案例執行問題與效益

經由訪談三個個案之 BIM 執行單位主要作業人員，深入了解個案情況，並摘 要彙整其執行過程遭遇問題、執行 BIM 所獲得之效益與流程改變情形。

案例一：臺北市某國小暨籃球運動館新建工程-主體工程

圖 3.4 案例一執行過程示意圖

(資料來源：受訪者提供) 過程遭遇問題：

設計單位於設計階段即建立 BIM 模型，但是發包圖與 BIM 模型不一致，

亦即採用 2D CAD 設計作業後再建置 3D BIM 模型接續進行方式，但設 計末期未同步更新作業，導致施工廠商之建模單位要先就發包圖進行 BIM 模型之核對與修改。且設計合約對於 BIM 作業之要求不夠清楚，設 計單位也因此有許多推託的空間，往往以本身作業忙碌為由，無暇參與

工地 BIM 會議，導致工地疑義澄清作業延宕。此外，業主對於 BIM 不夠 了解，往往提出許多額外要求，導致 BIM 執行單位人力成本大增，或執 行了許多非最需要的工作項目，形成另一種不經濟。

相關效益：

經由 BIM 碰撞檢核的功能，讓整合工作更有效率；混凝土、鷹架等項目，

亦經由 BIM 之統計有了足供參考的數據，防止出錯；BIM 提供了動畫以 及 3D 的視圖，幫助相關單位進行溝通；因模型有詳細的紀錄，可藉以釐 清圖說權責，減少爭議。

流程改變：

設計階段如前述，採 2D CAD+3D BIM 作業，作業不同步。施工階段由 施工廠商成立 BIM 團隊，納入其公司之 BIM 部門人員及外包委任 BIM 之執行單位，共同配合處理 BIM 相關作業。並增設專案 BIM 會議，以會 議決議記錄取代疑義澄清(RFI)之行政作業，可加速決策與釋疑作業速 度，正常情況下兩週召開一次會議，惟過程中曾因設計單位因素而莫名 暫停，顯見整體制度及運作模式並不順暢。

案例二：林口某新建統包工程-第 1 標

圖 3.5 案例二執行過程示意圖

過程遭遇問題：

原案規模龐大，共分為三個標案，PCM 偶而會要求三家統包廠商交付成 果一致，然本案 BIM 為統包商投標時之回饋項目，統包商希望僅依照原 來承諾內容進行作業，故初期有些工作範圍之爭議，經溝通後方達成共 識。本案採 2D CAD 設計後交付建模方式，於建照取得後才開始建 BIM 模型，過程中設計與 BIM 之整合作業、設計期程緊迫、設計變更頻繁，

為主要問題。而 BIM 出圖時標註作業所需時間遠較 2D CAD 作業為高，

軟體每年改版，顯見軟體成熟度不足，增加作業風險，均為 BIM 推廣之

「階段性」不利因素。

相關效益：

透過 BIM 模型提供之視覺化功能，達到良好之溝通效果，且經由 BIM 提 高設計品質及施工品質。且本案 BIM 執行單位整合人員具資深建築師、

專案管理背景，於全案整合上大有助益。

流程改變：

BIM 非原來合約要求項目，而是統包商回饋項目，為增進本案相關效益 而進行，原本並不具強制性與重要性，惟當相關單位了解 BIM 可提供之 幫助時，都樂於參與 BIM 會議，甚至將 BIM 會議參與決策層級提高。惟 其建模為後 BIM 作業，待設計階段成果完成才能接續作業，流程上無法 提早納入 BIM 整合，不會改變原設計流程，而是在設計後協助整合作業。

案例三：新北市某國民運動中心興建統包工程-A 運動中心

圖 3.6 案例三執行過程示意圖

(資料來源：受訪者提供) 過程遭遇問題：

本案業主、PCM 撰擬招標文件之初，已將對於 BIM 之要求全面性寫入契 約，配合事項範圍極廣，模型建置要求達指標標示等細節，且期程含括 施工至營運階段之模型檢討、修改。設計單位全程採用 BIM 進行設計，

但因軟體彩現能力仍有限，效果不如原有軟體(如：sketch up)，於概念設 計階段仍需兩種軟體併行作業，導致重複工作。且出圖時必須同時交付 2D 圖紙及 3D-BIM 模型供 PCM 及外部單位(如建管)審查，整體作業時程 增加，但合約要求期程與價金仍是原來一般個案之設計期限與費用，不 盡合理。

相關效益：

傳統作業平、立、剖面圖係分開作業，成果中一般平面圖頂多畫出 2 至 3 道剖面圖，BIM 模型卻可以快速取得多道剖面，讓圖說更清楚。施工問 題透過 BIM 之整合，可以提早於設計階段解決。BIM 模型可提供統計數 據作為數量計算參考。BIM 模型連動作業，提升圖說之正確性(但需要 BIM 之整合者付出相當心力進行判斷)。

流程改變：

相關單位都增設了部份 BIM 人員，全程以 BIM 作業取代 CAD 作業，向 業主報告及討論時都是以 BIM 模型展示專案成果，但行政程序上仍是傳 統方式(如建照申請)，可說仍屬推廣階段、試驗意味濃厚。