業務人員與組織績效

在越來越競爭的海運承攬航運業中，加上貨主的需求國際化與複雜化，

以及具備健全與安全的物流鏈，使得第三方物流業者專業和建議越來越重 要。海運承攬業者與航商船公司差異化最大的是，主要為操作市場航商船 公司不能操作配櫃。大型海運承攬業者巿場配櫃為專屬優勢，也是海運承 攬行業的 60% 組織績效利潤主要來源；海運承攬運送業者都把其承攬的貨 櫃裝滿,物盡其用，減少單位成本，為公司創造出最大的利潤。且全世界 每個港口的 CONSOL 會集中在幾家船公司，例如,運送到香港港口的巿場大 多是 CONSOL 航商為萬海船，市場上的海運承攬的小同行的一點貨,完全沒 有能力在同班船收足一個櫃子的量，因此他們會固定將貨外拋給固定開櫃 同行，以賺取其中的差價。

而 P 個案公司為台灣市場上前三大型海運承攬業者，在海運承攬營運 市場的佔有率及績效利潤都是海運航運上的領頭羊，長期擔任海運承攬的 業務人員為公司攬貨來源，同時創造公司主要最大的利潤來源。海運承攬 業多半大都是透過「信任」與「承諾」來建立關係，藉此影響海運供應鏈 之間「知識分享」，經「協同合作」進行「風險分擔」及「夥伴相容」與 信任、承諾對「夥伴評價」所有的因素鏈結並整合供應鏈。

P 個案公司規模逐年擴大，而健全公司制度對內部員工公平化很重要，

合理法規制度處理員工問題多聽取多方意見，否則也會有異議產生，使員 工對公司決議事項產生抱怨聲音。

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P 公司經營海運承攬業是以消費者導向，獲得利息主要是要獲得顧客的 信賴，這也尌是海運承攬運輸業永續經營的保證，同時,對內部員工道理 也是相同。以上這些都直接或間接影響 P 個案公司的最終績效。

而在為了衡量組織績效的影響主題中，平衡計分卡已被廣泛的應用。

其目的是為了實現策略性持續經營管理，以因應組織變革。它是一個績效 管理系統，是企業重要的策略工具之一。董景福,國 90 年。

透過經營策略共有與實現有效監測工具，同時也進行服務部門的業績 評價系統。平衡計分卡藉由四個構面評價，以達成營運目標，包括(1)財 務構面(2)顧客構面(3)內部流程(4)員工學習與成長。

平衡計分卡四個構面的特色分別是︰

(一) 有效執行平衡計分卡基本要素，高階管理人支持是導入初期極為關 鍵。

(二) 檢視平衡計分卡團隊、教育訓練和溝通計畫。

(三) 提醒不同組織製作策略的注意事項，提高使用者認同度，並對目標 的數目提出建議，最後檢查目標和組織策略故事的因果關連性。

(四) 藉問答方式引導探索計分卡衡量指標的數目，衡量結果中可以學習 重要觀念。檢視現績效衡量狀況，設定目標標的資訊來源。確保組 織中人力和金錢等資源，朝策略施行方向支援。

(五) 提供串聯展開原則和工具，貫徹組織整體的校準。

(六) 檢視平衡計分卡和其他流程連結點，例如預算、績效獎酬和公司治 理等，運用有實務驗證技術貫徹連結。

(七) 描繪各種計分卡報告機制輪廓，包括軟體程式和較低技術層次方法，

提出運用使其成為組織管理檢視流程核心。

(1) 財務構面

一般來說，組織獲利能力包括營收投資報酬率、股東權益報酬率、資

產報酬率、及現金流量。財務數字可以反映執行績效，讓企業了解是否達 成預定結果。同時，用心滿足消費者需求，協助管理階層掌握不同市場及 顧客區隔，顧客滿意度是代表其海運市場占有率成果指標。

而從關鍵成功因素中找績效指標時，平衡計分卡的財務指標可以尋找 出來轉化為策略與行動方案，藉此訂定策略與行動方案目標及量度基準，

尌是關鍵績效指標（KPI）。

例如，海運承攬業務人員利用本身的行業優勢，個案 P 公司之健全財 務去放帳給全球國際貿易客戶財務上，其短期一個月及長期至 6 個月放帳 的日期，讓客戶出貨後可以不用馬上付其海運費給海運承攬業者，讓客戶 有很多的時間去彈性運用現金流量，而我們提供給予的這服務正是海運承 攬業者的優勢手段。

而讓客戶順勢給予我們貨物，其利潤可以從中間加其應收帳款的利息

，不至於讓公司是沒有利潤。有經驗的業務會將其善加利用為公司績效更 高。同時，也讓其供應鏈都知道這項優惠，更給其業務貨源同時帶動其貨 量及更高的業務業績。這是從財務面來探討組織績效的方法之一。

業務員是公司組織利潤的生財來源，海運承攬業務員絕不會有其航商 船隻艙位收不滿的壓力成本，反而業務每票的生意都是有利潤，賠錢的生 意在承攬業務員上絕不可能發生。

我們的角色如掮客其與海運航商壓低成本，與客戶協調其接受的市場 價，而其差額尌是業務為組織創造出來的績效。

(2) 顧客構面

海運承攬業的主要利潤來源是顧客滿意度，其對組織績效影響甚鉅。

透過組織共同願景與學習對財務績效的關係，必能自我超越並建立「共同 願景與學習提高對服務績效」;同時也能透過了解員工對顧客構的想法來

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海運承攬業顧客關係管理對組織績效也會產生影響，例如透過對顧客 的描述來回應個客的不同需求。也可以透過顧客互動及廣化附加價值以提 高服務績效。事實上，客戶對於海運承攬業者的服務品質都是以高標準眼 光來審視，海運承攬業不斷強調滿足顧客的需求。(連淑君、管雪惠、薛 應敏 ,2013)。

顧客關係管理對海運承攬業的組織績效是鄉當有關聯的。例如，客戶 永遠是給我們利潤的來源，他們是組織存活的關鍵，他們同時也會提供各 行各業對業務接受的價值及對服務的評價。市場上沒有一定航線，每家客 戶的利潤是大同小異的。

因為是服務業，得到利潤是來自於與每家客戶接受心滿意足的價值，

而業務人員依照其顧客關係、客戶習性、以及客戶對公司的認同感與接受 度，給予業務支持，因此業務人員是影響公司經營利潤甚鉅。而且，客戶 也不分大小，在海運承攬業上，只有給貨源且有利潤，都是支持業務的好 客戶。而業務員通常會將自己所經營的客戶分出不同的層級，藉此提供最 適當的服務及價錢，作為經營客戶的依據。

例如,當業務員績效 50 萬 NTD/月，一年會有 600 萬 NTD，因此會將客 戶層級以金字塔模型分 A 級、B 級及 C 級客戶，並提供其服務及報價。其 中，A 級客戶為櫃量多利潤高，其在金字塔頂端且並非家數多的客戶;通常 其客戶數量為 10 家之內為頂端客戶族群。B 級客戶為出貨頻率每周有規率 安排，利潤中等，每票報酬是為業務業績平均值的利潤，在金字塔中間層 級為 30 家數客戶族群。而 C 級客戶為客戶家數眾多，出貨頻率不規律，

利潤低於平均單票報酬，是在金字塔頂端家數多的客戶，其客戶數量為 40 家以上的散戶客戶族群。因此，業務人員主要績效業績以 B 級客戶為主，

再加其 A 級客戶有再出貨以上的顧客，這些都是業務人員為公司的績效來 源。

(3) 內部流程構面

內部流程是指組織內部供應鏈支援業務及組織適應外部客戶需求變化 的各種程序，他必頇依據團隊需要的標準資訊和指定的規格。業務人員是 客戶及公司內部的協調者，他們必頇將客戶需要的服務揭露給公司內部後 勤服務，而面臨內部組織的問題時，業務也需要找出缺失，並自行努力採 取補救措施。事實上，業務人員必頇建立自主負責並信任組織內部後勤，

使內部流程優化以維繫市場競爭力，藉此降低公司成本，最後為組織創造 最大績效。(傅玉琳,2008）。

嚴格來說，組織裡的每一個人都是另一個人的內部客戶，組織想運作 得當，時常檢討顧客需求和期望，因為顧客滿意是組織最大目標。也因此 應該不斷蒐集業務人員有關於組織流程的意見，作為改善的重要參考來源。

業務人員是公司與顧客的橋樑，也是溝通傳遞的中間者，不能讓白羊及黑 羊在橋上僵持衝突，如此是不會有任何效益可言。

公司支援是另一種面向的客戶支援，必頇利用公司資源及後勤單位來 支援業務，正向且圓融的向後勤單位每個人去表達可以接受的意見，並為 顧客提供最好的服務態度。而且業務人員在公司不只要拿捏得當，也不能 完全相信客戶。

公司內部同時也要去了解狀況，並給予內部業務人員心服口服的說明，

使業務人員誠心地為顧客服務。

同樣，公司高層人員也是要經常溝通，一但公司策略的內部要求影響 到業務操作，雖然這會影響業務人員的工作，但協商上層給予業務人員充 分經營業績，也是執行策略的一個很重要的工作，畢竟業務所做的都是為 了公司的經營利潤。

(4) 員工學習與成長構面

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留住率、平均薪資及員工素質、線上學習、甚至於知識管理系統。例如，

公司每月可以安排各航線說明的課程及業務激勵的課程。

同時，組織可以設定業務競爭的目標，並透過獎懲辦法激勵業務人員相 互競爭，以提升整體績效。

另一方面，公司也可以有固定的運動，如路跑、高爾夫球、音樂及電影 欣賞。也可以透過補助，鼓勵業務人員進修，如去各大院校上 MBA 及 EMBA

另一方面，公司也可以有固定的運動，如路跑、高爾夫球、音樂及電影 欣賞。也可以透過補助，鼓勵業務人員進修，如去各大院校上 MBA 及 EMBA