活 動必須額外花費許多時間精力去規劃進行，自然降低了教師自我成長 的動機與意願。
四、時間因素
校長雖然必須負起教學視導之責，但念及無數的管理事務，就可 以理解視導常變成次要的工作。另外在學校教學視導工作的進行中，
在時間問題方面，研習、會議時間的安排都是很大的挑戰。就視導教 師和接受視導教師而言，如果任教年級不一樣，溝通互動時間就很有 限（賴靜瑤，2006）。教師在不同的年段、各自有不同的課程安排，
使教師要能共同討論的時間相對的縮減，尤其不同組別的視導人員與 教師更缺乏團體溝通的機會。視導人員與被視導者都有各自的課務，
平時又相當繁忙，而視導時間又需避免與學校或班級事物重疊。要能 兼顧各視導人員時間需求，而又不影響教師正常教學的前提下，安排 出共同的空堂時間，讓彼此有充分的時間交流、對話，並不容易。
五、人力因素
在賴靜瑤（2006）的研究中發現六成以上受試者同意遭遇到「工 作負荷過重，檢討改進機制尚未落實」的困難。受訪者表示，學校常 感人力資源不足，致使追蹤輔導與檢討改進無法落實。可能是學校業
務多，常會感到人力資源不足，其中尤以小型學校為最明顯。
六、專業因素
教學視導為教育視導中的專業範疇，有其獨特的視導模式、規準 與程序，楊振昇（1999b）強調教學視導是一項難度高而專業的工作，
視導人員需具備充分的專業能力，才能使被視導者真正獲益。根據謝 宇斐（2004）的研究指出比較適合擔任校本視導人員包括校長、學校 相關處室主任、具教學專長的組長、具相關領域教學經驗的教師、各 年級學年主任、具相關經驗或學養豐富的退休教師、教師本身。不同 的視導人員應有不同的任務，校長的任務包括：組織校本視導小組與 支持與協助視導各項活動的進行。校長實際在進行視導時，主要擔任 引導者、支持者與協助者，但不應過份干涉視導活動的進行。
在實施教學視導的困境當中，制度及經費層面，需要教育主管機 關積極的重視與投入資源，方能有所改進。而觀念及專業層面，則有 賴於全體教師達成共識，因為實施學校本位教學視導的主力在學校的 教師，因此，惟有大多數的教師都具備教學視導的觀念與能力，才能 不斷透過同儕合作與自我導向視導，實踐、更新教學專業，並在學校 教學視導團隊中，積極追求自我專業能力提昇。
在學校本位教學視導的團隊中，校長身為課程與教學的領導者，
更有必要瞭解教學視導的重要性，在人力及時間層面加以琢磨，發展 支持性的工作環境，塑造積極主動的學習氛圍，提供教師專業成長的 協助，以確保課程與教學的品質，這些都必須仰賴校長在教學視導上 的專業。然而校長教學視導所需之專業知能與成長需求究竟為何？則 是下一節所探討的重點。