產業分析之策略理論

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第二節 產業分析之策略理論

自資本主義興起，企業間無不爭相尋求一個最好，或是最佳的生存方式。而對於 企業策略的見解更如百家爭鳴，各個管理大師皆有其獨到的見解。本節將從策略的定 義開始談起。

Chandler(1962)率先定義策略，係指長期性的根本目標與目的之確立，以及為實 踐該目標所採取的一系列行為與資源配置的過程。Andrews(1971)認為，策略是目的、

企圖(purpose)、目標模式(patterns)，以及為達成所制定之目標，該以何種方式去定義 公司所處的事業定位，而公司又應該是甚麼樣子。上述兩位學者的定義，顯見初期的 策略之於企業而言，像是尋找自我，做出確切的自我定位。爾後，因應不同的環境變 化，繼起學者認為策略是整合組織的主要目標、政策和行動過程的一種整體模式與計 畫。建構良好的策略有助於組織依據自身的相對優劣勢、環境變動、以及預期競爭對 手的未來行動等做出資源配置(Quinn, 1980)，簡而言之，為能有效取得同業間的競爭 優勢，企業需要策略，也因此，策略之於企業而言是一種意圖(Ohmae, 1983)。 這種 意圖決定了廠商事業活動的架構，並提供了協調這些活動的指引，促使廠商的所言所 行能應付且影響環境，甚至強而有力的策略，能讓企業成為努力想成為的組織典型；

Besanko et al. (2000) 因此彙整了多位學者對於策略的看法，認為典型的組織策略包 括:

1. 策略必須要能處理組織所面臨的重大決策，而這些決定最終會影響組織的成 敗。

2. 策略是一致的行為表現，這意味著策略一旦開始執行就難以撤銷。

3. 策略性的決策塑造了廠商的競爭角色與集體了解，這種集體了解會指引廠商 如何在其競爭環境中邁向成功。

所謂的策略必須要能告訴組織成員，如何達成目標與部署資源，並非僅只是目標 的詳述，或是如何建立目標的指導受測，目標乃是根據組織政策成立，是統治而非管 理的議題，手段則是用來控制資源。政策和目標都還只屬於目的陳述階段，策略與戰

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時期 1950-1960 1960-1970 1970-1980 1980-1990 1990-2000 2000 以後 價值 預算規劃

資料來源: Robbins(2006)

在不同的營運環境下，伴隨著總體與任務因素的影響，策略理論不斷演進，從以 上的論述可知，為求生存，企業策略在不同的時代中有不同的樣貌。然而，不管企業 身處於哪個時代，為了利潤極大化的追求，企業在策略的規畫上，必須徹頭至尾，了 解外部環境、也了解自己，有鑑於此，對於營運環境的掌握相當重要。接續，本研究 將介紹三項常用於營運環境分析用之策略理論，分別為總體環境分析架構:經濟 (Economic)、政治(Political)、社會(Social)與科技(Technological)、五力分析(Five forces analysis) 與 SWOT 分析。

一、 總體環境分析架構

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PEST 分析是利用環境掃描分析總體環境中的經濟(Economic)、政治(Political)、

科技(Technological)與社會(Social)等四種因素的一種模型。在上述的四項，是利用環 境掃描分析總體環境中的經濟(Economic)、政治(Political)、科技(Technological)與社會 (Social)等四種因素的一種模型。這也是在作市場研究時，外部分析的一部份，能給 予公司一個針對總體環境中不同因素的概述。這個策略工具也能有效的了解市場的成 長或衰退、企業所處的情況、潛力與營運方向。

(一)、 政治(Political)

政治因素包含了勞工法律、環境管制、租稅政策、貿易限制、政治穩定與關稅。

(二)、 經濟(Economic)

經濟因素有經濟成長、匯率、利率和通貨膨脹率。

(三)、 社會(Social)

社會因素通常著重在文化觀點，另外還有年齡結構、健康意識、人口成長率、工 作態度及安全需求。

(四)、 科技(Technological)

科技因素包含生態與環境方面，決定進入障礙和最低有效生產水平，影響委外購 買決策。科技因素著重在研發活動、自動化、技術誘因和科技發展的速度。

二、 SWOT 分析

SWOT 分析基本上是在探討「競爭環境的認知程度」(level of understanding competition)在此過程中，發展的機會往往潛藏在問題當中。

Weihrich(1982)曾經提出，將內部之優勢(strengths)、劣勢(weakness)與外部之機會 (opportunities)及威脅(threats)等相互配對，利用最大的優勢和機會、及最小之劣勢與 威脅，以界定出所在之位置，進而研擬出適當的因應對策，分成四種策略：

(一)、 SO 策略，即依優勢最大化與機會最大化(Max- Max)之原則來強化優勢、

利用機會。

(二)、 ST 策略，即依優勢最大化與威脅最小化(Max- Min)之原則來強化優勢、

避免威脅。

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資料來源： Weihrich,Heinz(1982),”The SWOT Matrix-A Tool for Situational Analysis”, Long Range planning ,Vol15,No.2 , P.60

三、 五力分析 為機會，因為它是讓公司賺取更多利潤(Jones, Hill ,2012)。

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資料來源：Michael Porter (1985), Competitive Advantage, p.23 圖 2.2 波特五力分析模型

隨著產業條件的改變，這些作用力的強度大小可能會隨著時間變化，管理者的任 務，是要了解這些作用力的消長如何帶來新的威脅與機會，並做出適當的策略回應。

以下先針對五項作用力的定義與內涵說明。

(一)、 買方的議價能力（Bargaining Power of Buyers）

議價能力是指買方可以降低公司所收取的價格，或是要求更好產品或服務質量的 能力，因而使公司成本提高的能力。藉由降低價格與提高成本；陳彩稚(2012)指出，

企業所屬產業的消費者特性，對於企業之產品研發以及生產，必然有重大影嚮力。因 為企業經營之最終目的，乃是將產品銷售至消費者手中，故對於買方而言，有力量的 買方能夠取得更多產業的獲利，因此，有議價能力的買方被視為是一個威脅。

(二)、 潛在進入者的威脅（Threat of New Entrants）

任何一個產業，只要有可觀利潤，必定會招來其他人投資這項產業。而投資又會 造成產業的利潤率下降、價格回落、產量增加，並衝擊原有現有企業的市場占有率，

統稱為進入威脅。進入威脅的大小取決於兩個因素：一是現有企業的報復手段，二是 進入障礙的高低。

現有 競爭 者 潛在 競爭 者

買方

替代 品 供應

商

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(三)、 替代品的威脅（Substitutes）

替代品是指能夠滿足相似顧客需求的不同產業的產品。高替代性產品的存在，表 示強烈的競爭威脅，因為這會限制產業中的公司産品價格，進而更限制了公司的獲利。

如果一個產業的產品有較少的相近替代品，則替代品的競爭力較小，產業中的公司就 有較高機會可以提高價格並獲取額外利潤。

(四)、 同業競爭者的競爭程度（Rivalry）

競爭是指產業內公司間相互爭奪市場占有率；現有企業之間的競爭時常表現在 價格、廣告促銷支出、產品介紹、產品設計、售後服務等方面，其競爭強度與許多 因素有關。激烈的競爭表示著更低的價格、更多非價格競爭的支出，或兩者兼具。

因為激烈競爭降低了價格，提高了成本，使得產業利潤受到壓縮。所以，會對現有 公司的激烈競爭，造成獲利能力極大的威脅。但若競爭沒有這麼激烈，公司就有可 能提高價格，去降低非價格競爭的支出，進而獲得較高的利潤。產業內現有公司之 間的競爭強度，有下列四個因素的函數：（1）產業的競爭結構（2）需求條件（3）成本條 件（4）產業退出障礙的高度（Jones and Hill, 2012）。

(五)、 供應商的議價能力

所謂供應商，是指提供某些投入品給產業的組織，例如服務、原物料、勞力。供 商的議價能力是指供應商可以提高投入品的價格，或利用其他方式使產業成本提高的 能力，例如提供劣質的投入品或服務。議價能力高的供應商，會提供產業中公司的成 本，榨取產業利潤。因此，高議價能力的供應商是一種威脅。相反地，若供應商的議 價能力弱，則產業中的公司就有機會可以要求降低原料價格，並要求更高品質的原料

（Jones and Hill, 2012）。

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