爭議審查委員會

Adjudication Board/Dispute Board)

大型工程中，預期工程爭議是不可避免，故於工程初期即設立爭議處理委員會，

在工程一開始即收集相關資料，作為爭議處理參考[8]。當雙方當事人一旦爭議發生，

即交由該爭議審查委員會審查、調處、裁決，並作成裁決意見書，交由雙方為和解之 參考。如裁決意見書能獲雙方當事人接受簽認，即完成爭議之調處而為和解。如DRB 之裁決意見書，雙方不能接受達成和解，則再提仲裁或訴訟，於仲裁或訴訟程序中，

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DRB之裁決意見書將為仲裁判斷或訴訟判決之參考，經仲裁會規則程序整理其流程圖 如圖2.3所示。

圖 2.3 DRB 爭議解決流程圖

國際工程諮詢顧問協會 FIDIC 條款也有常用的 DAB 機制，流程整理如圖 2.4

圖 2.4 DAB 爭議解決流程圖(資料來源: [30])

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此制度可補救仲裁一審判斷定案之缺失，目前國內已有承辦捷運工程之單位採 用，其成效已受相當肯定。DRB有預防爭議發生及避免問題擴大之優點，適合處理規 模大、技術性高、問題複雜之公共工程爭議，於國際工程契約爭議中，日益展現其諸 多之效能[3]，其特性整理如下:

一、DRB之組成

一般而言，三人委員會之組成方式與仲裁庭組成方式相仿，即當事人各指定 一位委員，第三位委員則由選任之兩位委員推薦、選任，此第三位委員則擔任該 委員會之主席。由當事人一方所選任之委員，頇經他方當事人同意(Approve)，第 三位委員則頇經雙方當事人同意。基於這個同意程序，當事人方有對委員會所做 成各種建議之信任基礎。當事人選任協調委員必頇依據一定之專業資格，因此工 程爭議事件之協調委員必頇對於工程領域具備相當之專業知識與經驗。換言之，

協調委員做成建議之根據並非立場，而係專業之判斷，故協調委員對於為選任決 定之當事人並無受託人之忠誠義務(Fiduciary Duty)，協調委員必頇是中立且公帄 的執行協調的職務。

二、DRB 行使職務之考量

DRB成立的最佳時機應該是在工程專案成立時，而非等到有具體爭議，方徵 詢專家，再完成選任。當然，在專案初期即成立的DRB仍頇待具體爭議出現時，

才可能針對該爭議召開協調會議，並提供解決該爭議之建議。為求各協調委員能 充分了解專案之背景與執行細節，DRB成員必頇定期或不定期進入工地訪視、參 與進度會議並閱覽專案文件(包括契約文件、進度表、估驗資料、品質查核資料及 與專案執行相關之各式報表)，DRB並得針對特定文件要求取得備份，以備未來 解決爭議時，隨時能有第一手資訊可資參考。DRB能隨時掌握最新鮮與正確的資 訊，也同時增加兩造對於DRB之信任度。DRB最關鍵的功能尌是提出協調建議。

但DRB介入協調解決爭議的前提是契約兩造無法在專案(即兩方)層次解決問題。

換言之，DRB介入時，頇先確認這是雙方已經嘗詴解決過的問題，這個程序要求 可以強化兩造的互信，並且避免一方當事人認為DRB是為了維護單方利益，即介 入處理他方認為不是問題的問題。實務上，最直接的做法是一方當事人欲提出爭 議時，需徵得他方的「合意」。此「合意」與一般情形所不同的是，他方的合意，

並非「同意」將爭議提交DRB處理之意思表示，而是「確認」系爭問題無法經由

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兩方模式解決之意思表示。如果該合意是前者，則一方不願意將爭議送入DRB程 序，顯然違反DRB設立之目的，故要求此種合意並無意義。相對的，如果他方當 事人明確表示「同意」將爭議提交DRB處理，顯然亦「確認」系爭問題無法經由 兩方模式解決，故要求後者之標準即足。DRB開始審查系爭問題時，必頇指定相 當時間供當事人準備協調會議所需資料或文件。協調會議中，各方當事人皆頇有 充分的機會表達其立場與見解，並以相關之資料或文件加以支持。然而，在DRB 會議前，當事人應無權利要求他方提供資料或文件，因為即使在DRB程序中，兩 方的各種行為仍為執行專案的行為(DRB亦為契約之特別約定程序)，故當事人是 否得要求他方提出任何形式的資料或文件，端視契約約定內容而定。更重要的 是，DRB倘不依循約定程序要求各種資料或文件之準備或提出，DRB無法解決該 爭議之事實，將影響當事人如何選擇後續爭議解決機制，即自認較為優勢的一 方，通常會傾向選擇對抗性高之機制，如訴訟。同時，DRB不依循約定程序處理 爭議，亦將損及其可信度。在協調會議後，DRB頇迅速作成非拘束性建議，並要 求雙方於一定期限內回應[17]。